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Birahim GUEYE

Université Gaston Berger

Saint-Louis du Sénégal

Email : birahim.gueye@ugb.edu.sn
Analyse du processus de socialisation dans les réseaux de franchise
Résumé

Cet article se propose d’étudier les processus de socialisation dans les réseaux de franchise en France.

La socialisation organisationnelle est « le processus d’apprentissage des ficelles d’un emploi, d’endoctrinement et de formation, le processus par lequel un individu reçoit l’enseignement de ce qui est important dans une organisation et dans les sous unités » (Schein, 1968). Une socialisation aboutie doit se traduire par le développement d’un « individualisme créatif », autrement dit les membres de l’organisation acceptent l’ensemble des normes et des valeurs essentielles.

Dans le système de franchise, une socialisation adaptée doit se traduire par le recrutement de franchisés qui « veulent travailler avec le réseau », mais à qui, on fournit les outils et les aptitudes nécessaires pour une bonne réplication du concept de départ (Bradach, 1998). Notre objectif est « d’explorer les mécanismes de socialisation en cours dans les réseaux de franchise et son impact sur la performance des réseaux de franchise »

Nous adoptons une démarche qualitative pour la collecte et l’analyse des donnés. Il ressort de cette étude que les chaînes de franchise pratiquent de manière plus ou moins explicite un processus de socialisation en trois phases, matérialisées par des fonctions spécialement dédiées à la franchise : développement, formation et animation. Les résultats de cette étude montrent également que le contenu de la socialisation varie d’un réseau à un autre. Un autre résultat de cette étude porte sur le rôle actif des franchisés qui développent des actions tout au long du processus de socialisation, qui ne sont pas toujours couronnées de succès. Enfin, la démarche de socialisation adoptée dans les réseaux de franchise est plutôt individualisée malgré que les grandes chaînes bien implantées s’orientent de plus en plus vers une institutionnalisation de leurs pratiques.

Une socialisation individualisée dans les réseaux de franchise peut provoquer le développement de situations de stress, d’angoisse, le sentiment d’être livré à soi chez les franchisés, qui sont de nature averses au risque (Lafontaine, 1992). Cela peut ainsi favoriser des comportements opportunistes pouvant se traduire par la dénaturation du concept initial, par un faible engagement des franchisés, et inhibant toutes actions collectives.

Nous supposons à partir des résultats de cette étude que c’est une socialisation institutionnalisée qui est adaptée au système de franchise, en particulier en France. Elle permet de réduire les incertitudes liées à la nouveauté de la tâche et facilite aux franchisés la maîtrise du concept. Elle favorise une convergence entre les valeurs de l’organisation et celles du nouveau venu et une plus grande compréhension mutuelle des objectifs poursuivis. En définitive elle favorise une plus grande performance grâce au renforcement de l’engagement des franchisés et à leur propension à coopérer.
Mots clés : Réseau de Franchise, Processus de Socialisation, recrutement, sélection, formation

Analyse du processus de socialisation dans les réseaux de franchise

Résumé
Nous étudions dans cet article les mécanismes de socialisation en cours dans le système de franchise français. L’analyse du processus de socialisation, à travers une étude exploratoire, montre que celui-ci se déroule en trois phases matérialisées par des fonctions spécialement dédiées à la franchise : développement, formation et animation. Cependant les pratiques de socialisation sont plutôt individualisées. Ce qui peut favoriser le stress, l’angoisse et le sentiment d’être livré à soi chez les franchisés. Une socialisation institutionnalisée, qui se développe de plus en plus au niveau des chaînes bien implantées, est plus adaptée dans les réseaux de franchise.
Introduction

Le caractère stratégique du système de franchise, une forme de coopération inter-entreprises, a fait l’objet de plusieurs travaux académiques (Caves & Murphy, 1976 ; Brickley & Dark, 1987 ; Carney & Gedajlovic, 1991 ; Hoffman & Preble, 1991 ; Lafontaine, 1992 ; Lafontaine & Kaufman, 1994 ; Rubin, 1978 ; Hunt & Nevin, 1975, 1976 ; Brickley, Dark & Weisbach, 1991 ; Mathewson & Winter, 1994 ; Agrawal & Lal, 1995 ; etc.). Cependant la dimension sociale de ces réseaux de relations reste peu explorée (Stanworth & Curran, 1999 ; Strutton, Pelton & Lumpkin, 1995 ; Felstead, 1991).

Une faible attention est accordée à la dimension « réseau de franchise », que nous définissons comme un ensemble de chefs d’entreprise qui partagent un même nom de marque, utilisent le même savoir-faire et qui interagissent directement ou indirectement dans des zones géographiques plus ou moins rapprochées1.

