Résumé : Au contact des acteurs, après 18 mois sur le terrain, nous avons constaté que les rires étaient omniprésents dans l’organisation, lors des rencontres informelles mais également dans le cadre des réunions;





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5Solidarité et de convivialité : deux valeurs au service de l’innovation.


Goffee et Jones (1996) définissent quatre types de culture organisationnelle selon que les degrés de sociabilité et de solidarité sont faibles ou élevés. La sociabilité est définie par les auteurs comme « une mesure de l’amitié sincère entre les membres d’une communauté […], la mesure des relations émotionnelles et non instrumentales entre des individus qui se considèrent comme amis »1 (Ibid., p.134). Goffee et Jones précisent que la sociabilité, dont le rire est la marque, se produit souvent naturellement. La solidarité mesure quant à elle « la capacité d’une communauté à poursuivre rapidement et efficacement des objectifs partagés, indépendamment des liens personnels »2 (Ibid.). Contrairement à la sociabilité, la solidarité, bien qu’elle puisse se produire naturellement, trouve sa source non pas dans la sphère affective mais dans la sphère cérébrale, les relations entre les individus étant fondées sur la réalisation de tâches courantes, d’intérêts mutuels ou d’objectifs partagés de manière à ce que l’ensemble des parties prenantes en tire un bénéfice (Ibid., p.135).
Figure 1 - Typologie des cultures organisationnelles : « deux dimensions, quatre cultures ».



Source : GOFFEE & JONES, 1996, p.134.
Selon Goffee et Jones (1996), les quatre types de culture sont caractéristiques d’un type d’organisation – en réseau, fragmentée, mercenaire ou communautaire – dans lequel la culture prend place. Les auteurs précisent qu’« aucune de ces cultures n’est ‘la meilleure’ » (Ibid., p.134) ; le type de culture dépend de l’environnement dans lequel évolue l’organisation. Ainsi, les auteurs suggèrent que, pour les organisations en réseau, la culture appropriée repose sur un degré élevé de sociabilité et un faible degré de solidarité. La solidarité ne nécessite pas d’être forte entre les acteurs dans la mesure où les stratégies sont définies à long terme et où l’environnement, relativement stable, ne nécessite pas de répondre rapidement à des opportunités ou menaces. En revanche, un haut degré de sociabilité est nécessaire afin de favoriser la créativité et l’engagement. Au contraire, les organisations mercenaires évoluent dans un environnement changeant dans lequel des réponses rapides sont nécessaires. Afin de répondre rapidement aux évolutions de l’environnement, les organisations mercenaires ne vont pas chercher à atteindre un consensus mais imposer des objectifs clairs et mesurables. La culture d’une telle organisation repose alors sur un faible degré de sociabilité et un degré élevé de solidarité. Le troisième type d’organisation est l’organisation fragmentée. Ces organisations, qui regroupent typiquement les organisations professionnelles, telles que les entreprises de conseil – dans lesquelles les individus sont peu supervisés, autonomes – ou les organisations virtuelles – où les individus sont connectés électroniquement et non physiquement –, se caractérisent par des degrés faibles de sociabilité et de solidarité, le travail dépendant de l’individu et non de l’organisation. Enfin, à l’opposé des organisations fragmentées, les organisations communautaires, telles les start-up, nécessitent une forte collaboration entre fonctions et unités afin de dégager des synergies entre les unités et saisir les opportunités qui favoriseront la croissance et l’apprentissage. Ces organisations évoluent le plus souvent dans des secteurs dynamiques et complexes qui reposent sur l’innovation. Dans cette perspective, ces organisations développent une culture fondée sur des degrés élevés de sociabilité et de solidarité.

