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date de publication07.10.2017
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Université Paris Dauphine

Nolan RICCI

Rapport de stage

Société Générale Private Banking, segment Grands Investisseurs Privés, 29 Boulevard Haussmann 75009 PARIS

Stage du 20/04/205 au 11/09/2015

Remerciements


A.Introduction 4

B.Expérience professionnelle 7

C.Présentation de l’entreprise 7

D.L’Equipe Grands Investisseurs Privés 7

E.Environnement de travail : les autres équipes de la gestion privée 8

F.Missions : 10

G.Le comité de crédit 10

H.Teneur de la mission 11

Le comité de crédit stricto sensu 11

Le Rapport Commercial Interne (RCI) : 12

Les documents fiscaux : 12

Les documents de la Banque de France : 12

Le relevé de situation du collatéral : 13

L’état des nantissements du collatéral : 13

Le tableau « LTV » (Loan to Value) : 14

Le tableau de « Pooling » : 16

Le fichier « ROE » (Return On Equity) : 16

I.Apports de la mission 17

Compréhension fine des stratégies patrimoniales 17

Confrontation a des problématiques « corporate » nouvelles et passionnantes 18

J.Conclusion 21

K.Bibliographie / Annexes 22


A.Introduction


Choix du stage

Objectif

Contexte

Situer le stage dans le cursus

Parce que la théorie n’a d’utilité que dans sa mise en pratique, c’est avec une certaine impatience que j’attendais mon premier jour de stage. En février 2015, au moment de sa recherche, l’année scolaire était loin d’être terminée. Il me restait en effet près d’un mois et demi de cours à suivre, qui aboutirait sur une semaine de partiel que je prévoyais redoutable. Ainsi, par anticipation, je pouvais déjà dire que l’année à l’Institut de Gestion du Patrimoine avait été riche, mais aussi, et c’est le signe des formations de qualité, longue et difficile ; c’est ainsi que je considérais le stage comme un changement d’univers salutaire et rafraichissant, et la perspective d’utiliser la somme de connaissances accumulées depuis la rentrée de septembre dans un environnement concret, exigeant et prestigieux m’enchantait.

C’est avec ces critères que j’écumais les sites d’annonces d’emploi et les réseaux sociaux professionnels. J’avais en tête une idée bien précise du stage que je souhaitais décrocher. Je souhaitais qu’il se déroule en banque privée, d’abord par stratégie, parce que je pensais que cette première expérience serait à l’avenir scrutée par les recruteurs, et qu’une entreprise leader de son domaine était un excellent passeport pour la suite de mon parcours professionnel. Ensuite, par soucis de me confronter aux problématiques de financement, alors que des professionnels avertis m’avaient confié à plusieurs reprises qu’il me faudrait le faire le plus tôt possible.

Se faisant, je postulais à toute offre de stage en banque privée dont les missions me paraissaient enrichissantes. Je prenais garde à ne pas m’enfermer dans un stage qui ne correspondrait pas totalement à ma recherche, parce qu’il serait loin des problématiques commerciales, comme c’est le cas dans les fonctions support de middle ou back office, ou parce que le segment de clientèle investi n’offrirait pas les problématiques attendues. Ainsi, très idéalement, je recherchais un stage au contact direct des banquiers privés dans un segment haut de gamme.

J’ai postulé à un certain nombre d’offres qui répondaient à mes aspirations. J’ai eu un taux de retour positif honorable, notamment du fait que le master de Dauphine est connu et reconnu, et qu’il avait eu le temps, au fil de ses promotions, d’essaimer le petit monde de la gestion de patrimoine. Une offre avait particulièrement attiré mon attention. Il s’agissait d’un stage de chargé d’affaires au sein de l’équipe Grands Investisseurs Privés de Société Générale Private Banking, dédiée aux particuliers, familles, et holdings aux avoirs financiers supérieurs à 20 millions d’euros. S’il n’en portait pas formellement le nom, le segment était celui de la gestion de fortune. C’était pour moi un signal extrêmement positif, car je ne doutais pas que les missions proposées et les problématiques auxquelles il faudrait se confronter seraient à la mesure des enjeux.

