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IV.1 Trade produit :


Prenons l’exemple d’un produit de grande consommation, comme un pack de 6 bouteilles de boisson de 1 litre auquel on ajoute deux bouteilles gratuites pour le consommateur. Ce type d’offre promotionnelle en produit, qui rencontre un grand succès de nos jours, peut se faire de deux façons:

L’opération promotionnelle est alors traitée en trade et l’art du trade marketer négociateur chez l’industriel se concrétise à différents niveaux. Ce dernier devra soit se faire communiquer à l’avance le plan d’action commercial de chacune des enseignes, afin de déterminer les opérations thématiques à privilégier et de planifier la production de l’emballage et du produit spécifié. Les plans d’action commerciaux des enseignes, la plupart du temps, ne sont pas obtenus auprès de la direction des achats de chacune des enseignes, mais auprès de la direction marketing de ces enseignes. D’où l’importance pour le représentant de l’industriel, compte clé ou trade marketer, d’avoir une image fiable auprès des services concernés des enseignes. En effet, le distributeur évitera de renseigner le commercial de l’industriel qui serait tenté de livrer des informations précieuses à un distributeur concurrent par exemple.

L’industriel peut négocier avec l’acheteur les quantités ou quotas à prévoir pour chacune de ces opérations. Pas plus, pas moins que la rotation du produit en question ne l’exige. Pas plus afin d’éviter que le produit promotionné ne se retrouve en fond de rayon après la période de prospectus, ou qu’il ne soit utilisé par le distributeur servi pour contrecarrer un distributeur concurrent en mettant sur le marché les packs restants de

l’opération. Pas moins pour minimiser les ruptures de stocks du produit pendant la période de prospectus.

L’industriel peut également opter pour une autre action en convainquant la force de vente de ne revendre dans les points de vente de l’enseigne que le nombre de packs ou de palettes négociés en centrale d’achat et pas un ou une de plus.

Enfin, il peut démontrer qu’une partie des coûts supplémentaires engendrés par la fabrication de petites séries s’annulent par l’obtention de meilleures prévisions de vente. Beaucoup d’autres produits spécifiques peuvent être proposés dans une démarche trade.

En somme, il s’agit d’adapter pour chaque client, pour chaque enseigne, un produit avec une offre spécifique. Par exemple, un paquet avec un nombre de portions adapté à la fois à la consommation des ménages clients des magasins de l’enseigne et à leur fréquence de venue dans les magasins ou encore un nouveau conditionnement ou une nouvelle variété testée en marché test dans les magasins d’une unique enseigne.

Dans tous les cas, l’industriel cherche à adapter son offre produit à la spécificité du client, de l’enseigne, pour optimiser ses ventes et accroître son profit. Une autre possibilité pour l’industriel est de fabriquer des marques distributeurs MDD de ses clients ou de certains d’entres eux.

Pour une entreprise, le choix de fabriquer des marques de distributeurs est extrêmement délicat. Il faut tenir compte du poids que pèsent les marques de distributeurs sur le marché, du risque de cannibalisation suivant l’écart de prix de vente aux consommateurs existant entre les marques de distributeurs et les marques nationales. Mais cela permet d’engager un plus grand dialogue avec les distributeurs. Nous pouvons en résumer les principaux avantages et inconvénients pour un industriel :

Avantages

Inconvénients

  • Faire des volumes supplémentaires

  • Utiliser ses usines si elles sont en situation de sous capacité

  • Se faire référencer chez le distributeur

  • S’il s’agit d’une PME diminuer les frais de publicité et de force de vente.




  • Diluer l’image de marque et la notoriété de l’entreprise

  • Se faire déréférencer chez certaines enseignes concurrentes

  • Concentrer plus de 25 % de ses ventes chez un même client

  • Devenir une proie facile pour le distributeur

  • Fixer des normes de qualité en fonction de celles du distributeur, et diminuer la recherche et le développement de nouveaux produits.

IV.2 Le trade prix :

La loi relative à « la loyauté et à l ’équilibre des relations commerciales » dite loi Galland (1996), a redonné la maîtrise du prix de vente aux consommateurs à l’industriel, et ne permet plus aux enseignes de se démarquer en prix. Celle ci modifie le calcul des seuils de revente à perte en interdisant, pour la fixation des prix de vente consommateur, la soustraction au prix d’achat distributeur de ristournes à venir ou de budgets obtenus au titre de la coopération commerciale. Si la revente à perte était déjà interdite, elle la rend plus effective et pénalement répréhensible en abrogeant le droit de suite ou d ’alignement.

La conséquence première de cette loi a été une légère augmentation des prix de vente consommateur (+1,15 % hors inflation sur le premier trimestre de l’année 1997), une augmentation qui a principalement concerné les grandes marques nationales et marques de distributeur.

Le discount et par conséquent les différences de prix de vente aux consommateurs existent encore sur des produits frais, fruits et légumes, produits bio…où le distributeur prend encore de la marge en avant.

