THÈse pour le diplôme d’État





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REVUE DE LA LITTERATURE MANAGERIALE : L’ATTRACTIVITE DANS LES SECTEURS NON MEDICAUX



1. Introduction


Attractivité, nf : Caractère de ce qui est attractif. Qui plaît, séduit, attire par son charme [25.]

Pour le monde du marketing, l’attractivité est définie comme un ensemble de caractéristiques ou attributs détenus par un produit ou une marque et qui lui donnent une certaine supériorité sur ses concurrents directs. L’attractivité est définie par trois facteurs : l’attrait, l’intensité concurrentielle et, l’accessibilité du marché [26].

Les chercheurs en organisation ont produit de nombreux travaux concernant le développement de l’attractivité dans un environnement concurrentiel où les entreprises peinent à recruter les candidats idéaux. Plusieurs solutions ont été explorées puis validées et modélisées. Partant du principe que les difficultés de recrutement de médecins généralistes peuvent trouver des solutions en s’inspirant d’autres organisations, nous recherchons ces leviers grâce à une revue de la littérature des principaux éléments permettant de jouer sur l’attractivité dans les organisations.

Le processus de recrutement repose sur trois piliers fondamentaux : l’attraction, la sélection et l’intégration à l’organisation.
  1. Les outils de l’attractivité


Le développement de l’attractivité permet d’attirer des candidats de qualité. Les organisations soignent leur image afin de véhiculer une « personnalité » cohérente et attirante aux nouvelles recrues. Le fait de véhiculer une image positive de la profession est essentielle à l’attraction de jeunes cadres.
    1. « L’Employer Branding »


Le terme “employer branding “ que l’on pourrait traduire par la “marque de l’employeur” est la somme des efforts fournis par une organisation pour communiquer sur le fait que leur entreprise est un endroit où il est agréable de travailler. L’idée est d’utiliser des pratiques de marketing pour les adapter au contexte de la gestion de ressources humaines et plus particulièrement au recrutement [27].

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Figure 6 : l’« employer branding »[28]

« Pour créer de la valeur ajoutée, les avantages autres que matériels (même si ces derniers ont toujours de l’importance) doivent être privilégiés car ce sont eux qui marqueront les esprits. Ils feront la différence, à fortiori dans un marché du travail où les différences salariales sont peu importantes et peu évolutives. Mais ces éléments doivent être mis en avant de manière cohérente et crédible. Enfin, tout cela ne sert à rien si l’entreprise (l’organisation) ne le fait pas savoir d’une manière ou d’une autre, n’en apporte pas la preuve sur son marché du travail. Concernant le rôle des employés dans le contexte d’employer branding, tout dépend du secteur auquel appartient l’entreprise. Plus le secteur s’oriente vers celui des services, plus l’employé au contact avec l’extérieur va être un facteur déterminant de l’image de marque de l’entreprise. Indirectement, il influera donc sur l’employer branding, la valeur de la marque en tant qu’employeur car c’est le premier 'media' de l’entreprise » Xavier de Breucker, ancien haut dirigeant chez L’Oréal [28].

Comme le souligne Xavier de Breuker, les avantages matériels sont importants mais ils ne sont pas “exclusifs”. La valeur de l’organisation peut et doit être portée par d’autres leviers tels que les notions de valeurs, les avantages professionnels (travail en réseau, discussion médicale collégiale, négociation collective de contrats, mutualisation de moyen) et extra professionnels (adaptation des horaires, lieu de travail non isolé, sécurité...) Le sentiment d’appartenir à une organisation et le fait de s’y sentir bien, d’être heureux de venir retrouver son univers professionnel est essentiel. Ceci passe par le cœur du métier mais également par les éléments moins formels comme les rapports amicaux qui s’y créés, le degré de plaisir, le degré de stress, les moments de détente et les lieux qui y sont consacrés…

Les valeurs de l’organisation doivent être identifiées et cultivées [29]. Elles doivent servir de support de communication en interne mais également en externe à visée des potentielles recrues afin de développer l’attractivité de l’organisation. L’image globale de la société se construit sur les valeurs organisationnelles, la culture d’entreprise, les avantages sociaux, la politique de ressources humaines. Il faut donc présenter des conditions de travail compétitives et adaptées aux besoins des candidats.

