Leadership politique ont traditionnellement oscillé entre deux pôles : un pôle qui mise tout sur la personnalité du «grand homme»





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Les ressorts du leadership politique

Article publié dans Sociétal, n°40,

2ème trimestre 2003




Démiurges et marionnettes



Les tentatives de compréhension de ce qu’est le leadership politique ont traditionnellement oscillé entre deux pôles : un pôle qui mise tout sur la personnalité du « grand homme », s’attachant à identifier les qualités intrinsèques qui font que le leader est ce qu’il est, l’originalité de sa vision de l’avenir, sa capacité à susciter l’adhésion des autres, son courage, … ; et un pôle opposé, qui met l’accent sur la dynamique des situations économiques, politiques ou sociales, où le leader émerge non pas en raison de ses qualités personnelles, mais parce qu’il incarne, à un moment donné, ce que la logique des faits aurait de toutes façons imposé.
Bref : d’un côté une vision démiurgique du leader, celui qui fait arriver les choses, de l’autre une vision très instrumentale, où il n’est, pour aller jusqu’à la caricature, que la marionnette de l’histoire. En simplifiant à l’extrême : d’un côté ceux qui pensent que c’est Lech Walesa qui a fait advenir la démocratie en Pologne, Nelson Mandela qui a sorti l’Afrique du Sud de l’apartheid ou encore Deng Xiaoping qui a mis la Chine sur la voie d’une certaine libéralisation ; de l’autre côté ceux qui pensent que le communisme polonais, le système de ségrégation raciale sud-africain et le régime post-maoïste chinois étaient à bout de souffle, que leur disparition était inévitable et que les leaders qui ont émergé en ces circonstances n’ont d’autre mérite que d’avoir reconnu et géré l’inéluctable.
Entre ces deux pôles, ces dernières années ont vu des tentatives intéressantes de situer l’essence du leadership à mi-chemin : ni complètement dans la personnalité du leader, reconnaissant que celle-ci, pour s’épanouir, a besoin de trouver un écho dans le contexte historique donné ; ni complètement dans la mécanique des faits, car la vision déterministe de l’histoire à laquelle conduit cette approche résiste mal à l’expérience.
Ce raisonnement à l’interface du leader et de son environnement fait lui-même l’objet d’approches différentes, selon les champs disciplinaires qui dominent la perspective. Ainsi par exemple, Howard Gardner1, professeur de sciences de l’éducation à l’université d’Harvard et professeur de neurobiologie à l’université de Boston, partant des sciences cognitives, s’efforce de montrer comment le leader est celui qui, par son parcours personnel, par le discours qu’il délivre, par l’avenir qu’il dessine, « raconte une histoire » auquel son auditoire – c’est-à-dire nous – a déjà été rendu réceptif par l’accumulation de ses expériences ou par son acquis culturel.
Michael Fenlon2, doyen associé de l’école de management de l’université de Columbia à New York, part quant à lui des sciences de gestion pour définir le leader politique par analogie avec le chef d’entreprise. Celui-ci a pour mission de créer de la valeur pour l’actionnaire à partir de la ressource que ces mêmes actionnaires ont mis à sa disposition, c’est-à-dire un capital financier. De même, celui-là est supposé créer de la valeur sociétale, créer un surcroît de bien-être pour la collectivité dont il assume la direction, à partir de la ressource dont il dispose, que Michael Fenlon désigne, par analogie, sous le terme de capital politique.


Capital politique et confiance



Cette dernière approche ouvre une voie de recherche très féconde, consistant à s’interroger sur ce qu’est au juste que le capital politique, comment il naît et comment on peut le faire croître.
Grosso modo, le capital politique c’est ce qui fait qu’une collectivité va accepter de suivre les orientations énoncées par le leader, va se plier aux efforts ou aux changements qui lui sont demandés ; ce qui fait qu’elle aura confiance dans la promesse de bénéfices ultérieurs par laquelle le leader fonde son invitation à accepter la réforme.
Quelles sont les composantes d’une telle confiance ? En transposant au domaine politique des travaux réalisés dans le champ de l’entreprise3, on peut en distinguer cinq :


  • Une composante morale. C’est la part de confiance qui naît de l’existence de valeurs partagées, et de la conviction que ces valeurs seront effectivement le guide de l’action quotidienne.