La relation de franchise, entre le franchiseur et [chaque] franchisé, attire beaucoup plus l’attention des chercheurs (Bordonaba-Juste & Polo-Redondo, 2004 ; Dahlstrom & Nygaard, 1999 ; Hopkinson & Hogarth-Scott, 1999 ; Brown & Dev, 1997 ; Morrison, 1996, 1997 ; Strutton, Pelton & Lumpkin, 1995 ; Lafontaine, 1992 ; Brickley, Dark & Weisbach, 1991 ; etc.). Cette situation est paradoxale, car il est largement discuté dans les travaux académiques, la volonté du franchiseur de disposer d’un réseau homogène, qui présente une certaine uniformité notamment en termes de qualité des produits et/ou services et au niveau de la présentation physique du point de vente (Bradach, 1997 ; 1998 ; Dahlstrom & Nygaard, 1996 ; Stanworth, 1995). Une autre raison de s’intéresser au caractère social des réseaux de franchise est « qu’en tant que membres d’un réseau, les franchisés peuvent faire remonter des informations pertinentes sur les caractéristiques des marchés locaux mais aussi sur les points forts et les points faibles du package » compte tenu des besoins réellement exprimés par la clientèle (Perrigot & al., 2006). Dans le même ordre d’idées, s’intéresser au réseau permet de comprendre les mécanismes de conciliation des tensions potentielles concernant l’intégration des savoir faire centraux et périphériques ou exploration vs. exploitation (Kaufman & Curran, 1999 ; Bradach, 1998).

Nous étudions, dans cet article, le processus de socialisation dans les réseaux de franchise pour contribuer à la réduction de ce manque. Le concept de socialisation organisationnelle est apparu avec l’article de Schein (1968) qui considère la socialisation comme « le processus d’apprentissage des ficelles d’un emploi, d’endoctrinement et de formation, le processus par lequel un individu reçoit l’enseignement de ce qui est important dans une organisation et dans les sous unités ». Selon Schein (1968), une socialisation aboutie doit se traduire par le développement d’un « individualisme créatif » c'est-à-dire que les individus membres de l’organisation acceptent l’ensemble des normes et des valeurs essentielles tout en conservant un certain niveau d’individualité. Une socialisation complète favorise donc le partage de valeurs essentielles, une même vision et le développement d’une culture organisationnelle.

Cet article se propose ainsi « d’explorer les mécanismes de socialisation en cours dans les réseaux de franchise et son impact sur la performance de ces formes d’organisation ».

Cet article est structuré comme suit : dans un premier temps nous présentons le concept de socialisation organisationnelle. Ensuite, nous revenons sur la démarche méthodologique adoptée ainsi que les principaux résultats de l’étude. Pour finir nous discutons en conclusion les résultats de l’étude.
Le concept de socialisation organisationnelle

Le concept de socialisation a été importé aux sciences de gestion par des chercheurs américains (notamment Schein, 1968) qui ont fait le rapprochement entre l’organisation et tout système social pour conclure que ce concept pouvait y être étudié. Merton (1957, cité par Grant & Bush, 1996) définit la socialisation comme « le processus par lequel un individu acquiert les valeurs et les attitudes, les intérêts, les outils et la connaissance, bref la culture du groupe dans lequel il se trouve ou bien qu’il cherche à rejoindre ». Selon Grant & Bush (1996) « la socialisation organisationnelle est le processus qui permet au nouveau venu (ici le franchisé) d’acquérir les valeurs de l’organisation, les outils de travail, la connaissance sociale, les attitudes et les comportements nécessaires pour devenir un membre effectif de l’organisation ».

Plusieurs modèles de socialisation ont été développés dans la littérature (Buchanan, 1974 ; Porter, Lawler & Hackman, 1978 ; Schein, 1978 ; Wanous, 1980 ; Feldman, 1976 ; Allen & Meyer, 1990)2. Si une grande partie de ces modèles est restée théorique, certains ont été testés empiriquement. C’est le cas de Feldman (1976) qui a, lui-même, testé son modèle des stades de socialisation.

Il existe aujourd’hui un certain consensus sur l’acception du concept de « socialisation organisationnelle ». Elle comprend un double processus d’interactions entre une organisation et un individu (Lacaze & Fabre, 2005).

On distingue deux visions (complémentaires) dans la littérature sur la socialisation organisationnelle. La première, orientée sur les tactiques organisationnelles de socialisation (Feldman, 1976 ; Van Maanen & Schein, 1979), tente d’expliquer la performance individuelle, collective et organisationnelle par l’aboutissement d’un processus initié et exécuté par l’organisation. Selon Morrison (1993), le rôle de l’organisation est d’initier, de définir, et d’exécuter des programmes de formation et de développement pour aider les nouveaux venus à apprendre le savoir-faire utilisé dans l’organisation, les outils et l’ensemble des aptitudes nécessaires. C’est aussi définir et exécuter des programmes de formation et de développement qui prennent en compte les changements potentiels dans l’environnement organisationnel (Cron & al., 2005). Et enfin, elle doit insister sur le processus cognitif par lequel les nouveaux venus donnent du sens aux programmes de formation et de développement définis.

Les tenants de la seconde vision (Jones, 1983) considèrent que les tactiques d’intégration des nouveaux venus affectent le processus de socialisation (Ashford & Black, 1996 ; Ostroff & Kozlowski, 1992). Parmi les tactiques individuelles souvent identifiées, on note la recherche d’information et de feedback (c'est-à-dire une évaluation régulière), mais aussi la construction de relations sociales et de réseaux de relations (Lacaze & al, 2005 ; Menguc & al., 2007).

