Rapport de stage





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date de publication19.10.2016
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COLIN Clémentine

RAPPORT DE STAGE :
La gestion de l'emploi dans un contexte international, des nouveaux enjeux pour les entreprises: le cas d'Air France-KLM

Enseignant référent : Jean-Louis DAYAN

Université Panthéon Sorbonne Paris I

2006/2007

Remerciements


Je tiens tout d’abord à remercier ma responsable de stage, madame Michèle Dubernay, qui est restée disponible tout au long de mon stage et qui m’a expliqué le fonctionnement du service Ressources Humaines du Commercial International d’Air France et qui a pu répondre à mes différentes questions.

Elle a su m’intégrer au sein de l’équipe et m’a permis de m’enrichir d’une nouvelle expérience au sein d’une grande entreprise.
Un grand merci également à tous les collaborateurs avec lesquels j’ai été amenée à travailler, pour leur amabilité et leur disponibilité et qui ont contribué au bon déroulement de mon stage.
Je remercie également l’université Paris 1 et en particulier M. Jean-Louis Dayan de nous offrir la possibilité dans notre cursus d’effectuer une longue mission au sein d’une entreprise.

SOMMAIRE

Avant Propos 4

Introduction 5

Conclusion 7

Bibliographie 9

Ouvrages 9

Sites Internet 9

Autres documents 9



Avant Propos



Le thème traité dans ce rapport est celui du rôle de la fonction Ressources Humaines au moment d’une fusion d’entreprise et vise plus précisément à s’interroger sur les politiques, les stratégies et les nouveaux enjeux des ressources humaines dans un tel projet.

Le contenu de ce rapport aura une double origine. Partant d’un constat théorique, j’exposerai ma réflexion personnelle de par l’expérience professionnelle que j’ai vécue durant 6 mois (de Juin à Décembre 2007) en entreprise.

C’est dans le groupe Air France KLM, dont le siège social se situe à Roissy en France que l’intérêt pour le thème ici traité trouve ses origines. Je n’ai pas eu une mission sur le long terme mais plusieurs missions se rapportant pour la majorité au « rapprochement » Air France KLM et donc à la gestion de l'emploi à l'international.

J’ai effectué mon stage au sein de l’entité Ressources Humaines du Commercial International. En quelques mots, le Commercial International est la seule direction à réaliser plus de 50% du chiffre d’affaires de toute l’entreprise. Elle est au front du rapprochement Air France KLM en étant avec le Cargo le pionnier de tous les changements majeurs concernant l’organisation ou le mode de fonctionnement.

Dans les ressources humaines, du Commercial International, il y a trois niveaux.

Un premier niveau qui représente les ressources humaines au niveau du siège, ce qu’on appellera l’Etat Major. Cette entité est en charge de la gestion des ressources humaines au niveau du Commercial International.

Un deuxième niveau plus restreint au niveau des Centre de Lignes. Les Centre de lignes sont des pôles qui vont regrouper des zones géographiques. Nous en distinguons cinq: l'AMO (Afrique Moyen Orient), l'APC (Asie Pacifique); le COI (Caraïbes Océan Indien), l'AME (Amériques) et l'EUR (Europe et Afrique du Nord). Les Centres de Lignes ont été créés comme des PME (Petites et Moyennes Entreprises) avec un directeur, un responsable ressources humaines, un directeur commercial, un directeur financier etc...

Enfin, un troisième niveau qui rassemble l'ensemble des ressources humaines dans les délégations. Par délégations, il faut comprendre pays desservis par Air France ou par KLM. Il s'agit des opérationnels terrains. Ils vont être responsables ressources humaines dans les escales d'Air France.

Mon stage se situait dans l'état major. Rattachée directement à la gestionnaire des cadres, j'ai pu être impliquée dans de nombreux dossiers. Les principaux furent:

  • La gestion du tableau de bord de la mobilité: mettre à jour les mouvements des cadres pour permettre de réaliser des analyses graphiques par la suite. S'agit-il d'une mobilité interne, d'une mobilité externe?

  • La mise en place d'une base de descriptions de postes qui regroupent l'ensemble des fiches de postes de tous les cadres du Commercial International.

  • La participation au chantier « Hay » dans le cadre du rapprochement Air France KLM. Nous verrons par la suite, la portée d'un tel projet.

  • La mise en ligne d'annonces, tri de CV, et présélection téléphonique de candidats en apprentissage.




