Résumé : Cet article s’intéresse aux impacts des open space en matière de contrôle à partir d'un travail historique. Nous nous demandons si l'espace de travail peut constituer un outil de contrôle opérationnel.





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Document 2 – Plan du 2ème étage des bureaux du siège (1928)29

Ce premier plan met en évidence un premier quadrillage de l’espace. Il rappelle qu’au siège, chaque pièce est conçue en fonction d’un usage bien précis : on retrouve ainsi les grands services comme la comptabilité générale et la comptabilité commerciale, mais aussi des salles pour les vestiaires ou le Conseil d’Administration. Au premier étage, on retrouve d’autres services sur le même modèle. Dès la conception donc, chaque espace se voit attribuer une fonction destinée à absorber chaque employé. La prévoyance commande même de laisser quelques espaces libres au cas où de nouveaux services grandiraient ou apparaîtraient.

La logique de surveillance apparaît dès ce premier niveau claire : en effet, les huisseries qui sont posées font 2m76 de hauteur avec un soubassement de bois de 1 mètre pour des raisons probablement liées à la féminisation du travail de bureau. Pour s’assurer que les vitres permettront la surveillance, il faut s’assurer que les dossiers ne soient pas empilés de sorte à empêcher le regard extérieur. Aussi, les deux exemplaires de 192730 et 192831 de ce règlement intérieur mentionnent-ils clairement cette interdiction : « tous les bureaux étant entourés de cloisons vitrées il est interdit de masquer les vitres des murs soit par des meubles, soit par des cartes, tableaux, documents quelconques » (p.3-4 du règlement de 1927 et p.10 du règlement de 1930). Tout employé doit donc pouvoir être observé de l’extérieur, permettant ainsi à n’importe quel directeur ou même n’importe quelle personne de vérifier la réalité du travail des salariés. L’espace semble32 également quadrillé à l’intérieur de chaque pièce comme l’indique le deuxième plan :



Document 3 – Conception des postes de travail dans les nouveaux bureaux (1928)33

On découvre ainsi qu’à l’intérieur même des espaces, chaque comptable est positionné dès la conception même du bâtiment. On voit des blocs de quatre comptables se faisant face deux à deux sur les tables marqués d’un P. Dès la conception des bureaux, le placement nominatif est d’ores et déjà prévu. Au bout de chacune des tables, une ou deux secrétaire(s) (selon les tables) est (ou sont) affectée(s) aux machines à écrire.

A travers la position des différents postes de travail, se dessine une deuxième modalité de la surveillance. Dans chaque bureau, sont prévus de grands espaces entre lesquelles les individus peuvent à la fois voir et être vus en permanence au travail. A travers ce mécanisme, c’est un deuxième type de surveillance qui apparaît : après les extérieurs, ce sont les collègues qui peuvent vous observer.

Un dernier mécanisme apparaît dans ces plans : celui de la position des chefs. Derrière les secrétaires, se situe leur responsable, sorte de contremaître des bureaux, chargée de les surveiller. A l’extrémité de la pièce, dans un bureau isolé, le sous-chef de la comptabilité, Léon Songeur peut embrasser du regard l’ensemble de son bureau.

    1. Fonctionnaliser l’espace

Une note anonyme du 9 juin 1927, probablement inspirée d’un compte-rendu du Conseil d’Administration, vient donner l’esprit général de l’organisation de l’espace : « le Conseil a (…) exprimé le désir très vif qu’aucun luxe ne soit apporté à la décoration intérieure, tout luxe superflu devant être banni, non seulement au point de vue dépenses mais encore et surtout au point de vue du but à atteindre »34. Derrière la fonctionnalisation et l’équipement minimal, il n’y a donc pas qu’un souci d’économie. On l’avait déjà deviné à la vue du document 3 original qui indique que la plupart des nouvelles tables et des nouvelles machines sont neuves. Le souci essentiel est plutôt d’insuffler un état d’esprit, celui du travail et de la productivité. Pour cela, il ne suffit pas de surveiller l’individu avec le seul quadrillage de l’espace. La fonctionnalisation complète le dispositif en l’empêchant d’échapper à cette surveillance. Pour cela, il faut maintenir l’individu le plus longtemps possible sur son espace de travail à travers le règlement notamment.