Après une première sélection sur CV et lettre de motivation, j’ai eu le privilège d’être convoqué à un entretien à l’Agence Centrale de la Société Générale, ancien siège historique de la banque et désormais fief de Société Générale Private Banking France. Si je connaissais déjà l’édifice du fait de mes précédentes études en architecture, c’était la première fois que j’y pénétrais. J’ai été extrêmement impressionné par la richesse de son architecture de style art nouveau et par la lumière du lieu, baigné par l’immense coupole de verre. L’on entend souvent que la grande Histoire est la résultante des petites histoires ; il est vrai que le hall central impose le respect, tant est prégnant dans ce lieu le rôle important qu’ont joué dans le développement de la France les « Trois Vieilles », la BNP, le Crédit Lyonnais et la Société Générale, depuis leur création au XIXème siècle. Indéniablement, cet aspect émotionnel jouerait dans la balance au moment de mon choix.

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Grand Hall de l'Agence Centrale

L’entretien s’est déroulé en présence de Françoise RIBET et Stéphane NOUGARET, banquiers privés, et de Tiphaine CAILLOT, banquier privé junior. Après m’être présenté et avoir exposé mon parcours académique et professionnel, il s’est déroulé de manière classique mais agréable. Suite à quelques questions techniques, j’ai été invité à m’expliquer sur ma réorientation de l’architecture au droit, puis à la gestion de patrimoine. J’ai expliqué la cohérence de ma démarche et les ai convaincus de l’utilité d’un parcours varié dans un métier aussi généraliste que celui de banquier privé, où l’ouverture d’esprit et la capacité d’adaptation aux environnements nouveaux sont des qualités essentielles. Par la suite, la discussion a dérivé sur le style architectural de l’Agence Centrale, et j’ai pu exposer mes connaissances sur son créateur, Jacques Hermant, fameux représentant de l’Ecole de Nancy. Je pense avoir marqué de précieux points à ce moment là en me démarquant positivement, et en prouvant que quelque soit son parcours, on s’enrichit toujours de ses expériences passées.

Quelques jours plus tard, j’ai été contacté par les ressources humaines pour m’annoncer que ma candidature avait été retenue suite à l’entretien. C’est avec une grande satisfaction que j’ai accueilli cette nouvelle, conscient de la chance qui m’était donnée d’effectuer mon stage dans un service et dans une banque qui cristallisaient l’ensemble de mes attentes et aspirations. Alors que s’approche la fin de cette expérience, le rapport de stage est l’occasion de dresser un bilan sur l’ensemble des apports personnels et professionnels dont j’ai pu m’enrichir.

B.Expérience professionnelle

C.Présentation de l’entreprise


-organigramme

La Société Générale est une banque de réseau

-Divisions du groupe ; introduction de SGPB

-place de GIP dans l’organigramme.

Le groupe Grands Investisseurs Privés (GIP) est chargé du segment le plus haut de gamme de Société Générale Private Banking France (PRIV/FRA). Il est distingué 3 grands segments au sein de la banque privée.

Les segments BP1 et BP2 (pour Banque Privée) connaissent encore de nombreuses subdivisions territoriales

D.L’Equipe Grands Investisseurs Privés


Le personnel du groupe GIP se décompose en trois grandes masses.

Dans la première, on retrouve les banquiers privés. Chargé d’entretenir et de développer la relation commerciale avec ses clients, il est leur interlocuteur privilégié. Son métier s’apparente à celui d’un chef d’orchestre ; s’il ne joue pas lui-même d’instrument, sa mission est d’accorder ensemble un grand nombre de musicien, de façon à produire un air fluide et harmonieux. Ainsi, il a la lourde tâche de solliciter et de faire travailler ensemble ingénieurs patrimoniaux, gérants de portefeuille, conseillers en investissement, family officers, notaires, avocats, et l’ensemble des métiers du middle et back office de la banque privée. Il est assisté dans sa tâche par des assistantes et des chargés d’affaires.

Les assistantes se chargent de l’interface avec le client au quotidien. Elles sont les interlocutrices privilégiées dans les opérations de gestion courante. S’inscrivant dans le court terme, elles exécutent les virements, les ordres, envoient et réceptionnent les courriers, surveillent le niveau des comptes courants, etc. Leur rôle est essentiel, car il permet aux banquiers privés de se décharger des tâches à faible valeur ajoutée pour la banque au profit du développement commercial. Chaque banquier privé a sa propre assistante.