Cette composante permet d’expliquer, par exemple, pourquoi il est souvent plus aisé à des hommes réputés « de gauche » de réaliser des réformes réputées « de droite », et vice-versa : ainsi de la désindexation des salaires, initiée en 1983 par Jacques Delors, ou de la politique du « franc fort », dont Pierre Bérégovoy fut l’un des plus fervents défenseurs. Pour le dire simplement, c’est l’intention qui compte : même si les effets immédiats de la réforme sont manifestement défavorables à la base électorale du réformateur, celle-ci lui fait crédit d’une volonté réelle d’agir pour défendre ce à quoi elle tient et accepte les sacrifices à court terme car elle est convaincue que ses préoccupations de long terme sont comprises et partagées.
La composante morale de la confiance peut résulter de l’affichage d’un credo politique, d’une idéologie soutenue avec constance et conviction. Mais elle peut aussi résulter des qualités personnelles du leader : l’exemplarité de son comportement, ou encore sa réputation d’intégrité, de droiture, d’honnêteté.
Les différentes cultures politiques sont plus ou moins sensibles à cet aspect des choses. L’exemplarité du comportement personnel des élus est ainsi, par exemple, une exigence beaucoup plus forte dans la vie politique britannique qu’en France, comme en témoignent les mille et une « affaires » déclenchées par la révélation des aventures extra-conjugales de telle ou telle personnalité, ou encore simplement par l’envoi de courrier personnel sous le timbre du Parlement. Ceci dit, la dimension d’intégrité et d’exemplarité n’est pas absente de la tradition politique française : le Général de Gaulle en fournit une bonne illustration.



  • Une composante affective. C’est la part de confiance qui naît de la connaissance personnelle que l’on peut avoir du leader en tant qu’homme ou femme, au delà du rôle institutionnel qu’il endosse.


Sans doute est-ce pour cela que l’on voit si souvent les chargés de communication de nos gouvernants s’attacher à nous les faire connaître dans les magazines illustrés sous un jour plus informel, au sein de leur famille ou à travers les yeux de leur entourage. Les épouses deviennent ici un agent majeur du capital politique ! C’est aussi la justification de toutes les pratiques de contact de proximité : promenades des candidats en campagne sur les marchés, porte-à-porte dans les quartiers ou bien, version moderne de la même démarche, envoi de messages électroniques personnalisés, signés du candidat et établissant une relation individuelle, ou supposée telle.
La vie politique américaine met un accent très fort sur cette composante « affective » du capital politique. Les candidats déploient souvent beaucoup de soin à démontrer qu’ils sont des Américains comme les autres afin d’emporter le soutien des électeurs. La communication de campagne de George W. Bush lors de l’élection présidentielle de l’an 2000 a été particulièrement significative à cet égard : non seulement par la place accordée aux images du candidat soignant les animaux de son ranch, mais surtout par la tactique remarquable avec laquelle ses célèbres difficultés d’élocution et ses multiples bévues, qui eussent été fatales à n’importe quel candidat d’une élection en France, ont été valorisées par ses partisans comme contre-pied à la sophistication du discours d’Al Gore, jugée trop intellectuelle et éloignée du mode de vie et de pensée de la majorité des électeurs.
Ceci dit, ce n’est pas une exclusivité américaine : d’une certaine manière, le style « France d’en bas » mis en avant par Jean-Pierre Raffarin relève de la même inspiration.



  • Une composante cognitive. C’est la part de confiance qui naît de l’expertise, de la compétence, des connaissances reconnues au leader. Il sait de quoi il parle, donc il doit avoir raison. C’est la confiance du patient envers son médecin, du béotien vis-à-vis de l’homme de l’art.


C’est une dimension qui a été traditionnellement sur-valorisée dans la culture politique française au cours des trente dernières années, avec Raymond Barre, le « meilleur économiste de France », Alain Juppé, le « meilleur de sa génération », ou encore Laurent Fabius ou Michel Rocard. Les temps ont cependant changé. La vache folle et le sang contaminé sont passés par là et le statut de l’expertise est devenu beaucoup plus ambigu : elle est tout à la fois appelée au secours face à des situations de plus en plus complexes, mais aussi mise en doute et critiquée pour ses erreurs et son autisme. Au total, elle n’est sans doute plus un déterminant majeur du capital politique, même si son absence (la perception d’un manque de compétence ou d’expérience) demeure un handicap notoire.
Sans que ce soit une règle absolue ni une nécessité, on peut considérer que la composante affective et la composante cognitive du capital politique fonctionnent en vases communicants : plus l’accent est porté d’un côté, moins il l’est de l’autre.



