Plan introduction





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«  Ce fait figure de nouveauté, c’est la soudaine acuité du savoir-faire logistique. Il ne suffit plus que l’intendance suive, mais bien plutôt qu’elle devance et qu’elle accompagne, dans un certain effort de rationalisation et d’optimisation. » Nicolas FINET (1988).


La logistique est l’ensemble des techniques visant à assurer dans les meilleures conditions de coût et de délais, la mise en place et la circulation des facteurs de production et des produits finis.

L’importance de la logistique a été nouvellement reconnue dans l’entreprise avec le souci de réduire les coûts d’acheminement des produits entre les divers intervenants dans les domaines de l’approvisionnement, de la production et de la manutention.

Or du côté des distributeurs, à chaque fois que le chiffre d’affaires d’une chaîne a augmenté, par l’accroissement du nombre de magasins par exemple, les charges dont celles afférentes à la logistique, ont augmenté plus que proportionnellement.

D’un autre côté, il n’est pas rare de rencontrer des entreprises dont les sorties usines progressent davantage que celle de leurs concurrents et qui pourtant voient leurs stocks dans les magasins d’une enseigne et par voie de conséquence leurs stocks en surface de vente (linéaire) régresser au profit de ces mêmes concurrents. Les entreprises en question savent stocker dans les entrepôts de l’enseigne mais savent moins faire sortir leur produit de ces mêmes entrepôts aux points de vente ; quelles peuvent être les raisons ?

Probablement une connaissance insuffisante du mode de fonctionnement des entrepôts de l’enseigne en question au niveau des méthodes de stockage et de livraison au magasin.

En logistique, une simple observation du travail quotidien de chacune des parties, industriel comme distributeur, doit permettre de déceler des anomalies souvent facile à corriger et donc conduire à des économies de charges significatives. On évoquera ici une listes de dysfonctionnements simples comme l’utilisation de palettes différentes (80X120 au lieu de 100X120), une lisibilité insuffisante des codes barres due à l’impression mal placée ou suremballage, une mauvaise préparation des commandes, etc.

Au-delà de la simple observation, riche en elle-même au niveau de gains de productivité simples mais rapides, l’amélioration de la logistique constitue le principal enjeu de l’amélioration du service distributeur : on parlera ici de flux tendu. Qu’en est-il ?

La gestion en flux tendu permet de limiter les stocks en réserve et d’éviter les ruptures de stock.. « Il faut pouvoir livrer la bonne quantité du bon produit au bon endroit et à la bonne heure ». L’amélioration de la gestion logistique repose alors sur une parfaite connaissance et maîtrise de l’information. C’est la raison pour laquelle il a été tant insisté sur les échanges de données informatisées qui prennent ici toute leur importance : ajuster livraisons des entrepôts en fonction des prévisions de vente des points de vente, déterminer les commandes en fonction des niveaux des stocks négociés, des délais de livraison et des conditions de transport.

Du degré de qualité de la logistique dépend une grande part des performances.

Il est certain que le Trade marketing et son esprit trouvent dans la logistique un champ d’application et tout particulièrement dans les aspects techniques.

III.3 L’offre produit :

« Le fournisseur idéal est celui qui fabrique des produits à marque bien positionnés au bon endroit, auprès du bon consommateur et qui peut me fabriquer des marques de distribution. » Mr. Pecquereux, Auchan

Les objectifs marketing des enseignes et la nécessité de trouver de nouveaux axes de positionnement poussent les enseignes à travailler différemment leur offre produit.

Un des maîtres mots de marketing des trente dernières années a été et est encore la fameuse DN/DV du panel Nielsen. Combien de responsables commerciaux ou de chefs de produits n’ont-ils pas négocié avec leur client pour atteindre, ou pour tenter d’atteindre, les 100% de DN/DV au risque de donner des ristournes et autres moyens commerciaux démesurés par rapport aux volumes supplémentaires escomptés ?

A un objectif pur et dur de 100% de distribution numérique et valeur, les responsables commerciaux des industriels devront préférer dorénavant l’analyse et la compréhension des choix marketing de leur client en matière d’assortiment puis, en connaissance de cause, alors optimiser les leurs en fonction de leur portefeuille de marques et de conditionnements? Dans un même esprit, ils devront répondre à la question : faut-il fabriquer ou ne pas fabriquer des marques distributeur ou premier prix ?

A ce stade, il paraît intéressant de rappeler les visions opposées du fabricant et du distributeur sur le marketing. Pour les premiers, il s’agit du marketing et de la demande dans lequel le fabricant écoute et s’adapte à son client, le consommateur, en répondant à

son besoin. Pour les seconds, on parle de marketing de l’offre dans lequel le distributeur, qui a cette fois l’initiative, provoque l’envie chez ses clients, les consommateurs, en se positionnant par rapport à ses concurrents, les autres distributeurs, et en demandant au fabricant d’adapter sa production.

Mais, sur quels critères les enseignes vont-elles sélectionner leurs assortiments ?

En France, le nombre de références de produits de grande consommation dans un hypermarché moyen est passé de 4568 en 1987 à 7347 en 1991 ; les nouvelles références lancées par les producteurs de ces produits s’élèvent à 33076 par an en moyenne sur les cinq dernières années, soit 100 nouveaux produits chaque jour.