Les « surfaces perdues35 » sont ainsi très tôt recensées : les vestiaires, les escaliers, les ascenseurs, les couloirs ou les WC sont autant d’espaces échappant au quadrillage. Dès la mise en place des nouveaux bureaux, le règlement36 en spécifie les usages. Les vestiaires sont le point de passage obligé pour les employés qui doivent accrocher leurs vêtements sur des porte-manteaux, les femmes étant évidemment séparées des hommes (p.4-5). L’usage des escaliers et des ascenseurs est sévèrement réglementé. Chacun, selon son sexe et son statut, ne peut en effet monter au 2ème étage que par un seul escalier ou un seul ascenseur (p.5-6). La circulation dans les couloirs est interdite pendant les heures de bureau, sauf pour se rendre aux toilettes ou aux salles d’attente (p.6). Les WC sont situés au centre des lieux de travail pour minimiser les déplacements.

De plus, des services spécialisés sont créés comme fonction support : le courrier, l’imprimerie ou les fournitures de bureau. Des huissiers sont mobilisés pour passer entre les bureaux et éviter les déplacements. Il s’agit d’instaurer une surveillance de tous les instants en contrôlant le travail des salariés dans leur moindre geste. L’innovation technologique, à travers le téléphone, est aussi mobilisée pour limiter les déplacements du personnel. Là aussi, un règlement37 vient préciser les règles d’attente et de politesse : il s’agit d’éviter les « paroles superflues » ou les « formules de politesse (…) inutiles ».

    1. Hiérarchiser l’espace

La dernière caractéristique de cet espace est sa hiérarchisation. La surveillance est loin d’être uniforme : d’un côté, les employés sont soumis à ses règles et de l’autre, la hiérarchie y échappe. A bien y regarder, le marquage de l’espace, en même temps qu’il permet la surveillance du personnel permet à la hiérarchie de marquer sa supériorité.

Comparons ainsi l’espace du sous-chef de la comptabilité Léon Songeur avec celui d’un simple employé comptable. A leur arrivée, le second doit déposer ses vêtements au vestiaire, quand le premier dispose de l’équipement nécessaire dans son bureau. L’employé doit ensuite prendre l’escalier quand Songeur peut prendre l’ascenseur. L’employé comptable dispose simplement d’une chaise et de son bureau quand le sous-chef de la comptabilité, Léon Songeur, dispose de son propre table de travail. Enfin, quand le comptable peut être observé depuis le couloir, le sous-chef est isolé38.

Si le sous-chef dispose d’un bureau attenant à celui du commun des employés, il reste nettement moins bien loti encore que son supérieur hiérarchique, Jules Perrot, qui dispose d’un bureau clairement distinct des employés, marquant sa position hiérarchique (document 1). Son bureau se situe à la frontière entre la partie droite du bâtiment destiné aux employés, et la partie gauche, où travaillent les principaux dirigeants de la société (probablement pour faciliter les contacts).

A l’autre extrémité de la hiérarchie, la secrétaire s’avère encore moins valorisée que le comptable. Elle se situe en bout de chaque table, étant surveillée encore plus étroitement par sa responsable, plus proche encore d’elles que ne l’est le sous-chef comptable des comptables. Mais, faut-il s’en étonner ? La féminisation des emplois correspond aussi à cette période à la déqualification de ceux-ci (Gardey (2001)).

Loin d’être neutre, l’espace se marque donc hiérarchiquement. Sa position géographique ne fait pas seulement sens par rapport à un processus de production d’information, elle signifie aussi une position hiérarchique. Si les discours qui justifient la réorganisation de l’espace insistent sur la surveillance comme moyen d’abaisser les coûts, l’étude des pratiques montre qu’une partie de l’entreprise cherche justement à s’extraire de cette nouvelle logique.