  • Une composante « performative ». C’est la part de confiance qui naît du constat des accomplissements passés du leader, des réussites dont il a été l’artisan. Il a déjà fait ses preuves, il est crédible.


Les systèmes politiques fédéraux, ou du moins décentralisés, tendent à valoriser cette dimension car ils offrent à ceux qui aspirent au leadership politique de nombreuses occasions de démontrer leurs talents sur des périmètres de responsabilité d’envergure croissante. Par conséquent, puisque la possibilité d’acquérir et de témoigner d’une expérience réelle est largement ouverte, l’absence d’une telle expérience est plus difficilement acceptée de la part des candidats aux mandats les plus élevés. Le système politique allemand en fournit un bon exemple ; on verrait difficilement là-bas des « parachutages » à la française.
La composante performative est aussi le ressort des tactiques de recrutements latéraux de leaders politiques : le Général Morillon ou Christian Blanc rejoignant l’UDF, Luc Ferry, Francis Mer ou Claudie Haigneré devenant ministres. Les uns et les autres ont montré leurs compétences, leur savoir-faire, leur crédibilité dans leurs domaines professionnels respectifs. A un moment donné, le pari est fait — par eux-mêmes et par ceux qui leur proposent de franchir le pas — que ce capital d’expérience et de réussite est transférable au domaine politique.



  • Une composante institutionnelle. C’est la part de confiance qui naît de l’assurance que l’on peut avoir que les décisions seront prises en respectant un minimum de principes : consultation des parties concernées, transparence des choix, responsabilités clairement identifiées, …


Cette composante n’a généralement pas grand attrait par temps calme. En revanche, elle devient un facteur majeur dans les circonstances de grande tension : par exemple lorsqu’un gouvernement d’union nationale doit être mis en place pour sortir d’une crise grave ou pour établir un ordre nouveau.
Elle est également importante lorsque l’on manque de la légitimité conférée par le suffrage universel, notamment dans les organisations internationales. Le choix du président de la Commission européenne et le choix éventuel, à l’avenir, d’un président de l’Union européenne entrent sans doute dans cette catégorie. Et l’on voit bien, à l’aune de cet exemple, combien la composante institutionnelle de la confiance est manifestement une arme à double tranchant pour le leadership politique : d’un côté elle facilite l’acceptation du leader en garantissant qu’il ne sera pas un despote, respectera les procédures prévues pour la décision et les principes de contre-pouvoirs ; d’un autre côté, comme tout processus de bureaucratisation de la décision, elle porte en germe un énorme risque de dilution et d’enlisement de la volonté politique.