Devant l’impossibilité pratique des acheteurs de tout connaître, l’acheteur de l’enseigne doit trancher et fixer les tailles d’assortiment en fonction de la surface de vente moyenne de ses magasins. Il n’existe pas de règle d’or en matière de taille d’assortiment, l’important pour une marque est de décider puis de respecter fidèlement son choix. A un assortiment étoffé qui amènera une forte attractivité pour le consommateur, une répartition des risques en matière d’approvisionnement et une optimisation des ristournes de gammes, certaines enseignes préféreront un assortiment court qui favorise la maîtrise des stocks et des coûts de personnel. Mais attention à l’enseigne qui choisit des assortiments larges nécessitant des investissement en logistique et en hommes.

Aujourd’hui, les distributeurs sont encore pour certains des « suiveurs » qui déterminent leur nombre de références en année N par rapport aux évolutions de linéaire accordé en année N-1, mais avec la connaissance des données scanner par article, le marketing d’enseigne étendra peu à peu son influence.

Une fois la taille de l’assortiment d’un marché donné résolue se pose la question de la composition des assortiments proposée aux consommateurs. Pour ce faire, le distributeur doit répondre aux trois questions suivants :

  1. Comment segmenter mon marché ?

  2. Dois-je proposer des marques propres à mes clients ?

  3. Faut-il offrir à ma clientèle des conditionnement spécifiques de marque ?

Parallèlement, l’industriel, après avoir étudié chacune des politiques enseignes au niveau des offres produits se prépare à répondre à ces questions :

  1. Comment aider les enseignes à mieux appréhender la segmentation d’un marché ? Comment optimiser à cet effet mon portefeuille de marques, de conditionnement et de variétés ?

  2. Faut-il fabriquer des marques distributeurs pour les enseignes? Si oui, pour lesquelles ? Dois-je investir par voie de conséquence sur le segment des premiers prix ?

  3. Dois-je produire des conditionnements spécifiques de mes marques ? Si oui, pour quelles enseignes et pour quel planning? Comment faire pour ne pas apparaître discriminatoire ?


III.3.a La segmentation du marché

« Il y a 25 ans, une jeune femme consacrait 80% de son budget à sa garde-robe et à sa beauté. Aujourd’hui, à la place, elle achète des meubles, un magnétoscope, un billet pour les Antilles. Mes concurrents directs ne sont ni Montana, ni Mugler , ni Gaultier, mais plutôt Sony et le club Med. » D. HECHTER.

L’organisation du linéaire d’un marché dépend de la segmentation du marché. Jusqu’à maintenant, les distributeurs ont bien souvent reproduit dans leur linéaire les nomenclatures des industriels. Or, ces derniers travaillent la plupart du temps en fonction des habitudes techniques de production. Prenons des exemples : la segmentation des papiers toilette dépend du nombre de feuilles : bullecorde, crêpé ou ouaté. Celle des bières

dépend du degré d’alcool : spéciales ( moins à 5,5), luxe ( de 4,4 à 5,4), bocks ( de 3, 3 à 3,9), sans alcool 5moins 1,2), celle des cafés, de la composition des cafés : moulus ou en grains, arabica ou robusta décaféiné ou pas. Certes, ces segmentations selon les structures sectorielles des fabricants ont pu évoluer en fonction de la sophistication ou de la banalisation du marché : bas de gamme, moyen de gamme ou haut de gamme en fonction du prix ; en lot multiple, en lot simple ou à l’unité ,

Le scanning, avec ses nombreuses études comme le panel Scan7000 de Nielsen et ses indices de switch et de proximité, va permettre de faire évoluer les segmentations. Il permet d’une part de définir les achats des consommateurs au niveau de l’offre produit par rapport à une fonction, un acte ou un moment de consommation et non plus par rapport à une classe de produits. On parlera ainsi du concept « grignotage » dans lequel la barre enrobée Mars n’est plus la concurrente de la confiserie de chocolat classique, des biscuits etc. On évoquera le moment de consommation qu’est l’apéritif où se retrouvent sur la table du consommateur en concurrence aussi bien des boissons alcoolisées type bière, whisky, porto, etc. et des boissons non alcoolisées type Cola, Perrier, jus d’orange ou de tomate. Il permet d’autre part d’identifier les marchés en fonction d’une préoccupation : pour faire du café, il faut une machine électrique, des cornets filtre et du café. Pour satisfaire les besoins de son bébé, la maman a besoin d’acheter des petits pots, des couches culottes et des jouets 1er âge. Enfin, il permet de connaître les clés d’entrée d’un consommateur à l’intérieur d’un marché : ainsi, c’est le conditionnement par 24 bouteilles, par 10 bouteilles ou en boîtes qui détermine l’achat d’une bière luxe alors que c’est la marque pour une bière spéciale.

Une meilleure connaissance de l’achat du consommateur permet au distributeur d’organiser l’ensemble des rayons d’une façon plus pratique, de présenter ses assortiments et linéaires d’une façon plus rationnelle.

L’industriel devra adapter son offre produit à la demande réelle du consommateur en magasin.

