THÈse pour le diplôme d’État





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3 Les outils de sélection 


Plusieurs études montrent que pour développer l’attractivité, il faut que le candidat se sente valorisé.

    1. L’entretien de sélection

L’entretien de « première embauche » va s’intéresser au profil du candidat dans une double perspective : d’une part, découvrir ses compétences et d’autre part s’intéresser à lui et, par la même, le valoriser [29].

« L’entretien de sélection : Il s’agit d’une rencontre entre deux parties, qui, à l’issue de cette rencontre, doivent décider si elles souhaitent démarrer une relation d’emploi ou non. » [34].

Les différents types d’entretiens [35] :

  • Entretien directif : le recruteur pose des questions en saccade qui ressemble à une sorte d’interrogatoire où le rôle du recruteur est dominant.

  • Entretien non directif : le recruteur laisse le candidat s’exprimer et structurer lui-même son entretien.

  • Entretien semi directif : le recruteur et le candidat construisent ensemble le contenu de l’entretien à part égale.

  • Entretien participatif ou semi directif : l’entretien ressemble à une discussion, un dialogue.

Selon Billaudeaux, les domaines les plus questionnés sont au nombre de onze [34] :

  • Personnalité : qualité/défaut, avis de l’entourage, relation aux autres, rôle au sein d’un groupe…

  • Formation professionnelle.

  • Expérience professionnelle.

  • Connaissances pratiques.

  • Compétences.

  • Motivations.

  • Projet professionnel.

  • Cohérence des choix.

  • Environnement de travail.

  • Connaissance de soi.

  • Connaissance de l’organisation.


    1. L’utilisation des tests


De même que l’entretien, les tests proposés dans le domaine des ressources humaines ont un double objectif : préciser le profil du candidat et dans le même temps, démarrer son processus d’intégration à l’organisation en s’intéressant à sa personnalité et à ses aspirations [29].

La construction d’un test se base sur le contenu et ses finalités en termes d’analyse. Elle se base sur des théories de psychologie et des méthodes statistiques. L’utilisation est standardisée avec des consignes précises à respecter.

Voici quelques tests de personnalité les plus utilisés, qui permettent de définir les traits de personnalité du candidat [34] :

Le Sosie permet de mesurer les traits de personnalité, les valeurs personnelles et les valeurs interpersonnelles.

Le PAPI (P.A Preference inventory) permet lui, d’inventorier les préférences personnelles d’un candidat.

Le D5D mesure lui les cinq traits centraux de la personnalité, le « Big five » :

  • Ouverture à l’expérience : appréciation de l’art, de l’émotion, de l’aventure, des idées peu communes, curiosité et imagination.

  • Caractère consciencieux : autodiscipline, respect des obligations, organisation plutôt que spontanéité, orienté vers un but.

  • Extraversion : énergie, émotions positives, tendance à être compatissant et coopératif plutôt que soupçonneux et antagonique envers les autres.

  • Névrotisme : tendance à éprouver facilement des émotions désagréables comme la colère, l’inquiétude ou la dépression, la vulnérabilité.

L’entretien dans les organisations possède un objectif double : vérifier l’adéquation entre le poste proposé et le candidat et en parallèle débuter le processus d’intégration. Dans le cadre de la médecine générale, c’est bien entendu le deuxième objectif qui sera travaillé principalement afin d’être utilisé comme un levier d’attractivité.

    1. Les mises en situations

Les chercheurs mettent l’accent sur l’importance des mises en situation lors des entretiens d’évaluation. Elles constituent un outil de sélection valide pour prédire les performances futures au travail des candidats [29].

Elles cherchent à mesurer le savoir-vivre et les compétences techniques, en imaginant une situation que les participants sont susceptibles de vivre dans leur futur emploi, et en regardant comment ils réagiraient dans ce type de situation.