Les chargés d’affaires assistent les banquiers sur ce dernier point. Ils se chargent de monter les comités de crédit, de créer et de mettre à jour des reporting client, de gérer l’entrée en relation, à travers la complétude et la compliance du dossier client, etc. Il est une interface privilégiée avec les services support de la banque privée : durant la journée type du chargé d’affaires, il s’enquière auprès du service des risques du bon traitement d’un dossier de financement précédemment transmis ; il demande au Middle Office Assurance Vie d’obtenir d’une compagnie les prélèvements sociaux sur fonds euros d’un contrat d’assurance vie ; il interroge les analystes quantitatifs sur la Loan To Value d’un produit structuré ; il transmet les documents obtenus du client dans le cadre d’une ouverture de compte au service Compliance, etc. Il y a en général trois chargés d’affaires dans l’équipe ; ils sont donc amenés à travailler pour toute l’équipe de banquiers privés.

E.Environnement de travail : les autres équipes de la gestion privée


L’Offre Financement : l’équipe de l’offre financement a un double rôle. Elle intervient en amont dans le conseil du banquier privé sur les modalités du financement envisagé. En aval, elle vérifie la bonne complétude du dossier de financement monté par le banquier privé ou le chargé d’affaires, avant qu’ils ne soient passés, selon leur complexité, au service montage ou au service d’analyse des risques.

Le service d’Analyse des Risques : Le service des risques analyse le dossier de financement pour mesurer les risques encourus par la banque. Se fondant sur la Credit Policy de SGPB, il statue en fonction du respect ou non des règles qu’elle énonce. Le cas échéant, lorsqu’un financement est refusé, le banquier privé peut demander des arbitrages à différents niveaux de la banque. Ainsi certains dossiers particulièrement sensibles sont-ils portés à l’attention de hautes instances lorsque les enjeux de la relation commerciale nécessitent que soient écartées les règles de la Crédit Policy.

Pendant la durée de vie d’un prêt, le service des risques est chargé de valider les arbitrages et les rachats sur les garanties financières nanties à cette occasion. En effet, quelque soit l’opération envisagée, la banque doit s’assurer qu’elle reste couverte conformément aux engagements pris initialement.

Le service Compliance : La compliance a pris une importance croissante au cours des dernières années. Il s‘agit pour la banque de se prémunir de tout risque de réputation, et d’éviter ainsi toute collaboration avec des clients qui pourraient porter préjudice à son image. Ainsi, toute entrée en relation fait l’objet d’une enquête par le service Compliance, qui se prononce in fine sur l’autorisation ou l’arrêt du développement de la relation commerciale. De même, dans son rôle de courtier, le banquier privé doit obtenir l’accord du service Compliance à l’occasion de versements ou de souscriptions de contrats d’assurance vie ou de bons de capitalisation. En effet, il vérifie la bonne réputation du client ainsi que l’origine des fonds. Si un doute subsiste à l’issue de l’analyse et que le client n’est pas en mesure de s’en expliquer documents à l’appui, l’opération ne pourra pas avoir lieu. Aujourd’hui, les banques et assureurs sont sommés par les Etats de collaborer à la lutte contre la fraude fiscale, le blanchiment d’argent et le financement du terrorisme. Si les procédures mises en place sont lourdes, et si elles entravent le développement de la relation commerciale, elles sont à la mesure des amendes record infligées ces dernières années.

Le service d’Ingénierie Patrimoniale : Spécialistes de l’organisation et de la planification patrimoniale, les ingénieurs patrimoniaux assistent les banquiers privés en la matière. Fréquemment, ils assistent aux rendez-vous avec le client, rédigent les bilans patrimoniaux et préconisent des optimisations juridiques et fiscales bienvenues

L’Advisory Desk : ce service est chargé de gérer et développer l’offre de produits et services proposés par la banque privée. Par ailleurs, ils assistent les banquiers privés dans le choix des produits financiers les plus adaptés aux besoins du client.

Place attribuée au stagiaire dans cet environnement

Chargé d’affaires.