Un distributeur ne pourra plus référencer deux conditionnements identiques mais de

marques différentes uniquement sous prétexte de conditions purement commerciales, de budget de référencement ou sous la pression de fabuleux argumentaires présentés par des merchandiseurs fabricant. Le merchandising de papa a vécu ! Finies les démarches professionnelles où l’industriel possédait le savoir et apportait la bonne parole à l’élève distributeur. Terminées les préconisations des fabricants qui faisaient apparaître sur certains marchés des parts de marché cumulées supérieures à 100%. Le nouveau merchandising devra avant tout tenir compte de la segmentation réelle d’un marché auprès des consommateurs ainsi que du cycle de distribution commande-livraison afin d’optimiser les assortiments et linéaires imposés par cette segmentation. Le distributeur est-il intéressé par les mètres d’or du merchandising basés sur des argumentaires commerciaux? Ne préfère-t-il pas travailler avec le fabricant sur la connaissance de la segmentation, sur son conseil en matière d’agencement, de mobilier, de signalétique, de culture-produit, sur l’aide que pourra lui apporter ce même fabricant dans la maîtrise de la gestion de ses stocks en entrepôt et en magasin, etc ?

Dans cet esprit, le merchandising va devenir une véritable passerelle du partenariat, de la coopération entre fabricant et distributeur avec un discours unique tourné vers le personnage le plus important, à savoir le consommateur acheteur ou client de l’enseigne. Rentabilité de l’espace occupé et qualification de l’offre seront les maîtres mots de ce dialogue. Le merchandising en enseigne se rapproche du marketing chez le fabricant : segmentation de l’offre, effet de la demande, etc. Tandis que le merchandising chez le fabricant devra intégrer l’approche enseigne et donc l’esprit Trade Marketing. Selon Patrick Odend’hal, vice- président de l’IFM et directeur du développement des nouvelles techniques de commercialisation chez l’Oréal, «  le merchandising est un vecteur naturel de l’avancée du Trade Marketing »

Mais quelles sont les méthodes avancées de merchandising dans la grande distribution? Le cabinet Deloitte Touche Tohmatsu a fait une enquête européenne sur la pénétration des nouvelles techniques de merchandising dans le commerce alimentaires, auprès de 170 enseignes européennes et a analysé les domaines suivants : la sélection de

l’assortiment, la planification des promotions, l’établissement des planogrammes, le réapprovisionnement assisté par ordinateur et la fixation des prix.

Pour ce qui concerne la sélection des assortiments, cette étude nous révèle que la moitié des répondants européens seulement possèdent des systèmes spécifiques de sélection d’assortiment et que les critères utilisés par les distributeurs sont la segmentation des historiques de vente, la rentabilité de l’espace magasins, l’analyse de l’offre de la concurrence, le profit direct par produit, l’analyse matricielle qui consiste à positionner les produits en fonction des volumes et des marges et les calculs d’élasticité .

Pour la planification des promotions, le pourcentage d’enseignes utilisant des systèmes est encore plus faible. La France est particulièrement peu équipée malgré l’importance de son activité promotionnelle. Ces techniques utilisées sont dans l’ordre, l’analyse historique des ventes, le rendement des promotions passées, les achats spéculatifs, les études consommateur, Le profit direct par produit et enfin, l’analyse matricielle.

Les systèmes d’aide à l’établissement des planogrammes sont bien implantés en Europe. En France près de trois quarts des commerçants sont équipés. Les systèmes s’appuient principalement sur les délais de livraison, sur

la part à attribuer aux marques propres, sur le rack jobing et sur l’élasticité de la demande.

Les techniques de réapprovisionnement assisté par ordinateur sont encore peu utilisées en Europe : de l’ordre d’un tiers de commerçants. Le marché des progiciels pour ce type des systèmes est encore faible. Les principaux éléments sont la prise en compte de cycle de livraison, les comptages et inventaires, les données issues de scanner de caisse, l’extrapolation des ventes passées – l’avantage premier des systèmes de réapprovisionnement semble être la diminution des ruptures de stock..

Enfin la majorité des répondants à l’étude n’utilisent pas de systèmes spécifiques d’aide à la fixation des prix même dans les pays comme la France fortement concurrentiels

où le positionnement prix joue un rôle décisif. Les relevés de prix des magasins ou enseignes concurrentes, et la segmentation des articles restent les supports les plus employés pour déterminer les prix.

Vis à vis des fournisseurs que sont les industriels, cette étude a mis en évidence le besoin pour les commerçants de recevoir davantage de supports.

Il y a là sans aucun doute matière à réflexion pour les industrielles à travailler dans cette direction en proposant encore plus le service différenciés à leurs clients. Ainsi la planification ou des promotions ou tout ce qui peu aider au réapprovisionnement par exemple doit faire partie de la politique Trade Marketing de l’industriel.

Aux visions antagonistes du marketing de la demande et du marketing de l’offre, deux nouvelles visions se font alors jour : le marketing du partenariat et le marketing guerrier. Comme le précise C.Chain, dans son excellent ouvrage Distribution : la révolution marketing ou l’odyssée de l’enseigne, le marketing de partenariat ou marketing artistique conduit « les entreprises de distribution et de fabrication à s’entendre pour séduire le client en cherchant à développer chez lui la passion des produits dans les magasins » alors que le marketing guerrier amènera chacune des deux parties à « prendre des initiatives, à lancer des ripostes, à provoquer l’adversaire ». Au coup de foudre partagé à deux s’opposent des étincelles brûlantes et créatrices. Les marques distributeurs sont une munition des distributeurs à provoquer des étincelles.

