Résumé : Au contact des acteurs, après 18 mois sur le terrain, nous avons constaté que les rires étaient omniprésents dans l’organisation, lors des rencontres informelles mais également dans le cadre des réunions;





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4.2L’humour : instrument de communication favorisant la cohésion organisationnelle.


Deuxièmement, l’humour est un instrument de communication. Selon Fine (1984, p.97 dans Hatch & Ehrlich, 1993, p.517), l’humour est « une construction métaphorique, symbolique et paradoxale […] capable de transmettre des messages puissants »1. Notamment, l’humour permet « d’utiliser les sens précédemment implicites pour présenter un nouveau [sens] qui signifie à la fois plus et moins que ce qu’il exprime ouvertement »2 (Ibid.). L’utilisation de l’humour permet ainsi de faire passer des messages sérieux (Collinson, 2002) qui, dit d’une autre manière, pourraient être offensants voire « inacceptables » ; il permet au récepteur de « garder la face » (Ibid., p.503 ; Eisenhardt et al., 1997, p.81). En outre, l’humour est un moyen de gérer les conflits interpersonnels (Ibid.), de « réduire l’hostilité et de maintenir l’ordre social » (Collinson, 1988, p.182). Dans ce sens, le recours à l’humour, qui permet de ne pas entrer directement en confrontation, « ouvre la voie à une discussion plus ouverte, franche et constructive »3 (Ibid., p.501). Ainsi, selon Barsoux (1996, p.502), l’humour favorise la cohésion entre les membres de l’organisation en permettant une « discussion réelle ». L’humour favorise la cohésion organisationnelle non seulement entre les employés mais également entre la direction et les employés. Au niveau des employés, Collinson (1988) et Frisch-Gauthier (1961), à travers leurs études, dans une usine, des relations au sein de groupes d’employés – respectivement de genre masculin et de genre féminin –, soutiennent que l’humour agit comme un mécanisme de résistance vis-à-vis de l’ennui du travail, du système de relations et de statuts organisationnels ainsi que du contrôle managérial, de l’autorité. Ces auteurs ajoutent que l’humour, à travers ce mécanisme de résistance, favorise l’émergence d’une « solidarité collective » (Collinson, 1988, p.197) entre les employés. En effet, « rire ensemble suppose certaines attitudes communes et fait naître en même temps des liens affectifs » (Frisch-Gauthier, 1961, p.301), favorisant la création d’un « esprit collaboratif » (Eisenhardt et al., 1997, p.81). En outre, selon Anthon (2002, p.5), l’humour agit sur la motivation et la productivité dans la mesure où il favorise le bien-être des individus au travail. Au-delà de la cohésion entre les employés, selon Barsoux (1996, p.502), l’humour, en encourageant la participation et la confiance, réduit les écarts entre la direction et les employés.

Cette fonction de l’humour fut notamment mise en évidence lors des séminaires stratégiques et, plus précisément, lors des soirées. Lors du premier séminaire stratégique auquel nous avons assisté (janvier 2007) comme le racontent les acteurs (Encadré 2), la soirée fut « excellente » (Directeur commercial. Extrait 2), l’ambiance « était plutôt sympa » (Directeur technique. Extrait 3), « il y avait une bonne ambiance » (Responsable production. Extrait 4) : les participants se sont « bien marrés » (Directeur commercial. Extrait 2), « ont tous fait les fous fous » (Ibid.), ont « passé de bons moments » (Directeur technique. Extrait 3). Après le dîner, pour lequel était exigée une « tenue correcte », tous les participants se sont réunis dans le salon, à l’exception du directeur du Groupe France et du directeur général qui sont allés discuter dans une autre pièce. Tous les participants ont plaisanté et ri ensemble, chacun racontant des histoires, lançant des blagues, se moquant de soi et des autres. Au milieu de la soirée, le directeur financier, pianiste confirmé, a joué un concerto de Mozart donnant à la soirée un caractère plus calme, feutré. Ainsi, lors du premier séminaire stratégique, L’ambiance entre les acteurs était calme et détendue : conviviale.
Encadré 2 - La soirée du séminaire stratégique de janvier 2007 fut conviviale : extraits d’entretiens.