F.Missions :


-description des taches

-difficultés rencontrées

-méthode pour les lever

-quels résultats

-analyse de ce qui n’a pas fonctionné

-mettre en valeur la part personnelle prise dans la mission

-aspects relationnels

-problème de circulation de l’information

-Rapport hiérarchiques

-liens avec les enseignements de l’université

-assurance vie : ouverture/arbitrage

-ouverture de compte privalia

G.Le comité de crédit


Par deux aspects, cette mission a été absolument primordiale dans mon stage. D’abord, quantitativement, j’estime que cette mission a représenté 50% de mon temps de travail. Ensuite, qualitativement, cette mission a été extrêmement enrichissante, dans la mesure où elle m’a permis de me familiariser avec les problématiques de financement, jusque là inconnues.

Dans un premier temps je présenterai la teneur exacte de cette mission, avant de développer dans un deuxième temps ses nombreux apports.

H.Teneur de la mission

Le comité de crédit stricto sensu

Le « comité de crédit » a un sens polysémique. Dans son sens le plus global, il désigne un dossier de financement, composé de nombreux documents sur lesquels nous reviendrons, destiné à être transmis aux services décisionnaires de la banque chargés de statuer sur la demande du client. Dans son sens le plus restreint, il désigne l’un de ces documents, entièrement rédigé par le banquier privé et/ou son chargé d’affaires, et qui revêt une importance capitale. En substance, le comité de crédit est divisé en quatre grandes parties.

  • Une première partie est consacrée à l’exposition du contexte dans lequel intervient l’opération de financement. Pourquoi le client sollicite-t-il la banque ?

  • Il s’agit ensuite de présenter le client ou sa famille, et sa relation avec SGPB. Qui est le client ? D’où provient sa fortune ? Quels sont ses projets ? Depuis combien de temps est-il en relation avec la banque ? Quels sont ses actifs placés chez nous ? Y a-t-il un potentiel de développement ? Si oui, de quel ordre ? Est-il multi-bancarisé ?

  • La partie suivante permet, même si cela a en principe déjà été esquissé lors des développements précédents, de mettre en avant les points positifs de l’opération (marge, PNB dégagé, apports de nouveaux actifs sous gestion, renforcement de la relation avec le client ou sa famille, etc).

  • Une dernière partie est consacrée à souligner objectivement les risques de l’opération et les garanties apportées par le client.

Le comité de crédit constitue donc un véritable argumentaire de la part de son rédacteur en direction des services décisionnaires. Il a ici la place pour se faire « l’avocat » du client et pour convaincre sur l’utilité d’accéder à sa demande. Il s’agit donc le plus souvent d’un document très personnel et empreint d’intuitu personae. A travers ces différents développements, les services d’analyse du risque acquièrent une vision globale du financement et de la relation commerciale dans laquelle elle s’insère ; ces éléments vont leur permettre de se positionner positivement ou non sur la demande du client. Dès lors, l’on comprend aisément pourquoi le dossier de financement dans son entièreté a pris le nom du document le plus important qu’il contient.

Revenons sur les autres documents composant le dossier de prêt. Ils sont très nombreux, et ont une double utilité. D’abord, ils permettent de prouver et d’appuyer les éléments dont il est fait mention dans le comité de crédit. Ensuite, ils constituent des supports utiles à l’attention des services décisionnaires, qui les prendront en compte lorsqu’il s’agira pour eux de statuer sur la demande de financement.
Le Rapport Commercial Interne (RCI) :

Il s’agit d’un document interne synthétisant tous les contrats du client, en réseau ou en banque privée. Ces contrats peuvent être purement financiers : compte courant, compte sur livret, compte à vue, assurance vie, contrat de capitalisation, compte titre, PEA, etc. Ils concernent aussi toutes les prestations de service souscrites par le client : carte bancaire, reporting, services de virement à l’international, etc. Ce document est généré sur demande à partir d’une application dédiée.
Les documents fiscaux :

Il s’agit de l’avis d’imposition sur le revenu (IR) et de l’avis d’imposition sur la fortune (ISF). Ces documents sont extrêmement utiles pour deux raisons principales. Premièrement, il est supposé que les chiffres contenus dans ces documents sont vrais, ils constituent dès lors une bonne base de travail pour évaluer les revenus et le patrimoine du client. Secondement, tout particulièrement en gestion de fortune, les clients sont fréquemment multi-bancarisés. Le banquier privé n’a donc que rarement une vue exhaustive de la totalité des actifs et des engagements du client. En ce sens, l’avis d’ISF est particulièrement utile car il permet d’avoir une vision intégrale du patrimoine du client. Ainsi, les documents fiscaux permettent de confirmer la véracité et à la complétude des informations patrimoniales du client. Cependant, certains clients refusent de les communiquer au banquier privé.
Les documents de la Banque de France :