III.3.B Les marques distributeurs

«  Il ne faut pas qu’il y ait de décalage entre la perception que les clients ont de l’enseigne et celle du consommateur de la marque » P. BRETON (Carrefour)

« Les performances des produits distributeurs sont liées à la décote des prix par rapport aux marques nationales. » P. THAM THAM (Casino, 1993)

Différents noms ont été donnés aux marques distributeur : marque drapeau ou nom apposé sur des produits qui servent essentiellement à la communication de l’enseigne comme les produits libres de Carrefour en 1976, marque enseigne qui reprend le nom d’une enseigne comme Casino, marque ombrelle si elle recouvre un vaste nombre de produits différenciés, marque ligne si ces produits différenciés sont nommés par un concept comme Monoprix la forme, marque caution si l'enseigne signe discrètement l’étiquette, comme certains produits Carrefour, marque propre ou marque différente pour chaque ligne de produits et différente du nom de l’enseigne comme Calicoré, Micro Line, Jardine chez Auchan, contre-marque dans la mesure où la marque distributeur imite les produits leaders à marque nationale par le nom ou le packaging comme Clair (versus Cif) pour Leclerc ou Fortini (versus Martini) pour Catteau.

Les marques distributeur, contrairement au premier prix, ne peuvent être trouvées que dans une même enseigne ou un même groupe de distribution.

Les premières marques distributeur sont apparues dès la fin du XIX siècle avec Sainsbury en Angleterre qui lance en 1869 sa propre marque, ou en France dans les années 1920 avec les produits Coop, puis après la Seconde Guerre mondiale avec les marques Famy de Familistères, Goulou de Comptoirs Modernes, Geoffroy Guichard de Casino, puis encore plus tard avec les produits PPP (pourquoi payer plus). Le 1er avril 1976, Carrefour lance les « produits libres », suive peu à peu par les autres enseignes, Continent avec ses produits « familiaux », Cora avec des produits sans marques, Euromarché avec les produits « orange », Genty avec des produits blancs, etc., on parle de « Marque de Drapeau ».

Cette attitude présentait alors deux avantages pour les distributeurs : éviter la comparaison directe des prix de vente consommateur avec ceux de la concurrence, bénéficier de prix d’achat encore plus avantageux permettant de réduire les prix de vente

consommateur tout en conservant une marge satisfaisante. De plus, l’assimilation complète qui s’est faite entre l’enseigne et la marque contribuait à favoriser la fidélisation de la clientèle à une enseigne.

La variation da l’importance de la part de marché des marques distributeur sur un marché dépend de plusieurs facteurs. Ainsi, on peut dire que la part de marché des marques distributeur sur un marché sera d’autant plus faible que les produits à marques ont un secret technologique (les Cola) ou une avance technologique (les poudres liquides pour lavage), ou que les marques sont fortement marketées par des groupes internationaux dépensant de gros investissements publicitaires (la bière, les shampooings) ou que les produits du marché concerné ont une fonction de cadeau et de statut social (les eaux de toilette) ou bien encore que l’écart de prix entre marques distributeur et marques nationales est faible, de l’ordre de 20¨% (whiskies) ou enfin que le marché auquel l’on s’adresse reste un micro- marché insuffisant en taille pour développer des marques distributeur.

Il existe encore un certain potentiel de progression des marques distributeur ; en effet, la distribution n’est pas encore complète, n’a pas encore atteint 100% de DN/ DV sur tous les marchés.

Toutes les enseignes française font à ce jour des marques distributeur. On peut établir quatre groupes d’enseigne :

  • Les magasins populaires (Monoprix, Prisunic) qui, par tradition, connaissent des part de marché sur les marques distributeur en moyenne autour de 30%.

  • Casino, avec une part des marques distributeur de près de 20% (mais 50% de son chiffre d’affaires en alimentaire) qui, avait développé une stratégie d’intégration verticale et qui était devenu l’un des principaux industriels en matière d’embouteillage, de viande, de produits frais .

  • Un groupe d’enseigne comme Carrefour, Promodès, Auchan, Intermarché, qui ont des niveaux de marques distributeur de 12 à 20% . A noter la volonté de Carrefour, comme celle de Monoprix, d’intégrer le capital de leur enseigne dans leurs propres produits. Aujourd’hui, il existe 3000 produits Carrefour conçus à partir d’un cahier des charges très rigoureux par 20 chefs de produits. De plus, les produits proposés par Carrefour ont une volonté d’innovation de packaging mais aussi de produits avec les céréales aux vitamines Carrefour lancés en 1986 et plus récemment les céréales fourrées au chocolat.

  • Les centre distributeur Leclerc dont la part de marché des marques distributeurs ne dépasse pas les 10%. Chez Leclerc, le lancement d’un produit à marque propre n’est décidé que lorsqu’un produit de marque nationale possède au moins 20% des ventes sue son segment.