  1. Discussion : quelques leçons de l’histoire

Dans les deux parties précédentes, nous avons présenté le cas de Pont-à-Mousson en expliquant la logique qui a présidé à la réorganisation de l’espace de travail des employés dans l’Entre-deux-guerres. De ce cas, ressortent trois questions sur lesquelles nous voudrions revenir à présent. La première porte évidemment sur l’efficacité/efficience du processus de réorganisation spatiale. La deuxième concerne sur l’usage de l’espace à d’autres fins que ceux initialement souhaités. La dernière revient à partir de ce cas sur l’apport de l’histoire aux sciences de gestion.

    1. De l’efficacité et de l’efficience de la surveillance

A la lecture des archives, on peut se poser deux questions : dans quelle mesure la réorganisation des bureaux a-t-elle permis une meilleure surveillance des individus ? Si oui, cette surveillance a-t-elle permis une diminution des frais généraux, ce qui prouverait que l’espace peut être un moyen de contrôle.

Au niveau de la première question, il paraît assez clair que le nouvel aménagement a favorisé les pratiques de surveillance des salariés. Outre les intentions initiales et les plans qui témoignaient de ces pratiques, les notes internes prouvent que le personnel dirigeant a effectivement mis en place ces pratiques. On retrouve ainsi en 1934, le directeur, Marcel Paul, qui écrit une brève note à destination d’un chef de service, absent de son poste à l’ouverture à 7h4539. La réponse à la première question est donc relativement simple : dans ce contexte, l’espace est devenu un mode de contrôle des individus.

Dans l’esprit des dirigeants et des concepteurs de l’époque (comme dans le cas de certains managers d’aujourd’hui), cette surveillance devait être non seulement un moyen de contrôle, mais surtout un moyen de diminuer les frais généraux. C’est ce second point, tenu implicitement pour acquis, qui semble le moins évident à la lecture des archives. Dit autrement, on peut considérer que les dirigeants pourraient ne voir dans les phénomènes de stress liés à la surveillance (mis en évidence par de nombreuses études comme celles de Rohner (1974) ou Kanaga et Flynn (1981)) qu’une conséquence secondaire involontaire, l’objectif central demeurant la diminution des coûts.

Une autre explication (qui ne contredit pas la première, mais la complète plutôt) consiste à pointer la difficulté à mesurer l’impact des espaces de travail sur le stress des salariés. Dans l’Entre-deux-guerres, la compréhension de la santé au travail se résume en effet à des préoccupations de sécurité, de médecine du travail et d’hygiène (Buzzi, Devinck et Rosental (2006), p.24-40), les employés étant moins concernés que les ouvriers. Dans une époque imprégnée de taylorisme, l’existence même du lien entre espace de travail et stress paraît donc d’autant moins envisageable qu’elle n’est pas mesurable.

Quoi qu’il en soit, il faut que le contrôle par l’espace soit efficace. Et c’est là que surgissent les difficultés. Les études de psychosociologues suggèrent les limites des espaces ouverts de travail en matière d’efficacité. Sur la base des travaux de Preiser et White (1988) et Davis et Ventre (1990), Fischer (1997) identifie trois caractéristiques clés de l’espace pour permettre de l’efficacité au travail : le confort spatial, l’absence de nuisances sonores et la qualité de l’air (p.330). Les facteurs listés par Sundstrom (1986) sont proches : la luminosité, la température, la qualité de l’air, le bruit et la couleur. D’autres recherches insistent plus précisément sur les risques d’une trop grande densité du personnel : May et alii (2005) signalent ainsi que la trop grande densité entraîne la dissatisfaction des salariés, ce qui peut augmenter notamment les retards des salariés, ces derniers affectant évidemment la performance de l’organisation. Une étude plus ancienne (Sinha et Sinha (1991)) avait mis en évidence des différences sur la productivité selon les types de tâche et les distances physiques : les plus simples (taper une lettre sur un clavier ordinaire) ne seraient pas affectées alors que les plus complexes (taper une lettre sur un clavier où l’ordre des lettres serait changé) le seraient. Ces différentes études concluent donc à une absence de lien ou à un lien négatif entre efficacité du travail et réduction de l’espace de travail.