Par ailleurs, l’industriel peut favoriser les clients ou enseignes discounters ou au contraire les défavoriser par l’intermédiaire de la répartition de ses investissements commerciaux entre le « sur facture » et la coopération commerciale, appelée marge arrière. En effet, les conditions générales de réduction de prix sur facture sont un indicateur de la stratégie de l’industriel.

Des réductions importantes sur facture révèlent une préférence de l’industriel pour le prix au détriment des services comme les prospectus, les mises en avant et autres coopérations.

Proposer de l’escompte à ses clients, sachant délibérément que certains ne le souhaitent pas, c’est privilégier les discounters qui voudront le répercuter dans les prix de vente aux consommateurs.

IV.3 Le Trade Promotion :

Pour l’industriel et son trade marketer, il s’agit de rechercher le territoire de l’enseigne qui correspond le plus à celui de la marque qu’il souhaite promouvoir, pour des raisons de faiblesse de pénétration de la marque ou bien de quantités achetées. Nous pouvons résumer ceux des enseignes d’hypermarchés de la grande distribution par ces quelques qualificatifs:

  • Marjane : L’achat gagnant, l’abondance, le festif, l’humain.

  • Asswak Assalam : La pureté, la satisfaction, le sérieux.

  • Label ’Vie : Le confort, la joie, le dynamisme.

  • Supersol : Le calme, la sérénité.

Puis le trade marketer identifie les principales périodes des prospectus à thématique forte de chacune des enseignes sur son marché. Chez Marjane par exemple : Aid Al Adha, Achoura, …

Une fois l’enseigne et la période thématique choisies, c’est un long travail de préparation en commun qui commence entre le département marketing et l’acheteur de l’enseigne d’une part et le trade marketer ou le marketing et le compte clé d’autre part.

Bien évidemment, ces opérations promotionnelles événementielles reposent sur les techniques classiques de la promotion, où aujourd’hui il est préférable d’utiliser des mécanismes simples avec des bénéfices instantanés pour le consommateur. Ainsi par exemple le jeu de grattage à révélation immédiate ou le bon d ’achat ou de réduction à déduire en caisse du prix du produit est préféré au traditionnel jeu-concours ou loterie en magasin.

Une fois l’opération montée, en concertation avec l’enseigne choisie, le rôle de force de vente et l’industriel est tout d’abord de revendre l’opération dans les points de vente de l’enseigne, en liant le nombre de primes à affecter à chaque magasin à la quantité commandée. Encore faut-il qu’elle puisse recevoir les argumentaires assez tôt avant la remontée des commandes pour qu’elle ait le temps de s’organiser. Puis elle monte juste avant le début de l’action les têtes de gondoles, frontons, affiches, kakémonos et autres types de publicité et information sur lieu de vente (PLV et ILV), qui assurent la visibilité de l’opération. Elle forme et contrôle les animateurs qui distribueront les bulletins de participation aux concours, les bons de réduction immédiats ou qui feront déguster aux consommateurs les nouveaux produits, opération souvent menée par les industriels qui

produisent le beurre et ses dérivés mais également les producteurs de boissons avec une dominance des cafés.

Une fois l’opération terminée, et contrairement à ce qui se passe pour les opérations promotionnelles s’adressant à toute les enseignes, un bilan est dressé conjointement par l’industriel et l’enseigne. Pour ce faire, les chiffres de vente -avant, pendant et après l’opération promotionnelle provenant des scanners des magasins sont analysés, afin de mesurer les ventes supplémentaires engendrées, et leurs contributions financières qui seront comparées aux coûts de l’opération.

A l’issue de cette analyse et des retombées enregistrées par cette action, il est décidé d’arrêter, de renouveler ou de faire évoluer l’opération pour l’année à venir, si nécessaire.

IV.4 Le Trade Place:

Par place, il faut entendre l’assortiment, les techniques de merchandising et la logistique. Quel assortiment proposer en fonction de la demande locale, quel espace de vente allouer à chaque produit pour obtenir la meilleure rentabilité, comment répartir l’offre entre les différentes tailles d’emballage?

La demande peut varier selon la saison, l’apparition de produits nouveaux, une modification significative des prix… Les techniques de définition de l’offre et de l’allocation d’espace et leur mise en œuvre relèvent du merchandising. Le fournisseur a une connaissance approfondie du marché de sa famille de produits et le distributeur connaît précisément sa clientèle: en mettant en commun leur savoirs, ils peuvent définir l’offre qui convient le mieux à la clientèle et à l’objectif de rentabilisation du chiffre d ’affaires. Pour ce qui est de la logistique, régularité et adaptation des approvisionnements à la demande permettent de réaliser des économies substantielles.

L ’EDI (échange de données informatiques), réalisé en connectant directement les systèmes de gestion des livraisons de l’industriel sur les données d’écoulement du client permet de réduire les stocks et d’optimiser les flux de produits par l’ajustement de l’offre et de la demande.

Encore une fois, l’étude de la spécificité de chaque client est fondamentale.