Suivant cette typologie, Ondulem, qui évolue dans un environnement changeant qui nécessite que l’entreprise soit réactive afin de saisir les opportunités d’un marché à la recherche de produits innovants et complexes, est une organisation communautaire. Dans ce cadre, en termes d’innovation, Ondulem tirerait et tire avantage d’une culture fondée sur la sociabilité et la solidarité. En effet, solidarité et convivialité sont au cœur de la culture d’Ondulem. En outre, ces deux valeurs s’encouragent l’une l’autre. D’une part, la convivialité encourage la solidarité dans la mesure où elle favorise la communication entre les acteurs et la cohésion. D’autre part, la solidarité participe à la bonne entente entre les individus et ainsi à la sociabilité.
La solidarité et la coopération entre les membres de l’organisation sont, selon les acteurs, un ensemble de valeurs caractéristique de l’ambiance au sein d’Ondulem. Après le difficile passage du début des années 2000, « tout s’est remis d’aplomb » (Directeur commercial. Extrait 6). Aujourd’hui, « il y a une confiance qui règne » (Responsable production. Extrait 7) et « les gens travaillent main dans la main » (Directeur commercial. Extrait 6). De ce fait, « l’entreprise est solide parce qu’elle est soudée et les gens sont soudés » (Ibid.), « interservices [les gens] s’entend[ent] super bien » (Responsable production. Extrait 7).
Encadré 3 - La solidarité au sein d’Ondulem.

« Là on est rentré dans un bon cycle parce que tout s’est remis d’aplomb, les gens travaillent main dans la main, l’énergie est souvent utilisée à de bonnes fins donc euh j’ai des fins constructives pour l’entreprise soit sur les ventes, soit sur la productivité, soit sur la qualité, on se perd pas dans des discussions qui n’en finissent plus sur des sujets où finalement tout le monde tire la couverture à soi, la politique des guichets qu’on connaissait à Ondulem c’est terminé. […] Je dirais que l’entreprise là était repartie sur des bonnes, sur des bonnes pistes, des bonnes voies, qui font qu’aujourd’hui, même avec son départ, l’entreprise est solide. Elle est solide parce qu’elle est soudée et les gens sont soudés. »

Extrait 6 – Directeur commercial. Sur la solidarité au sein d’Ondulem.

« Et puis là on a pu remarquer aussi qu’il y avait, ce qui est intéressant chez Ondulem c’est que interservices on s’entend super bien. Et ça je trouve que c’est une force non négligeable, c’est. Tu vois bureau d’études, technique, maintenance, commercial, punaise, il y a une confiance qui règne maintenant que il y avait pas il y a cinq ans, cinq-six ans y’avait pas. Tout le monde était méfiant envers l’autre. Il n’y avait pas cette dynamique. […] C’est vraiment le, la bonne entente quoi. »

Extrait 7 – Responsable production. Sur la solidarité au sein d’Ondulem.


La solidarité représente une caractéristique importante de l’ambiance au sein de l’organisation qui permet aux acteurs de travailler dans de meilleures conditions, dans une « une ambiance saine » (Responsable bureau d’études) et ainsi d’obtenir de meilleurs résultats ; c’est grâce à cette solidarité que les acteurs ont réussi à redresser l’entreprise. La solidarité entre les acteurs permet en effet de véhiculer une « bonne ambiance » au sein de l’organisation, une ambiance conviviale, (« cette ambiance-là est importante quand même » [Directeur technique. Extrait 8]) et, ainsi, de favoriser l’engagement des acteurs. Inversement, comme l’explique le directeur technique, l’amélioration de la situation financière d’Ondulem a permis une plus grande solidarité entre les acteurs (Extrait 8).

« C’est parce que, si tu veux c’est euh, on a compris comment il fallait qu’on travaille ensemble et que on a fait que ça va mieux aussi parce que on partage tous la même ligne directrice, on va tous dans la même dir, c’est une globalité, c’est. Alors je sais pas qui a commencé le premier, si c’est nous à aller mieux avant Ondulem ou tu vois c’est le. Donc c’est un tout, mais je pense que cette ambiance-là est importante quand même. C’est important. Parce qu’on peut pas, on peut pas tirer chacun d’un côté et puis croire que la boîte va aller mieux, c’est pas possible. Et puis on sent, on sent vite, ça peut vite dériver donc euh. »

Extrait 8 – Directeur technique. Sur la solidarité et la cohésion au sein d’Ondulem.