Cette classification, si elle a le mérite de quantifier le niveau de part de marché atteint au niveau des marques distributeur, ne précise pas le type de marques distributeur commercialisées par les enseignes. Marques enseigne ou marque propre? Ainsi Casino pratique une politique de marque enseigne complète, Monoprix de marque ligne, Carrefour de marque caution, Auchan de marque propre et de contre- marque, etc. Le choix de l’une ou de l’autre stratégie de marque distributeur dépend de trois facteurs : le capital image de l’enseigne, le caractère de plus ou moins impliquant des produits concernés (s’agit-il de produits achetés par obligation, ont-ils une fonction hédoniste ou permettent-ils à l’acheteur de s’identifier socialement ?), enfin la volonté de l’enseigne et les moyens mis à sa disposition.

Une des raisons principales du succès des marques distributeur pour le consommateur est le niveau de prix de vente consommateur ; pour l’enseigne, c’est la possibilité contrairement aux marques nationales ou aux marques premier prix de se constituer de la marge.

La problématique d’un magasin à l’intérieur d’une zone de chalandise, d’une enseigne vis à vis de ses concurrentes, est la fidélisation de sa clientèle.

Dans son contexte, l’enseigne et les magasins qui lui appartiennent doivent créer le plus d’attractivité possible. L’enseigne devient un produit marketé, tout comme une marque est un produit marketé par définition.

Dans ce contexte, la marque distributeur est pour une enseigne un des éléments d’une stratégie de positionnement et donc de différenciation concurrentielle. La marque distributeur n’est plus considérée comme étant uniquement la marque la moins chère du rayon. En France, elle laisse ce défi aux marques dites premier prix dont les écarts de prix de vente consommateurs avoisinent les 50 à 60% avec les marques nationales et non plus les 20 à 25%.

La qualité des marques distributeur est devenue dans l’esprit des consommateurs aussi bonne que celle des marques nationales. Pour ce faire, les standards de qualité pour les produits à marque de distributeur sont aussi élevés que pour les marques nationales. Les cahiers des charges sont très exigeants. Les distributeurs imposent aux fournisseurs choisis, des capacités de production minimum et de livraison avec respect des délais. Dans le processus de consultation puis de sélection du fournisseurs, il n’est pas rare que la distribution souhaite visiter l’outil de production avant de prendre sa décision définitive afin de pouvoir mesurer la fiabilité du fournisseur sur sa réactivité à des volumes additionnels, sur sa qualité de service client, sa performance logistique et la qualité, tout simplement, de son outil industriel.

Terminé le temps où tel industriel en sous- capacité pendant une période de l’année se disait prêt à fabriquer des marques distributeur pendant cette période afin de rentabiliser son outil de production! Finies ces fins de séries ou de produits ne respectant pas tout à fait les normes de qualité de la marque nationale que l’on pouvait fabriquer pour une marque distributeur! Mais au-delà de la qualité du produit et de sa mise à disposition tout au long de l’année, la distribution souhaite aujourd’hui dépasser le stade « copie du leader » ou « me too product ».

La distribution en proposant à ses clients des marques distributeur ne se cherche plus à se comparer aux plus grandes marques mais préfère la plupart du temps essayer de répondre à ses clients consommateurs et non pas à l’ensemble de la cible consommateurs comme pour une marque nationale. Le bénéfice concurrentiel peut naturellement être un avantage prix, mais il intégrera désormais davantage une notion d’innovation ou de communication d’enseigne ou enfin de service.

Dans la relation distributeur / fabricant, la recherche de la confiance, qui est le maître mot, s’appuie largement sur une identité de vue de la « philosophie économique et marketing » des deux parties. Certaines enseignes font donc de leurs propres marques un levier importants de leurs stratégies de différenciation, de création d’une identité distinctive, de fidélisation d’une partie de la clientèle. La marque propre participe pleinement alors au positionnement de l’enseigne et à son concept. Au-delà de la fonction économique classique d’une marque distributeur –être moins chère- et de celle qui génère de la marge, c’est la fonction marketing de la marque distributeur qui ici prend toute sa signification. Au lieu de se contenter de faire fabriquer des « me too products », Carrefour, Monoprix , suivant les exemples britanniques, mènent alors une véritable démarche marketing ascendante de la marque de distribution à l’enseigne. la marque distributeur Carrefour nourrit le positionnement de Carrefour et devient une véritable pièce maîtresse de la stratégie d’enseigne.

Bien sûr, cette stratégie de différenciation s’accompagne sur le terrain, c’est-à-dire dans les linéaires des magasins, par des emplacements privilégiés tant au niveau quantitatif (part de linéaire pour les marques distributeurs supérieures à leur part de marché en volume), qu’au niveau qualitatif avec un léger « plus » accordé aux marques distributeur par la qualité du facing, par exemple à la hauteur des yeux.

Ainsi actuellement chez Carrefour qui souhaite pousser ses marques distributeur, la moitié du linéaire de certains marchés est attribué à leurs marques distributeur.

L’application des stratégies d’enseigne en matière de marques distributeur est d’autant plus facile à mettre en place et à contrôler dans les magasins que les centrales sont de plus en plus dirigistes en matière d’assortiment et de merchandising. A l’exception des indépendants, bien sûr, les recommandations sont la plupart de temps nationales et précisées au moyen de plans photos, de planogrammes.

Certes, les fabricants répondent à cet état de fait par une stratégie de multiplication de références et de nouveaux produits pour occuper l’espace et essayer de limiter la place en linéaire des marques distributeur.