Si l’on reprend le cas de Pont-à-Mousson, les archives peuvent nous fournir des éléments de réponses intéressantes. D’un point de vue purement quantitatif, il est difficile de comparer l’évolution des frais généraux années après années, car les archives sont incomplètes40 d’une part et d’autre part, les modes de présentation des frais généraux évoluent dans le temps : depuis le début du XXe siècle, les ceux-ci étaient calculés par nature. En 1928, le calcul se fait par service41, puis en 1930, dans chaque service, le calcul se fait à nouveau par nature42.

Pour autant, la consultation des notes internes donne une idée de l’efficacité d’un tel réaménagement. Le 3 janvier 1930, le successeur et gendre de Camille Cavallier, Marcel Paul envoie à Henri Cavallier une liste des tâches à effectuer en 1930 : le premier point est « attaquer la question des frais généraux »43. De nouvelles pistes sont évoquées (chronométrage des tâches, suppression de la paperasse etc.), mais on ne retrouve nul retour critique sur la réorganisation de l’espace deux années plus tôt. On peut donc supposer que la réorganisation des bureaux n’a pas donné les résultats escomptés, sans quoi l’on ne chercherait pas d’autres pistes aussi rapidement après.

A ce premier point, se rajoute la question du coût : entre la construction des nouveaux bâtiments, leurs aménagements, le temps passé à préparer ce projet ou le coût des cabinets d’architectes et de conseil, les sommes mobilisées paraissent très importantes quand l’on sait que les frais généraux du siège et des établissements représentent moins de 4 500 000 francs par an en 192444. Les devis des architectes en 1926 oscillent entre 6 100 000 francs et 8 000 000 francs, celui retenu étant finalement de 6 500 000 francs45. Et ce devis ne concerne que le seul siège social. Les coûts engagés paraissent donc sensiblement disproportionnés par rapport aux économies recherchées46. Ces différents éléments nous amènent à nous interroger sur la rationalité de ce choix : comment des dirigeants ont-ils pu engager de telles dépenses pour rechercher des économies aussi faibles ?

Dans une lecture rationaliste, on pourrait qualifier cette décision d’irrationnelle, car même si les gains sont répartis sur plusieurs années, on peut douter que leur total puisse un jour correspondre aux dépenses engagées. Nous voudrions ici suggérer une autre interprétation des faits. Si l’on reprend le problème initial, tel qu’il est formulé par les dirigeants (cf. 2 et 3), on peut le lire comme l’enchaînement suivant :

  1. les employés sont paresseux, ce qui se manifeste par une montée des frais généraux ;

  2. l’entreprise ne dispose pas de suffisamment de moyens de contrôle sur ces employés ;

  3. si nous disposions de ces moyens de pression, nous pourrions faire diminuer les frais généraux.

Il nous semble que c’est sur le troisième point que bute le raisonnement des dirigeants. En effet, disposer de moyens de contrôle sur les employés ne garantit en rien, une diminution des frais généraux. L’espace de bureau ouvert permet certes de surveiller les salariés, crée au contraire une série de facteurs défavorables à la performance des salariés.

Proposons ici une autre lecture des évènements : les dirigeants postulent (à tort) que, s’ils disposent d’un levier d’action sur les salariés, ils pourront ensuite faire plus et mieux travailler les employés (et donc diminuer les frais généraux). En 1930, ils sont toujours dans le même esprit en cherchant à ne pas remplacer les employés partant, à réfléchir à la mise en place d’un dictateur aux économies47 etc. Ils cherchent donc encore et toujours à contrôler des individus, sans jamais y arriver vraiment, confondant le pouvoir qu’ils exercent sur eux d’une part (via l’espace de bureau ouvert) et l’objectif initial qu’il s’était fixé (réduction des frais généraux). Dit autrement, les dirigeants n’arrivent pas tant à contrôler les employés qu’à avoir le sentiment de les contrôler.

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