Trois contextes d’apprentissage sont identifiés concernant les individus (Ostroff & Kozlowski, 1992) : au niveau de la tâche, au niveau du groupe et au niveau organisationnel. Ashford & Black, (1996), quant à eux, considèrent que les tactiques individuelles de socialisation peuvent être divisées en deux catégories : les tactiques orientées à la tâche et celles qui sont socialement orientées. Ces deux catégories sont complémentaires (Menguc, Han & Auh, 2007).
Van Maanen & Schein (1979) distinguent 6 procédures de socialisation organisationnelle: collective vs. individual, formal vs. informal, fixed vs. variable, sequential vs. random (aléatoire), investiture vs. devestiture, serial vs. disjunctive (disjointe). Jones (1986) trouve que les procédures : collective, formal, fixed, sequential, investiture et serial correspondent à une « socialisation institutionnalisée » tandis que les procédures individual, informal, variable, aléatoire, devestiture et disjointe  correspondent à une « socialisation individualisée ».

Dans le contexte de la franchise, une socialisation institutionnalisée correspond au regroupement de nouveaux franchisés (dimension collective) sous forme de promotions pour leur fournir, ensemble, une formation dont le contenu est défini au préalable dans les manuels opérationnels par exemple (dimension formelle). Les dates et les différentes périodes de la formation sont précisées à l’avance (dimensions fixée et séquentielle). L’acquisition des connaissances se fait par étapes avec des évaluations régulières. Les nouveaux franchisés sont reçus et orientés par les anciens qui leur servent de parrains (dimension serial). Les capacités et les compétences des nouveaux franchisés sont mobilisées pour le bien du réseau (dimension investiture).

Une socialisation institutionnalisée réduit les incertitudes liées à la nouveauté de la tâche, facilite l’adoption par les franchisés de leur rôle, et favorise une convergence entre les valeurs de l’organisation et celles du nouveau venu (Grant & Bush, 1996). Elle réduit l’incertitude, favorise la compréhension mutuelle des objectifs poursuivis, crée une dynamique collective et favorise le partage des valeurs de l’organisation.

Une socialisation individualisée consiste à assurer un programme de formation et de développement pour chaque franchisé (dimension individuelle) et qui sera élaboré en fonction des besoins formulés par le nouveau franchisé (dimension informelle). Le programme est exécuté suivant les disponibilités du franchiseur et des franchisés (dimensions variable et aléatoire). Le nouveau franchisé subit une « déconstruction » de ses capacités et compétences antérieures (dimension devestiture). Le nouveau franchisé ne peut pas s’appuyer sur les anciens pour rendre pratique sa formation et les prendre en modèles (dimension disjointe).

Une socialisation individualisée favorise le développement des capacités individuelles, montre les prédispositions à l’autonomie, favorise l’innovation à travers des actions d’essais-erreurs, mais elle angoisse, augmente le stress, donne le sentiment d’être livré à soi-même, et favorise des comportements opportunistes en inhibant les actions collectives.
Dans le cadre des réseaux de franchise, Bradach (1997 ; 1998) considère que la socialisation doit permettre la réduction des besoins de contrôle. Pour cela, il faut que les franchisés recrutés soient totalement disposés à travailler avec le réseau. C’est pourquoi l’auteur préconise trois moyens pour une bonne socialisation :

  • Le recrutement d’anciens employés de la structure franchiseur pour qu’ils deviennent franchisés,

  • La transformation d’anciens managers d’unités propres à la structure franchiseur comme managers de la franchise en tant qu’animateurs de réseau ou formateurs,

  • Le recrutement d’anciens managers d’unités propres comme managers d’unités franchisées.

L’analyse de Bradach (1997 ; 1998) montre l’importance d’avoir des franchisés en cohérence avec les objectifs et les valeurs de la franchise. Cela montre aussi que c’est une socialisation institutionnalisée qui est adaptée aux réseaux de franchise. En effet, les franchisés sont par nature averses au risque (Norton, 1988). Tout au moins, ils sont plus averses au risque que les entrepreneurs qui se lancent en totale indépendance. Les franchisés investissent aussi leur temps et leurs ressources financières et s’attendent à un retour sur investissement qui rémunère leur travail (salaires) et leur capital (bénéfice). C’est pourquoi, ils attendent à être formés, guidés, aidés et soutenus pour la réussite de leurs affaires (Norton, 1988).

Nous analysons dans cet article, les mécanismes organisationnelles de socialisation et les tactiques individuelles d’intégration dans un processus qui débute avant l’entrée dans l’organisation et qui dure tout au long de la présence dans le réseau de franchise (Feldman, 1976 ; Lacaze & Fabre, 2005).

Nous tenterons de répondre aux questions suivantes : peut-on identifier un processus de socialisation formelle ? Quel est le contenu de la socialisation dans les réseaux de franchise ? Comment se comportent les franchisés tout au long de ce processus ? La socialisation est elle de nature institutionnalisée ou individualisée ? Quels peuvent être les conséquences des mécanismes de socialisation en cours dans les réseaux de franchise en France ?
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