Chapman en 2005 a démontré que les attributs de l’organisation sont liés au sentiment d’attraction du candidat [30]. La perception d’un « fit » c’est-à-dire d’une correspondance entre l’organisation et le candidat, est l’indicateur le plus fortement associé à l’attraction. Toujours d’après Chapman, les meilleurs attributs organisationnels pour les candidats sont :

  • Une rémunération attractive synonyme de reconnaissance.

  • Une culture et des valeurs organisationnelles en adéquation avec les valeurs individuelles.

  • Un travail stimulant, comportant des défis et de l’autonomie.

  • Des avantages sociaux variés (horaires, crèche, mutuelle, plan d’investissement…)

  • Une gestion dynamique des carrières avec une perspective de croissance professionnelle.

  • Un bon équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée.


    1. « Corporate Social Performans »


La Corporate Social Performans (CPS) se réfère aux organisations qui prennent la responsabilité de leur impact sur la société. Cette prise de conscience a un impact grandissant sur la compétitivité des entreprises. Elle peut apporter des avantages en termes de gestion des risques, d’économies de coûts, d'accès au capital, de relations clients, mais également de gestion des ressources humaines et de développement de l‘attractivité de l’organisation.

Le CSP peut être définis par une expression anglaise « do well by doing good ».

Le CSP est représentatif de plusieurs domaines :

  • L’aide à la communauté ou l’action sociale.

  • Le travail sur la parité et la diversité ethnique.

  • Les bénéfices sociaux (syndicalisme, aide à la maternité…),

  • La qualité et l’utilité du produit commercialisé.

  • L’environnement professionnel.

Dans une étude évoquant la difficulté des décideurs de répartir les ressources des organisations de façon optimale, les auteurs mettent en avant les questions de performance sociale plutôt que les points traditionnellement prioritaires (performance financière en particulier). En s’appuyant sur une source de données rigoureuse concernant la performance sociale des organisations, les auteurs présentent les résultats des liens empiriques entre la performance globale (et particulièrement financière) et sociale d’une organisation. La CSP est jugée positivement associée à la performance financière et se trouve également être associée positivement à la performance financière future, en soutenant la théorie que la bonne gestion et CSP sont liés positivement. [31]

L’étude de Schmidt Albinger et Freeman de 2010 montre qu’un score CSP élevé permet de recruter des candidats plus nombreux et avec une meilleure formation universitaire [32].

Dans une étude prospective, Turban et Greening ont étudié le lien entre CSP et attractivité des organisations [33] : ils sont partis de la supposition que la performance sociale est liée positivement à la réputation et à l’attractivité de l'employeur. Les résultats indiquent que les notations indépendantes de CSP sont liées à la réputation et l'attractivité des employeurs des entreprises, ce qui suggère que la CSP d'une organisation peut fournir un avantage concurrentiel pour attirer les candidats.

L’« employer branding » est la somme des efforts fournis par une organisation pour communiquer sur le fait que leur entreprise est un endroit où il est agréable de travailler [27]. L’organisation doit identifier et cultiver ses valeurs propres pour attirer plus de recrues. Véhiculer une image positive de la profession permet d’augmenter l’attractivité [29].

Les attributs organisationnels les plus attractifs sont [30] :

  • Une rémunération synonyme de reconnaissance.

  • Une culture et des valeurs organisationnelles en adéquation avec les valeurs individuelles.

  • Un travail stimulant, comportant des défis et de l’autonomie.

  • Des avantages sociaux variés.

  • Une gestion dynamique des carrières avec une perspective de croissance professionnelle.

  • Un bon équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée.

Le Corporate Social Performans : « do well by doing good ». Les organisations prennent conscience de leur impact sur la société. En insistant sur l’impact social de la profession, les employeurs peuvent attirer des candidats plus nombreux et avec une meilleure formation universitaire [32].



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