Introduction



Les entreprises doivent faire face à plusieurs défis nouveaux liés notamment à la globalisation des marchés. Les organisations modernes sont désormais confrontées au changement qu’il soit d’ordre structurel, technique ou financier. Ce changement a différentes origines Il peut provenir d’une décision stratégique comme d’une adaptation à des variations d’environnement. Le changement est donc devenu la préoccupation centrale des gestionnaires d’aujourd’hui. Ce besoin de diversité lié au changement souvent négligé à l’époque des 30 Glorieuses devient de plus en plus ancrée dans les entreprises depuis 1980. Cette diversité a été renforcée par l’internationalisation des entreprises et la recherche toujours plus grande de complémentarités avec les entreprises étrangères.
L’histoire d’Air France commence par une société anonyme née de la fusion des cinq compagnies principales du transport aérien français en 1933.

KLM Royal Dutch Airlines, compagnie néerlandaise du transport aérien est née le 7 octobre 1919. Le 3 mai 2004, Air France et KLM se sont « rapprochées » et ont formé le groupe « Air France – KLM ». Depuis le 6 mai 2006, le groupe Air France – KLM est régi par le droit commun des entreprises privées. Le rapprochement permet à chacune des entreprises de garder ses propres statuts. Ainsi les ressources humaines d’Air France KLM mues par la volonté de s’adapter à la progression de l’entreprise sont en pleine restructuration et évolutions tant dans les méthodes de travail que dans les outils mis en place et utilisés par les acteurs de la fonction RH.
Ce rapprochement a abouti à la création du premier groupe européen de transport aérien. La réussite de l’offre publique d’échange sur KLM permet au nouveau groupe, fondé sur le concept un groupe, deux compagnies, trois métiers, d’engager rapidement sa stratégie. Trois niveaux de priorités ont été dégagés :

  • la poursuite de la maîtrise des coûts pour chaque compagnie,

  • la mise en œuvre des synergies,

  • le développement de l’alliance SkyTeam avec l’entrée simultanée de KLM, Northwest Airlines et Continental Airlines (initialement partenaires de KLM)

Les trois métiers étant: le transport de passagers, le transport de fret (marchandises) et les services de maintenance et d'entretien aéronautique.

La première étape du rapprochement Air France KLM s’est effectuée sur une période initiale de 3 ans qui se termine en mai 2007. C’est autour des valeurs communes d’écoute, de respect, de confiance que le rapprochement s’est réalisé dans la recherche du consensus, le dialogue et l’équité, plus ou mois rapidement selon les entités et les métiers.
Les enjeux de la gestion des ressources humaine sont d’autant plus considérables que Air France KLM est un groupe à dimension internationale, composé de 71600 collaborateurs dont 40% en France et DOM TOM.

L’entité Ressources Humaines du Commercial International a pour mission de gérer l’ensemble des Ressources Humaines de l’état Major et des délégations (bouts de lignes).
Le service ressources humaines du commercial International est divisé en plusieurs pôles  (voir annexe 2):

  • Le pôle Gestion des Cadres et Ressources Humaines Cadres : en charge de la gestion individuelle et collective des cadres du commercial international, du pilotage de la mobilité interne et transverse, de la consolidation et arbitrage dans l’emploi, de la classification des postes et de l’interface entre le Corporate et le réseau RH (voir annexe 3)

  • Le pôle Emploi et Méthodes : en charge du contrôle de gestion sociale, et de la gestion individuelle et collective des personnels non cadres.

  • Le pôle Développement RH, relations KLM et Formation : il anime les démarches de développement des ressources humaines. Il est l’interlocuteur désigné du CI pour l’ensemble des questions RH liées au rapprochement AF-KL et assure à ce titre l‘interface avec la DRH centrale, les Centres De Lignes et les services concernés des deux Compagnies. Il anime le Service Formation du Commercial International.

  • Le pôle relations sociales : assure le bon fonctionnement des instances légales de représentation du personnel (DP Personnel Navigant Commercial, Personnel Sol...) dans le respect du cadre juridique et traite au quotidien l’ensemble des relations avec les représentants du personnel et les syndicats.


Si l’entreprise est désormais rentrée dans le champ du droit commun et cela implique la transposition des textes, sa réalité nécessite pourtant un développement continu de la conduite de changement.
Nous allons voir dans ce présent rapport dans quelles mesures l'internationalisation de l'entreprise Air France a induit de nouvelles problématiques au niveau de la gestion de l'emploi des cadres?

Pour ce faire, nous nous poserons plusieurs questions. Quel est le rôle des Ressources Humaines au moment d'un rapprochement? Comment gérer la culture d'entreprise à l'international dès lors qu'il existe un collectif de travail important? Quels sont les nouveaux enjeux liés à un rapprochement? Comment la gestion de l'emploi évolue face à ses nouveaux enjeux?
Nous verrons dans une première partie le rôle des acteurs de la fonction ressources humaines au moment du rapprochement de deux entreprises et les nouvelles problématiques d'emploi pour voir ensuite les outils et politiques communes mises en places et enfin les limites qui peuvent exister afin de voir les différentes préconisations.