Mais les fabricants de marques nationales ne doivent-ils pas eux aussi se préoccuper davantage des marques distributeur en collaborant avec les distributeurs sur leur propre politique d’enseigne? Si oui, faut-il en conclure que le fabricant puisse devenir un sous-traitant ?

Comme le précise le cabinet Bernard Julhiet Conseil, il existe quatre type d’industriels vis à vis de la fabrication des marques distributeur :

  • Le noyau dur des réfractaires ;

  • Les entreprises qui en fabriquent peu, de l’ordre de 10% de leur production et qui sont le plus souvent des filiales de grands groupes internationaux et qui y voient une opportunité d’amortir leurs coûts de production ;

  • Les sociétés qui consacrent près de 30% de leur activité aux marques distributeur généralement de grosse PIM ;

  • Enfin, ceux pour qui la fabrication de marques distributeur est supérieur ou égale à l’activité de leur marque propre.

Quoi qu’il en soit, tout fabricant national ou mondial doit se poser la question de l’opportunité de fabriquer des marques distributeur et, si oui, pour quelle enseigne ?

Les principales raisons de fabriquer une marque distributeur pour un industriel sont les suivantes :

  • Le poids que pèsent les marques distributeur sur son marché ou sur son segment de marché ;



  • Le développement du chiffre d’affaires de l’entreprise si toutefois il n’y a pas cannibalisation entre la marque du fabricant et la marques distributeur ;

  • L’amortissement des coûts de production ;

  • Le gain de clientèle et les facilités offertes par le référencement des marques nationales ;

  • L’opportunité d’engager un plus grand dialogue avec les enseignes pour lesquelles les marques distributeur sera fabriquer.

Bien sûr, il existe des freins à fabriquer une marque distributeur. Parmi les principaux , on retiendra :

  • La peur de dévaloriser la marque qui a été construite sur une image uniquement sans spécificité produit ;

  • La peur que le distributeur connaisse les prix de revient des marques nationales ;

  • Un manque de compétitivité au niveau des prix de revient ;

  • Le risque de voire les outils de production de la marque nationale saturés ou même désorganisés au profit de la marque distributeur ;

  • Le risque de se voire référencer sur les marques nationales suite à une souplesse de production pour le marques distributeur insuffisante ou à un cahier des charges en matière logistique insuffisamment respecté.

Bien souvent, outre une philosophie d’entreprise qui est de fabriquer ou de ne jamais fabriquer des marques distributeur, le postulant pour la production de marques distributeur doit, une fois résolus le prix de revient et la capacité régulière de production de ses usines, en analyser méthodiquement, enseigne par enseigne, les avantages et les inconvénients. Il n’y a pas de réponse toute faite. Cela dépend évidemment de la carte d’identité de l’entreprise intéressée : Est-ce une filiale d’une entreprise multinationale ou une petite PME? A-t-elle dans son portefeuille une ou plusieurs marques nationales à forte notoriété ? etc. Mais aussi de sa volonté, de son aspiration à vouloir engager avec telle ou telle enseigne et pour telle ou telle raison un partenariat dans lequel la marque distributeur prendra toute sa place. Le cabinet Bernard Julhiet Conseil propose une méthodologie avec des paramètres d’aide à la décision et suggère ainsi à l’entreprise se posant la question du

bien-fondé de fabriquer des marques distributeur de répondre aux quatre questions suivantes :

  • La taille du marché : les données objectives sur le marché (taille, évolution, segmentation produit, circuit de distribution, rentabilité, part des marques distributeur, fournisseur, concurrence) permettent-elles d’apporter une nouvelle proposition en marque distributeur ?

  • La position des marques sur le marché : les marques sont-elles nombreuses, puissantes, demandées par le consommateur ?

  • Les innovations : l’évolution du marché est-elle le fait des données basiques ou bien est-elle le fruit d’innovations passées ou à venir ?

  • La puissance de l’entreprise en question : si opportunité il y a, mon entreprise a-t-elle la capacité de la saisir ?

Une fois la décision prise de faire ou de ne pas faire, il est recommandé de faire une veille des marques distributeur du marché sur lequel l’entreprise fabrique ou pourrait fabriquer une marque distributeur du marché sur lequel l’entreprise fabrique ou pourrait fabriquer une marque distributeur.

Cette veille doit reprendre l’analyse de toutes les marques distributeur, enseigne par enseigne, en y mentionnant les caractéristiques produit, emballage, type de conditionnement, prix de vente au consommateur, communication, packaging, afin de pouvoir les comparer avec la marque référence du marché (leader ou celle de l’entreprise) : différences qualité produit, résistance emballage, maniabilité, praticité, nombre de couleurs sur le packaging, etc.pouvant expliquer les écarts de prix de vente au consommateur.

Le choix de fabriquer des marques distributeur pourra conduire l’entreprise à réactiver encore plus ses dépenses en matière de recherche innovation- produits et en investissements publicitaires sur ses marques nationales de façon à rendre crédible l’écart existant entre le tarif des marques nationales et le tarif net/ net des marques distributeur.