Dans notre cas, la mise en situation la plus adaptée et le « test in-basket » ou l’exercice du courrier. Il s’agit d’une mise en situation connue pour sa bonne validité prédictive en milieu organisationnel. Le candidat doit y traiter un cas réel qui lui est soumis et s’efforcer de prendre les meilleures décisions compte tenu des renseignements fournis. L’intérêt des mises en situation est d’évaluer des compétences spécifiques à l’activité professionnelle comme la résistance au stress, la capacité de travail, l’esprit de synthèse, les connaissances techniques, le sens des urgences et des priorités ou encore l’organisation au travail. Le but est de valoriser les acquis du candidat plutôt que de critiquer ses erreurs.

Ce type de mise en situation pourrait s’apparenter aux ECOS (examen clinique objectif structuré) dispensés dans les départements de médecine générale. L’instauration d’ECOS avant le stage pourrait permettre de désacraliser la consultation et de rassurer l’interne sur ses compétences. De plus, évoquer les situations cliniques les plus fréquentes en médecine générale au cours de ces mises en situation pourrait permettre à l’interne d’appréhender le stage plus sereinement.


La sélection du candidat est le deuxième pilier du recrutement, elle peut se faire par :

  • Un entretien de sélection qui a un objectif double : définir le profil du candidat et le valoriser par la mise en lumière de ses connaissances [29]. Les domaines questionnés sont variés : la personnalité du candidat, cursus professionnel, compétences théoriques et pratiques, motivations et projet professionnel [34].



  • Des tests de ressources humaines permettent de préciser le profil psychologique du candidat.



  • Des mises en situation testent le candidat dans des situations professionnelles qu’il est susceptible de vivre dans son futur emploi. Elles évaluent ses performances futures et permettent de renforcer sa confiance en soi en situation difficile [29].




4. Socialisation au travail et intégration du candidat

« La socialisation organisationnelle est un processus par lequel l’organisation enseigne à un individu les ficelles du rôle organisationnel. Par ce processus il acquiert des connaissances sociales et les compétences nécessaires pour assurer son rôle professionnel. » [36].

La socialisation au travail est un domaine étudié à de nombreuses reprises en ressources humaines. Dans son article de 2007, Cohen-Scali s’interroge sur le rôle de certaines activités d’accompagnement en entreprise dont peut bénéficier une nouvelle recrue. Il démontre que les apprentis qui perçoivent un accompagnement professionnel souhaitent plus souvent s’engager dans la carrière choisie et sont plus optimistes concernant leur insertion professionnelle [37].

La période d’intégration professionnelle au sein d’une entreprise est souvent génératrice de stress chez la nouvelle recrue. Il est important de comprendre comme le démontre Cooper-Thomas et Anderson en 2005, que les individus dont les attentes ne sont pas satisfaites au cours de leur période d’intégration, envisagent le plus souvent de quitter l’entreprise [38].

Cette socialisation organisationnelle comporte des tactiques de socialisation, des programmes d’orientation, des programmes de formation et des encadrements par des mentors. Le mentorat est défini comme « un travail relationnel intense entre des membres d’une organisation, un senior (mentor) et un junior (protégé) » [39]. Le mentor remplit deux rôles ou fonctions : une fonction liée à la carrière (transmission de connaissance, réalisation de certains objectifs) et une deuxième, psychosociale en fournissant au protégé un modèle de rôle, des conseils, une aide à la résolution de problème, des sentiments positifs…

Socialisation au travail et intégration du candidat :

Les apprentis qui perçoivent un accompagnement professionnel souhaitent plus souvent s’engager dans la carrière choisie et sont plus optimistes sur leur insertion professionnelle [37].

Les individus dont les attentes ne sont pas satisfaites au cours de leur période d’intégration envisagent le plus souvent de quitter l’entreprise [38].

Cette socialisation peut passer par le mentorat. Le mentor remplit deux fonctions : une liée à la carrière et une deuxième psychosociale (modèle de rôle, conseils, réassurance…) [39].



Voici un exemple, cité par Guerrero, d’un programme de recrutement au sein d’une organisation ayant peine à attirer des jeunes talents. Ce programme regroupe les trois piliers du recrutement [29].