« On a passé une excellente soirée. On s’est bien marré, ils ont tous fait les fous fous là le groupe, et puis les gens se détendent, ils échangent, ils partagent euh. Après je crois qu’il s’en ressort toujours des liens un peu plus étroits entre les personnes. C’est important. »

Extrait 2 – Directeur commercial. Sur la convivialité lors du séminaire stratégique.

« Le fait qu’on passe une soirée tous ensemble comme ça c’était un peu euh, bah j’ai trouvé ça bien. L’ambiance était quand même plutôt sympa, on a passé de bons moments. »

Extrait 3 – Directeur technique. Sur la convivialité lors du séminaire stratégique.

« Et puis il y a un truc qui est flagrant. Enfin bon [le DG] était resté avec [le DG du Groupe France] là au... autrement il se serait fait chahuter je pense. On l’aurait, on était bien parti. On l’aurait chahuté. Mais pour dire qu’il y avait une bonne ambiance quoi. »

Extrait 4 – Responsable production. Sur la convivialité lors du séminaire stratégique.


Lors du second séminaire stratégique auquel nous avons assisté (janvier 2008), l’ambiance fut aussi conviviale mais néanmoins différente car plus décontractée. Alors que lors du premier séminaire stratégique une tenue correcte avait été exigée pour le dîner et la soirée, lors du second, les participants, une fois terminée la journée de travail, ont changé de vêtements, remplaçant le costume par une tenue plus décontractée. En outre, la soirée s’est déroulée différemment, l’emplacement de l’hôtel permettant des activités nocturnes plus diverses. Alors qu’en 2007, l’hôtel était un château situé à la campagne, à l’écart de toute autre activité, en 2008, l’hôtel se situait à proximité du centre ville. Ainsi, après le dîner, tous les participants sont sortis. Après avoir pris un verre dans un premier bar, les acteurs se sont rendus dans un bar dansant où ils ont continué à discuter et plaisanter et où ils ont dansé. Le lendemain soir, les participants se sont rendus dans un bar différent de celui de la veille. Ensuite, alors que le directeur général était retourné à l’hôtel, les acteurs ont souhaité aller jouer au Casino. A l’entrée du Casino, une pièce d’identité fut exigée. Certains l’ayant laissée à l’hôtel, les participants ont décidé, afin de ne pas diviser le groupe, de faire tous autre chose. Ils sont alors retournés dans le bar dansant de la veille et ont à nouveau envahi la piste de danse.

Le déroulement de ces soirées, bien que différent de par les activités effectuées, fait émerger le caractère convivial qui règne au sein des participants. Outre la convivialité, ces soirées ont montré le caractère solidaire de l’équipe, notamment à travers l’exemple du Casino. Enfin, ces soirées, comme l’affirme les acteurs, sont un moyen de renforcer la cohésion organisationnelle dans la mesure où les participants « partagent, échangent » (Directeur commercial. Extrait 2) permettant ainsi de réduire les éventuels écarts entre eux. En effet, ces soirées, selon le responsable de production (Extrait 5), permettent de « resserrer les troupes », de « crée[r] une équipe, soude[r] une équipe » en permettant aux individus, à travers des discussions plus détendues et libres de tout enjeu, de « mieux se connaître ».

« Et ça permet également de resserrer les troupes quoi. C’est-à-dire de mieux se connaître hein. Nous on se connaît sur le lieu du travail, le fait de se retrouver, d’avoir la facilité de se retrouver le soir et puis de discuter d’autre chose et de se chahuter mutuellement bon bah fait que on crée une équipe, on soude une équipe, on arrive à mieux se connaître, on a. »

Extrait 5 – Responsable production. La convivialité des soirées lors des séminaires stratégiques renforce la cohésion organisationnelle.


Par ailleurs, en dehors des séminaires stratégiques, les dîners réguliers entre les membres de l’équipe de direction et leurs compagnes sont un mécanisme favorisant la cohésion au sein de l’entreprise, ces dîners favorisant en outre la rencontre des sphères privée et professionnelle dans lesquelles évoluent les individus. Enfin, ces dîners sont l’occasion de faire le lien entre le passé et le présent d’Ondulem les anciens membres de l’équipe dirigeante, partis à la retraite, étant présents avec leurs épouses.

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