Il est versé au dossier un extrait du « Fichier des incidents de remboursement des crédits aux particuliers » (FICP) ; comme son nom le laisse deviner, ce document, généré sur demande par la Banque de France au moyen d’une application dédiée, permet de vérifier que le client n’a pas fait défaut à l’occasion du remboursement d’un emprunt antérieur ou en cours. De la même manière, un extrait du « Fichier Central des Chèques » (FCC) est édité à l’occasion du montage du dossier de prêt. Ce fichier liste les personnes qui sont interdits bancaire ou interdits de chéquiers. Grâce à ces deux extraits, la banque s’assure ainsi du sérieux de l’emprunteur et de sa capacité à faire face à ses engagements, des pré-requis indispensables à toute contractualisation.
Le relevé de situation du collatéral :

Le « collatéral » est le nom générique donné à l’actif pris en garantie par la banque à l’occasion du financement. Le collatéral peut être de plusieurs types :

  • Un contrat assurance vie ou un contrat de capitalisation. Le relevé de situation permet ainsi de connaître l’encours du contrat ainsi que sa répartition entre fonds euros, unités de comptes, et produits structurés.

  • Un compte titre. De la même manière que pour le contrat d’assurance vie ou de capitalisation, le relevé de situation permet de connaître dans quels actifs le compte titre est investi et pour quel montant.

  • Dans le cadre d’une hypothèque, il est abusif de parler de « relevé de situation ». Lorsque le dossier le requiert, il s’agira d’obtenir du client une expertise du bien immobilier. En effet, la banque doit se prémunir d’un « achat coup de cœur » trop cher payé. Le montant du financement serait alors supérieur à la valeur de marché du bien, et dès lors, si la banque devait s’en saisir en cas de défaut de payement du client, elle ne pourrait recouvrer l’entièreté de sa créance. L’expertise vise donc à valoriser correctement le bien au sein d’un marché donné ; elle permet alors de demander, le cas échéant, des garanties supplémentaires au cas où l’hypothèque ne serait pas suffisante pour couvrir entièrement le prêt.
L’état des nantissements du collatéral :

Une fois connu l’encours et la répartition de l’actif financier venant en garantie du financement, il s’agit encore de savoir si le contrat supporte déjà d’autres nantissements, en notre faveur ou à celle d’une autre banque concurrente. En effet, rien n’interdit à ce qu’un même collatéral ne garantisse plusieurs crédits. L’état des nantissements vise ainsi à vérifier les engagements existants sur le contrat, dans la mesure où ils réduisent d’autant sa « valeur prêtable » (loan value). Si l’assureur le permet, l’état des nantissements est directement téléchargeable sur son site, au même endroit que son relevé de situation. Si l’assureur n’offre pas une telle possibilité, ou encore si le contrat est à la concurrence, le banquier privé ou le chargé d’affaires demande au Middle Office Assurance Vie, chargé de la communication avec les assureurs, d’interroger directement la compagnie à ce sujet. Quoi qu’il en soit, ce document est indispensable au montage du dossier de financement ; il permet pour la banque de s’assurer que le prêt est entièrement couvert, et de se prémunir d’un risque de concours entre créanciers dans le cas d’un défaut de l’emprunteur.
Le tableau « LTV » (Loan to Value) :

Ce document, édité sur Excel par le banquier privé ou le chargé d’affaires, permet de traiter les informations contenues dans le relevé de situation et l’état des nantissements du collatéral.

  1. La partie haute du tableau est dédiée à l’évaluation de la valeur prêtable brute du contrat. Dans une première colonne, le contrat est décomposé entre ses différents produits. Dans une deuxième colonne, il est inscrit en face de chacun de ces produits sa valeur de marché (Market Value). Dans une troisième colonne, chaque produit composant le collatéral se voit attribuer un coefficient, la « LTV ». Ce coefficient est déterminé par un service interne à SGPB composé d’analystes quantitatifs, en considération du risque et de la liquidité de l’actif évalué. Une base de données est tenue à jour par ce service dédié ; ainsi, en appliquant le coefficient LTV à la Market Value, le banquier privé ou le chargé d’affaires détermine la Loan Value (« LV », ou valeur prêtable en français) de chaque produit. En sommant ces LV intermédiaires, il est ainsi possible de connaître la valeur prêtable totale du contrat.