  • Attirer et fidéliser des talents : Exemple de la société ALLEX [29]

Attirer et retenir les talents, le programme Air Liquide Leading Experience (Allex).

Air Liquide est une entreprise de production de gaz au Canada.

Le programme Allex a été créé aux Etats Unis puis appliqué au Canada en 2006. L’objectif de ce programme est d’attirer, de développer et de fidéliser les jeunes talents. La société Air Liquide emploie une main d’œuvre vieillissante et veut favoriser le transfert de connaissances de salariés seniors vers les talents de demain.

Les critères de sélection des Allex sont exigeants et centrés sur le recrutement de nouveaux employés. Ce programme s’adresse à de jeunes diplômés, sortis de l’université depuis moins d’un an et sans expérience professionnelle. Le recrutement se fait dans l’idée que les Allex les plus talentueux pourront faire partie des réservoirs de haut potentiel pour l’avenir. Il s’agit donc d’un programme très attractif auprès des jeunes car il permet une valorisation de leur potentiel.

Le recrutement se fait à l’aide d’outils de sélection structurés et innovants par un entretien semi dirigé effectué par une responsable des ressources humaines et un manager. Cette formation s’étend sur trois ans, elle est divisée en stages de six mois.

Une fois recrutés, les Allex sont accueillis par groupe au cours d’une journée d’accueil où ils reçoivent un livret d’accueil et où ils rencontrent leur supérieur immédiat, ils déjeunent ensemble et écoutent une présentation sur l’entreprise. S’en suit une formation de trois jours où les Allex visitent l’usine et rencontrent plusieurs managers et directeurs.

Le succès du programme repose sur une implication des supérieurs immédiats dans la formation. Ils doivent être stimulés par le programme car il est de leur responsabilité de coacher les jeunes diplômés et de leur transmettre des connaissances pour les aider à apprendre le métier rapidement.

Les responsables du programme Allex doivent s’assurer d’une bonne correspondance entre les personnalités. Le désir de former et de développer doit dominer sur les attentes de résultats à court terme car le supérieur immédiat consacre du temps et de l’énergie à former un Allex qui quittera son service six mois plus tard.

Il existe un suivi des réalisations et des apprentissages : ainsi chaque Allex s’auto évalue de façon mensuelle et une évaluation complète est réalisée à la fin de chaque stage.

L’évaluation porte sur 2 volets :

  • Le développement : capacité d’adaptation, d’apprentissage et d’influence.

  • La performance : qualité et quantité du travail accompli, sens de l’organisation, aptitude au travail en équipe, le niveau d’autonomie et d’initiative.


De plus, l’Allex est impliqué dans un réseau décisionnel permettant une réelle socialisation au travail avec la constitution d’un réseau.

Le programme est très apprécié des jeunes diplômés, qui, grâce à la formation et au coaching dispensé se sentent reconnus, intégrés et valorisés au sein de l’entreprise. Le programme est un moyen de choix pour pérenniser la société Air Liquide Canada. Les chiffres montrent une intégration au sein de l’entreprise de 80% des Allex.

Le programme ALLEX est exemple de la promotion d’un programme de recrutement dans une organisation ayant du mal à recruter de jeunes talents [29].

Il a pour objectif d’attirer, de développer et de fidéliser les jeunes talents avec un taux d’intégration de 80% des stagiaires :

  • Programme attractif auprès des jeunes diplômés qui se sentent reconnus, intégrés et valorisés.

  • Sélection par entretiens semi dirigés.

  • Journée d’accueil où l’ALLEX rencontre son supérieur immédiat.

  • Dispensation d’un livret d’accueil.

  • Motivations des supérieurs immédiats qui sont supervisés par les responsables du programme.

  • Suivi des réalisations par auto évaluation mensuelle et évaluation à chaque changement de stage.

  • Implication de l’ALLEX au réseau décisionnel : socialisation au travail.





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