Par ailleurs, la solidarité au sein d’Ondulem est favorisée par la cohésion entre les membres de l’organisation ; les acteurs partagent une même « dynamique » (Extrait 9 et Extrait 10), qui vient légitimer l’identité de l’entreprise. Les acteurs affirment qu’ils ont « confiance [les] un[s] dans [les] autre[s] » (Responsable production. Extrait 9), qu’ils ont « compris comment il fallait qu’[ils] travaille[nt] ensemble » (Directeur technique. Extrait 8) ce qui leur permet aujourd’hui d’être « dans la même dynamique » (Responsable production. Extrait 9), de « partage[r] tous la même ligne directrice » (Directeur technique. Extrait 8), d’aller dans « la même dir[ection] » (Ibid.).
Encadré 4 - La cohésion entre les membres de l’organisation favorise leur engagement et légitime l’identité de l’entreprise.

« À partir d’un moment où il y a plus, il y a plus, bon c’est pas des barrières mais euh, parce qu’on a confiance l’un dans l’autre, il n’y a plus de soucis et chacun reste, pas sur ses positions mais s’adapte aux difficultés de chacun et on se chahute et on profite de certaines situations. Et puis voilà quoi. Sans. […] Moi je le dis, j’ai fais plusieurs sites, j’ai fait plusieurs sites. Avant d’en arriver là, il faut en faire hein. Il faut en faire. Là c’est vrai que tout le monde est, je dirais, dans la même dynamique je dirais de développement »

Extrait 9 - Responsable production. Sur la cohésion au sein d’Ondulem.

« Et puis bah, il faut reconnaître quand tu vois les deux sites qui étaient présents lors de ce séminaire, de voir après, en dehors des, des tables rondes quoi, c’est vrai qu’il y avait un bon groupe à Ondulem. Des rigolades et tout ça. C’est vrai que c’est une dynamique je trouve que. C’est rassurant d’un côté que d’avoir des gens qui se regardent en chien de faïence puis qui se font des coups pas possible. Là on sent qu’il y a une dynamique quand même qui est, qui est présente. »

Extrait 10 – Responsable maintenance. Sur la cohésion au sein d’Ondulem.


Au-delà de sa fonction créative dans la mesure où il favorise l’émergence d’une pluralité de visions, l’humour encourage la solidarité et la convivialité au sein de l’organisation, renforçant ainsi la cohésion sociale au sein de l’organisation et la capacité de l’entreprise à répondre aux demandes d’innovation du marché. En outre, l’humour vient nourrir les réunions, les routines communicationnelles dans lesquelles les acteurs sont engagés et favorise une discussion libre entre les acteurs. Dans ce sens, l’humour est un outil de socialisation important qui va favoriser le développement, par les acteurs, d’une compréhension partagée des situations et, de ce fait, de la réactivité de l’entreprise ; les échanges libres entre les acteurs facilitent en effet leur compréhension. Finalement, l’humour, non seulement à travers sa fonction d’agent de changement, mais aussi par la convivialité et la solidarité qu’il véhicule, est au service de l’innovation. D’une part, l’humour favorise la créativité et par-là même l’innovation. D’autre part, la solidarité permet à Ondulem d’être plus réactive face aux situations dans la mesure où les individus sont amenés à unir leurs compétences afin de trouver les réponses adaptées. Ainsi, pour reprendre les mots de Barsoux (1996, p.507), l’humour « aide à réduire les barrières entre les individus et rend l’organisation plus participative et réactive. Il s’ensuit qu’un environnement soumis à l’humour facilite également l’apprentissage et le renouvellement organisationnel »1 ; l’humour vient ainsi renforcer la culture d’innovation d’Ondulem.


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