Fabriquer des marques distributeur, c’est aussi modifier son comportement vis à vis de la distribution. A côté des négociations classiques de référencement et conditions commerciales dites de « confrontation », de nouveaux champs de négociation s’ouvrent avec les marques distributeur centrées sur des cahiers des charges produit extrêmement précis et contraignants. Le prix de revient n’est plus le seul élément de discussion. Les enseignes demandent une nouvelle relation avec le marketing fabricant afin de mieux appréhender le produit, le matché et les techniques publi- promotionnelles.

Face à la progression des marques distributeur et premier prix, la stratégie des grands groupes industriels est de trois ordres :

  • Développement encore plu affirmé de la capacité de rêve et de désir des marques se traduisant par un net renforcement de la communication publicitaire des maques fortes. Cette stratégie est la voie royale pour développer en parallèle une politique de Trade Marketing.

Il n’y a pas de bon Trade Marketing sans marque forte.

  • Lancer à côté des marques existantes, « des produits à positionnement économique » mais différents des marques distributeur et premier prix.

  • Réduire l’écart de prix existant entre la marque nationale et les marques distributeur et premier prix.

Dans le cadre de cette stratégie, plutôt que de baisser les tarifs, il est possible d’utiliser les techniques de Trade marketing et promotionnelles ( comme le pack girafe ou le lot avec plusieurs packs).

IV- Outils du trade marketing :

IV.1 Le négo-marketing :

Concept développé par le cabinet Patrick Jourdain en France, le négo-marketing correspond à une négociation basée sur un échange d’informations d’origine Marketing et merchandising dans un but commun de développement des ventes.

Les objectifs de ce concept étant la création d’outils de négociation à base marketing et merchandising, la formation des négociateurs au négo-marketing, la préparation de dossiers centraux et l’accompagnement auprès de cellules Marketing et Merchandising.

IV.2 Le merchandising :

La dimension stratégique du merchandising:

Le merchandising se trouve au point de convergence des attentes du consommateur, du producteur et des distributeurs et permet d'en faire la synthèse.

IV.2.1 Les attentes du consommateur :

La première attente d'un consommateur à l'égard d'un point de vente et d'y trouver une offre adaptée. La bonne sélection de l'assortiment est une condition nécessaire mais pas suffisante. Pour que le produit soit acheté il faut qu'il soit bien présenté. La vente en libre service étant de plus en plus la règle, le rôle du merchandising est essentiel pour faire passer un chaland de statut de promeneur au statut d'acheteur.

Dans un point de vente le consommateur pratique deux types d'achat: des achats réfléchis et des achats d'impulsion. Les achats réfléchis sont les résultats d'un processus de décision plus ou moins élaboré. Dans le cas de l'achat réfléchit, le client souhaite trouver facilement le produit qu'il cherche, ou , s'il a encore quelque hésitations, les produits susceptibles de satisfaire ces besoins afin de les comparer.

L'organisation du point de vente et sa visibilité seront les réponses à cette attente pour une offre claire, bien structurée, une signalétique adaptée, un affichage des prix sans ambiguïté seront autant d'éléments susceptibles de l'aider dans cette tâche.

L'acte d'achat n'est pas seulement un acte économique, le consommateur est un être complexe qui recherche dans un point de vente des produits mais aussi une ambiance des tentations, des idées nouvelles et parfois une vie social.

IV.2.2 Les attentes du producteur :

Le marchandising s'est développé dans les 30 dernières années sous l'impulsion des producteurs qui ont vu dans cette technique un moyen de développer leurs ventes, un argument commercial percutant auprès du distributeur méfiant ou agressif dans les relation avec les industriels. L' avance dont disposaient certains industriels dans l'utilisation des outils de gestion leur ont permis de développer des modèles de merchandising leur assurant auprès des distributeurs auxquels ils offraient ce service un avantage face à leurs concurrents, tout en favorisant la vente de leur propres produits.

Le merchandising est, pour l'industriel, un on moyen de présenter ses produits, de comprimer sa concurrence et d'exprimer ses promotions, ceci, afin de maximiser son chiffre d'affaire et d'optimiser sa rentabilité. Il est donc à la fois pour le producteur:

  • un outil commercial car il permet de mieux vendre

  • un outil de gestion,

  • et un outil de communication avec le client pour lequel l'intensité, le niveau et la zone d'exposition des produits sont porteurs de message.

IV.2.3 Les attentes du distributeur :

Le distributeur, quant à lui, voit dans le merchandising le moyen d'accroître le rentabilité à court terme ou à moyen terme de son point de vente mais aussi celui d'exprimer l'image de son enseigne et de s'imposer face à sa concurrence.

Pour le distributeur le merchandising remplit donc une double fonction:

  • de gestion,

  • de communication, fonction qui s'insère dans une fonction plus vaste de marketing.

IV.3 Traitement des données:

IV.3.1 Définition de L'ECR ( Efficient Consumer Response ou Efficacité et Réactivité au service du consommateur):

"Travailler ensemble pour mieux satisfaire les besoins des consommateurs, plus rapidement et à moindre coût"

Considérée comme l’évolution logique du trade marketing, l’ECR est une stratégie qui se fixe pour objectif la suppression des coûts inutiles sur toute la chaîne qui va de la conception d’un produit à sa vente au consommateur final, en passant par la logistique et la mise en place dans les rayons. Elle est basée sur une coopération active et constructive entre tous les partenaires commerciaux impliqués : Fabricants, transporteurs et distributeurs, et cela pour assurer un flux de marchandises sans rupture et fiabiliser et fluidifier les flux d'informations correspondants via l'EDI et les nouvelles technologies de l'information et de communication  (Internet, XML, …)

Pour mettre en place la stratégie ECR, producteurs et distributeurs doivent effectuer des changements dans leurs relations commerciales en utilisant des outils technologiques. L’objectif étant de :

  • Fournir aux consommateurs les produits et les services qu’ils désirent ;

  • Réduire le sur stockage ;

  • Eliminer les transactions basées sur le papier ;

  • Utiliser le plus efficacement possible la politique des flux tendus.