Conclusion



Air France gagnera à terme, dans sa fusion avec KLM, des parts de marché, un modèle de croissance due à la complémentarité des Hubs et surtout un mode de fonctionnement simplifié et plus adapté à un marché concurrentiel.
Du côté du Commercial International, les transformations de l’organisation ont été également importantes avec le départ du personnel navigant commercial et bientôt de la logistique produit vol et l’arrivée prochaine d’un directeur d’origine néerlandaise.

Pour favoriser le dialogue social au niveau du groupe, le comité de groupe Air France KLM a été créé.
Du côté des Ressources Humaines, on remarque que L’essentiel des politiques RH est d’intégrer et faire jouer les acteurs à l’occasion de la fusion

La période de rapprochement (2004-2007) est celle de la confirmation des transformations de la fonction RH. Les modes d’organisation de la fonction RH sont simplifiés en regroupant les services traitant de problématique proche et en restructurant la formation d’Air France. L’organisation reflète une plus grande délégation. Cette période a été également marquée par l’innovation avec le développement des e-service RH. L’enquête est une aubaine pour les managers. Cela permet de prendre en compte les revendications des salariés et d’adapter ainsi la politique RH.
Nous remarquons également que les ressources humaines étaient au cœur du changement durant cette période. Pour assurer, l’accompagnement des salariés, des innovations procédurales ont été mises en place. Nous observons une modernisation des ressources humaines bien engagées.

Le rapprochement via la mise en place de manager conjoint a impacté les ressources humaines. Pour pouvoir travailler ensemble, de nouveaux groupes de travail se mettent en place.

Les ressources humaines sont impliquées au titre des changements techniques, organisationnels et sociaux.
Nous pouvons dire qu’Air France tire profit de son rapprochement avec KLM. Il n’y a eu aucune suppression d’emplois suite à cette fusion. Tout a été mis en place de manière à motiver les salariés. Toutes les mobilités internes ou externes vers d’autres entités ont été bénéfiques pour les salariés et pour l’entreprise. Néanmoins, de nombreuses mobilités ne sont pas formellement communiquées (il n’y a pas d’annonce sur la base interne). Les salariés se plaignent de ne pas avoir de visibilité sur leurs carrières et encore moins sur la gestion de leurs carrières. Parfois, la règle de « transparence » afin de fluidifier la mobilité est laissée de côté.

. La revue ESPACE apparaît comme un Hub de la mobilité dans la mesure où toutes les informations de tous les salariés sont centralisées au niveau d’un seul document (comme une plateforme aéroportuaire qui reçoit tous les voyageurs). Cet outil constitue un outil stratégique pour le développement d’Air France.
L’essentiel des politiques RH est d’intégrer et faire jouer les acteurs à l’occasion de la fusion. Le bilan paraît néanmoins mitigé pour le moment. Il existe encore un décalage culturel et un décalage au niveau de l’organisation.

Pour beaucoup d’entreprise, la transition est une étape très sensible. Il s’agit d’un travail lourd qui existe avant, pendant et après la fusion.

Il apparaît donc que la cohérence entre la stratégie de l’entreprise et les politiques RH ne suffit pas s’il manque de moyens concrets correctement mis en œuvre pour la soutenir.
Nous pouvons supposer que dans quelques années, l’entreprise aura entièrement intégrée cette fusion, mais un autre problème apparaîtra celui du déséquilibre au niveau de la pyramide des âges.

Ne faudrait-il pas que cette entreprise réexamine sa politique de recrutement parfois rigide pour pouvoir faire face au Papy Boom et à l’arrivée massive de jeunes diplômées ?

Bibliographie




Ouvrages





  • CAHUC Pierre, ZYLBERBERG André : Microéconomie du marché du travail Repères n° 354, janvier 2003




  • Godelier Eric,  La culture d’entreprise, Repères n° 410 Septembre 2006




  • Stambouli M, L’économie du travail : des théories aux politiques, Armand Colin, 06/2005




  • Valeyre A et Lorenz E, « Les nouvelles formes d’organisation du travail en Europe » - In connaissance de l’emploi – Centre d’étude de l’emploi – N° 13, Mars 2005




  • Supiot A. Au-delà de l'emploi : Transformations du travail et devenir du droit du travail en Europe, Flammarion, 12 mars 1999



Sites Internet








  • Intralignes Air France



Autres documents





  • Bilan social d’Air France




  • Com’in




  • Plan d’action Commerciale




  • Concorde




  • Flash actu




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