Par exemple, et toujours dans la grande distribution, les positionnements marketing des deux enseignes Auchan et Carrefour, impliquent forcément des assortiments différents. Auchan, de par sa politique et le message qu’il véhicule, souhaite offrir un large et profond assortiment. Nous pouvons d’ailleurs le constater chez Marjane où les produits Auchan se retrouvent de plus en plus dans les linéaires et les rayons du magasin.

Par contre, Carrefour, qui avait, il y a quelques années une présence à Marjane, revendique pour ses clients consommateurs un achat efficace limitant par le fait même le nombre de produits présents dans les magasins, avec pour conséquence l’élimination des plus anciens produits au bénéfice de nouvelles marques ou de nouveaux produits rentrant dans les linéaires des magasins.

De même, les plans de masse merchandising de ces deux enseignes sont différents. Chez Auchan, les premiers prix, marques de distributeurs et grandes marques nationales sont placées les uns après les autres, aussi bien sur les tablettes du haut des gondoles que sur celles du milieu ou du bas. Carrefour expose ses produits d’une toute autre manière. Les premiers prix en bas, les marques de distributeurs au milieu à hauteur des yeux et les grandes marques nationales sur les tablettes du haut de la gondole.

Faire du trade marketing, c’est aussi prendre en compte les positionnements marketing de ses différents clients pour les intégrer dans sa propre approche commerciale. Ainsi les objectifs affectés à sa force de vente en termes de gamme et de merchandising pour Auchan et carrefour, par exemple, ne seront pas les mêmes.

Par ailleurs, il faut apporter au distributeur une qualité de service très élevée: augmentation des délais de livraisons, de la palettisation et du colisage, lisibilité et traçabilité des données, simplification des procédures de commande et de facturation…par la mise en place de chantiers de coopération.

L’industriel est ainsi amené à intégrer dans sa démarche logistique les desiderata de ses clients. Par exemple, dans la gestion partagée des approvisionnements des magasins ou des entrepôts qui permet de mener une politique de flux tendus donc de réduire le coût du stock, Auchan préfère, par l’échange des données informatiques (EDI), fournir à ses fournisseurs les sorties de caisse des magasins et Carrefour livrer le niveau des stocks de ses entrepôts. L’objectif est de produire seulement ce dont on a besoin d’où la naissance du concept du « juste à temps ».

La loi Galland, citée précédemment, garantit le niveau de coopération commerciale, appelée marge arrière, puisque le distributeur ne peut plus puiser

une plus ou moins grande partie de cette masse financière pour la remettre dans la fixation des prix de vente aux consommateurs.

Cet effet a largement contribué à développer les opérations de trade marketing, particulièrement celles proposées par le distributeur lui-même; on citera:

  • Les cartes de fidélité qui permettent aux enseignes de se constituer une base de consommateurs à moindres frais et d ’analyser les structures de consommation des porteurs de carte ainsi que leur fréquence d’achat et le montant de leur panier.

  • Le media magasin : avec les bandes sonores radio, les caissons lumineux, horloges, abri-caddies, publicité sur caddie, affichage 43 sur parking, etc…

  • Les opérations organisées par les enseignes qui se rapportent à des formes de sponsoring.

  • Les sociétés prestataires de services, elles aussi, proposent dans certaines enseignes des opérations promotionnelles virtuelles.

Si le trade marketing est l’art de négocier avec les différents départements de ses clients en les intégrant dans sa propre démarche marketing axée marque, c’est aussi l’art de dialoguer avec les différents acteurs de son entreprise : le marketing, la force de vente commerciale, la logistique, la production et l’administration des ventes ou le contrôle de

gestion; avec les partenaires extérieurs à l’entreprise aussi, comme les sociétés d’études de marché et de conseil, les agences de publicité, de promotion et de trade marketing.



Etude de cas :

I. Présentation du groupe :

1. Histoire :

UNILEVER est un groupe qui a été crée en 1929. Résultat de la fusion de deux sociétés : Lever Brothers ltd créée en 1851 en Angleterre, société productrice de corps gras et d’huile, et du groupe néerlandais Jurgens et Van Den Berg ( Margarine Unie) qui dominait le marché européen de la margarine.

2. Direction :

UNILEVER possède deux siéges sociaux, un à Rotterdam (UNILEVER NV ), l’autre à Londres ( UNILEVER PLC ). Par tradition, l’entreprise a deux co-présidents, un d’origine britannique et l’autre .

3. Effectif :

L’entreprise emploie 246.000 personnes dans 150 pays.

4. Chiffres d’affaires :

UNILEVER est considéré comme étant le 20ème groupe dans le monde avec un CA de 27.094 milliards de livres.

Ce chiffres d’affaires se répartit entre l’agroalimentaire (52%), les produits d’hygiène et d’entretien (46%) et des activités diverses (2%).

5. Dépenses :

  • Dépenses marketing : 6 milliards de dollars par an.

  • Dépenses recherche et développement : 1 milliard de dollar par an. (1997).

6. Principales marques :
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