En suivant ce modèle, les produits du producteur sont alors présents à tout moment, aux meilleurs conditions dans les points de vente, sans sur stockage ni rupture.

L’ECR permet à l’industriel comme au distributeur de travailler plus intelligemment en visant à augmenter leurs chiffres d’affaires respectifs et à diminuer leurs coûts afférents.

IV.3.2 Genèse de l’ECR :

Le «Quick response» (QR), concept ayant pour finalité la réduction du cycle de commande du détaillant, est le prédécesseur de l’ECR.

Le QR permettait de livrer en une semaine des biens qui demandaient 8semaines et plus. Le cycle de commande étant plus court, le niveau de stock se trouve diminué ce qui entraîne un effet de levier financier.

L’ECR se base sur les techniques du QR mais également sur l’introduction de nouveaux produits, l’assortiment de produits, les promotions et la technologie. En outre, le concept se base sur un véritable partenariat entre le détaillant, le grossiste et le producteur. Chaque partenaire peut avoir un gain substantiel s’il y a réduction des coûts pour tous les partenaires.

Le cycle de commande est alors lancé à partir des données récoltées au niveau du point de vente et des données relatives au consommateur. Ces données sont communiquées par l’EDI ( échange de données informatisées) du distributeur vers le producteur qui fabrique ses produits en quantités correspondant à la demande actuelle du consommateur.

IV.3.3 Le mouvement de l’ECR :

L'ECR est une initiative née aux Etats-Unis, développée sur le marché des produits d'entretien à partir de 1987, sous l'impulsion de l'industriel Procter & Gamble et du distributeur Wal-Mart.

L’ECR est apparu dans un contexte de mondialisation des échanges et d'évolution rapide du comportement d'achat. D'importants gisements de rentabilité résident dans les relations industriels-distributeurs (coûts d'interface). Ainsi, des producteurs, des détaillants et des grossistes ont décidé de former un groupe nommé ECR working group. Le cabinet de consulting, Kurt Salomon Associates, a été engagé afin de montrer son efficacité et sa capacité à améliorer le service offert au consommateur. L’étude a montré que les coûts pouvaient être réduits de 10% soit 30 milliards de dollars. Dans un domaine ou les marges sont faibles, l’ECR représente une véritable aubaine pour les distributeurs.

A partir de 1993, des études ont été publiées, les recommandations apportées précisent les méthodes à utiliser dans le cadre de l’ECR et standardisent les procédures pour pousser toute l’industrie à une meilleure efficacité.

Après ces débuts tapageurs, une étude datant de 1994 a révélé que 80% des entreprises interviewées étaient liées à l’ECR dont plus de 30% testaient les techniques, 25% avaient partiellement implanté les pratiques et 17% avaient complètement installé le système ECR.

IV.3.4 Les quatre concepts de l'ECR :

 Les différents concepts de l'ECR sont regroupés en quatre familles :

  1. La gestion de la demande : L'optimisation de l'activité promotionnelle et de l'introduction des nouveaux produits est l'un des grands axes de réflexion de la gestion de la demande.

  2. La gestion d’approvisionnement: regroupe toutes les techniques d'organisation logistique visant à diminuer les stocks tout en préservant le taux de service.

  3. Les technologies de support : décrivent les outils au service de l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement.

  4. Les intégrateurs : reprennent les concepts développés dans les trois familles précédentes pour les intégrer dans des processus globaux



Parmi ces quatre familles de concepts, Gencod EAN France se positionne essentiellement sur :

  • La gestion des approvisionnements

  • Les technologies de support

  • Les intégrateurs

IV.4 Le category management:

Dans le schéma traditionnel, l'acheteur est un spécialiste du produit, centré sur son offre et habitué s'affronter aux fournisseurs pour obtenir les meilleures conditions. C'est un fin tacticien qui gère son centre de coût dans une optique de court terme, sans prendre en compte le totalité de la chaîne logistique.

Cette définition du métier paraît aujourd'hui dépassée. L'acheteur devient un category manager, c'est-à-dire de haut niveau, capable d'assumer des fonctions diverses et liées au produit, mais aussi, en marketing et à la logistique. Il travaille dans une optique de long terme en considérant ses fournisseurs comme des partenaires qui lui proposent une offre globale incluant le produit et les services. Pour sélectionner les produits à offrir, il s'appuie sur les ventes car il s'agit de vendre avant d'acheter et gère non plus des articles mais une famille de produits correspondant à un univers de consommation tel que le conçoit le client final.

Le category manager est au cœur de système de fonctionnement de l'entreprise de distribution. Il relie l'aval à l'amont en s'assurant de l'optimisation des flux.

V .Les quatre « p » du trade marketing : Le trade mix marketing :
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