Les leaders que l’on mérite



Dans la vie réelle, rares sont les leaders qui peuvent prétendre jouer sur tous les tableaux. La typologie des composantes du capital politique sur lesquelles peut s’appuyer le leadership est cependant intéressante dans la mesure où elle permet, en montrant la diversité des leviers disponibles, d’expliquer pourquoi on peut voir coexister des leaders aux visages si différents et comment les uns et les autres peuvent agir pour mieux asseoir leur influence.
Au demeurant, il y a encore une autre façon d’analyser la variété des styles de leadership politique. Bien sûr, un leader s’affirme en jouant des qualités dont il dispose ; mais ce n’est que la moitié de la vérité. L’autre moitié, c’est qu’un leader est accepté par une communauté s’il correspond à l’image — généralement implicite — que celle-ci a du leader idéal. Cet aspect de la réalité est souvent méconnu : autant la volonté de pouvoir des leaders a été décortiquée sous tous les angles, autant l’« attente de leadership » des membres de la collectivité qu’il va s’agir de gouverner, c’est-à-dire la manière dont cette collectivité est prête à être dirigée, demeure une notion plus floue.
Des jalons importants ont cependant été posés sur ce sujet au cours des dernières années à la faveur des abondantes recherches conduites sur le thème de la différence culturelle. L’une des initiatives les plus significatives en ce sens est le projet GLOBE (Global Leadership and Organisational Effectiveness), piloté par la Wharton School of Management de l’université de Pennsylvanie, qui s’appuie sur un réseau de 170 chercheurs dans 61 pays. Ce programme de recherche, qui n’est pas encore terminé, vise à déterminer dans quelle mesure les valeurs, les comportements, le statut et l’impact des leaders dépendent du contexte culturel dans lequel ils agissent, contexte culturel issu à la fois des cultures nationales et des cultures organisationnelles des institutions auxquelles les leaders président (entreprises, associations, partis, gouvernements, …).
Les premiers résultats tirés du dépouillement de 17.000 questionnaires d’enquête administrés auprès de cadres moyens de 825 organisations dans 61 pays ouvrent des pistes intéressantes4. Ils montrent, sans surprise, que certains attributs du leadership sont universellement valorisés : l’intégrité (équité, honnêteté, crédibilité), le charisme (la capacité à créer la confiance, la capacité à motiver, le dynamisme, l’optimisme), l’orientation vers l’avenir (sens de l’anticipation, capacité à proposer une vision, capacité à planifier). Ils montrent aussi, à l’inverse, que certains traits de personnalité sont universellement rejetés, ou en tous cas jugés préjudiciables à un leadership effectif : le repli sur soi / l’isolement, l’égocentrisme, le manque de clarté (l’expression non explicite).
Mais surtout, ce qui retient l’attention, c’est l’identification de traits de personnalité et de comportements qui, dans certaines cultures, sont valorisés comme attributs positifs du leadership alors qu’ils sont récusés dans d’autres culture : c’est le cas, par exemple, de la prise de risque et, à l’inverse, de la prudence ; de la ruse et de la sincérité ; de l’ambition et de l’humilité ; de la modestie et de l’affichage du statut dirigeant ; de la logique et de l’émotion ; …
Il est hasardeux de tirer de ces observations générales des conclusions opérationnelles, car il faudrait considérer plus finement la dispersion des valeurs et des attentes entre les divers groupes sociaux composant une même communauté nationale, ou bien encore l’effet des circonstances du moment, allant de la conjoncture économique plus ou moins favorable au contexte international plus ou moins tendu. Cependant il vaut sans doute la peine d’illustrer, fût-ce approximativement, l’idée de la diversité des « attentes de leadership » qui ressort des études du projet GLOBE. Voici une esquisse en ce sens.
Les deux graphiques ci-dessous représentent les profils culturels de la France d’une part, qui se distingue par une très forte aversion au risque,



et des Etats-Unis d’autre part, qui se caractérisent par un individualisme extrêmement développé.



Dans une situation de ce type, on peut supposer que les Français attendent de leurs leaders qu’ils réduisent l’incertitude à laquelle les membres de la nation sont exposés, tandis que les Américains favoriseront les leaders qui leur promettront l’empowerment, faciliteront ou encourageront la responsabilisation individuelle, l’accomplissement des projets et initiatives personnelles. Typiquement les nations à forte aversion au risque sont des pays très réglementés, car les règles sont un moyen majeur de diminuer l’imprévisibilité du comportement d’autrui ; les nations à fort individualisme favorisent au contraire la prise de risque et la mobilité tous azimuts - professionnelle, sociale, géographique.
Encore une fois, ces pistes de réflexion ne sont pas encore suffisamment validées pour mériter de plus amples développements ici. Il eût cependant été dommage de passer sous silence des travaux qui viennent confirmer, études à l’appui, la sagesse populaire selon laquelle une communauté a les dirigeants qu’elle mérite.

______________

Achevé de rédiger le 14 mars 2003

Elisabeth Lulin est directeur général de Paradigmes et caetera, société de conseil spécialisée dans le benchmarking et la prospective des politiques publiques qu’elle a fondée en 1998. elulin@paradigmes.com


1 Leading Minds. An Anatomy of Leadership. Howard Gardner, HarperCollins Publishers, 1996

2 The Public Spirit. Mastering Leadership, Part IV. Financial Times, 2002

3 Inside the virtual organisation. Managing imaginary systems. Bo Hedberg & Nils-Goran Olve. Strategic Management Society, 17th Annual International Conference, Barcelona, October 5-8, 1997

4 Voir notamment le rapport d’étape Cultural Influences on Leadership and Organisations, Robert J. House et al., téléchargeable à l’adresse http://www.haskayne.ucalgary.ca/GLOBE/Public/Links/process.pdf

Paradigmes – Mars 2003

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