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Il existe donc un avantage, un profit à tirer de tout industriel qui sur son marché sera le premier à proposer à son client de travailler avec de l’échange de données informatisées. Par contre, tout industriel qui ne pourra pas répondre favorablement à un de ses clients qui, le jour venu, lui demandera d’échanger ses données, sera handicapé vis à vis de son concurrent. Au mieux, il lui sera nécessaire pour ne pas risquer un déréférencement de ses produits, de compenser financièrement la charge de travail supplémentaire générée par cette absence.

Dans ce cadre, Casino dans la Tribune de l’Expansion du 12 avril 1991 déclarait que les seules économies de saisie et de ressaisie représentait un gain de 5 millions de francs par an.

II.1.b L’utilisation des données Scanning :

« L’âge de l’argent fut celui des fabricants, l’âge de l’information sera des commerçants qui dominent les fabricants par la supériorité qu’ils auront dans la connaissance des marchés. » M. Bon, Ancien de Carrefour.

Les principales enseignes qui, récemment, ont pris conscience de leur retard sur le sujet, mettent en place des bases de données produits qui recensent la totalité des codes des produits référencés chez elles.

Les bases de données sont le préalable à un travail d’études en profondeur sur les données scanning. Certaines enseignes sont déjà prêtes à collaborer avec les industriels.

Les objectifs sont, entre autres, le réapprovisionnement automatique assisté par ordinateur limitant par voie de conséquence les ruptures de stock, la mise en place de réunions de travail commun entre l’industriel et le distributeur permettant de déboucher, en matière de merchandising, et grâce à des bases différées communes, sur des recommandations objectives et des planogrammes fiables

II.1. c Le profit réel dégagé par produit (P.D.P) :

« Nous n’avons pas de doute sur l’intérêt de la démarche PDP: elle nous permet d’optimiser l’espace en magasin, de mieux gérer les stocks, d’améliorer la circulation interne des produits, de connaître le vrai profit réalisé. Elle nous permet aussi de rendre nos relations avec les fabriants plus constructives » C.de CROMBRUGGHE (Delhaize le Lion, 1993).

Le PDP se calcule à partir de l’évaluation des coûts directement imputables au produit depuis son stockage jusqu’au linéaire. Cette évaluattion, qui s’apparente à une approche comptable analytique, est réalisée à partir du chronométrage du temps passé à effectuer chacune des tâches.

Le PDP permet pourtant à un industriel de pouvoir mieux adapter son produit dans sa taille, dans sa forme, dans son conditionnement, dans sa gamme, etc. Et donc d’améliorer le service qu’il peut rendre à son client. Rappelons à ce sujet les exemples des marques Orangina avec sa bouteille initialement en forme de poire devenue rectangulaire dans les circuits alimentaires, la marque Lesieur, avec son format carré pour ses bouteilles d’huile d’olive….

Le PDP permet aussi à l’industriel de mieux ajuster sa politique commerciale à la réalité du terrain en modifiant ses unités logistiques comme les formats des palettes ou tout simplement son barème de ristournes en fonction des fréquences, des heures ou encore des modes de livraisons. En matière d’analyse merchandising, il permet enfin de calculer la réelle rentabilité des marques nationales par rapport aux marques distributeur ou premiers

prix en y intégrant des éléments de flux logistiques, rotation au point de vente ou même délais de paiement.

Laissons parler le groupe Casino qui mène aujourd’hui une vrai démarche PDP: « celle-ci consiste à prendre la marge brute d’une famille et à en défalquer les budgets publi-promotionnels des fournisseurs afin d’obtenir la marge nette. Nous en soustrayons ensuite le coût logistique, de l’entrepôt au magasin, les frais financiers- délais moyen de stockage et délais de paiement- et le coût d’occupation du magasin », explique Christian Couvreux, directeur des achats et de la logistique de Casino.

D’un point de vue distribution, on peut aussi rajouter que le seul critère profit réel dégagé par produit ne suffit pas pour définir un asssortiment. Il faut raisonner au niveau du rayon ou du département car l’objectif du distributeur est d’optimiser la totalité de sa surface de vente. sont d’une grande utilité.

III.2 La logistique :
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