  2. La partie intermédiaire du tableau permet de prendre en compte les engagements déjà supportés par le contrat pris en garantie. C’est en ce sens que l’obtention de l’état des nantissements est indispensable.

  3. La troisième partie déduit de la valeur prêtable brute (1) les engagements inscrits (2). Le solde constitue la valeur prêtable nette. Si celle-ci est supérieure au montant du financement, alors la banque est entièrement couverte par son collatéral. Dans le cas contraire, une partie du financement n’est pas garantie par l’actif financier.



Dans cet exemple de tableau LTV, le client souhaite souscrire une avance patrimoniale d’un montant de 200 000 euros. Il propose à la banque de donner en garantie deux actifs financiers différents : un compte titre et un contrat d’assurance vie. Les deux actifs sont décomposés par produits auxquels sont appliqués les coefficients LTV. On constate que si le support en fonds euros supporte une LTV de 100% (produit parfaitement liquide et au risque de baisse nul), les coefficients sont inférieurs pour les autres produits, jugés moins liquides et soumis à un risque de baisse.

La ligne « prorata » mesure pour chaque contrat le poids de sa valeur prêtable nette d’engagements par rapport à la somme des valeurs prêtables de tous les contrats pris en garantie. Ainsi, dans l’exemple, le contrat d’assurance vie a une valeur prêtable nette de 508 853 euros, et le compte titre de 91 482 euros. La somme de la valeur prêtable des deux contrats est donc de 600 336 euros. Le contrat d’assurance vie représente donc 85% (508 853/600 336) de la valeur prêtable disponible.

Enfin, le tableau permet d’établir les clauses de couverture et d’arrosage. La clause de couverture est une fonction inverse de la LTV (Clause de couverture = 1/LTV) Ainsi, il est possible de dire d’une LTV globale des contrats de 71 % que pour 1 euro de collatéral, la banque prête 0,71 centime d’euro. Il est mathématiquement aussi juste de dire d’une clause de couverture de 141 % que la banque prête 1 euro pour 1,41 euro de collatéral. Finalement la LTV et la clause de couverture recouvrent une même réalité : il s’agit de ratios destinés à mesurer la relation entre le financement demandé et la qualité des actifs amenés en garantie.

La clause d’arrosage a pour rôle de maîtriser les variations de valeur à la baisse du collatéral au cours de la durée de vie du prêt. Elle se calcule de la manière suivante : 1/(LTV+5%). Lorsque la clause d’arrosage du collatéral est atteinte, le client doit procéder à un appel de marge afin que la banque reste couverte.
Le tableau de « Pooling » :

Un certain nombre de règles prudentielles ; au premier rang desquelles se trouvent celles de Bâle III, imposent aux banques de mobiliser une certaine proportion de capitaux propres à l’occasion d’un financement. En substance, ce montant dépend directement du risque associé au crédit ; plus concrètement, le risque est mesuré en fonction de la qualité de la garantie apportée par l’emprunteur. Ainsi, chaque type d’actif est classé au sein d’un « Pool », sur une échelle croissante de risque pour la banque. Lorsque la garantie se compose de plusieurs produits/actifs, comme c’est le cas dans l’exemple précédent, le Pool global du financement se calcule selon des règles complexes éditées par le service RISQ. Ces règles ne sont pas exemptes de critiques et sont sources de frustration pour les équipes commerciales ; nous reviendrons dessus dans une autre partie.
Le fichier « ROE » (Return On Equity) :

Ce document Excel, préparé par le banquier privé ou le chargé d’affaires, revêt une importance capitale. Il permet d’évaluer la rentabilité sur les fonds propres engagés par la banque dans l’opération de financement. Deux niveaux d’analyses doivent être traités :

  • D’abord, la rentabilité est regardée sur le seul financement. A ce stade, l’étape de constitution du tableau de Pooling se révèle indispensable. En effet, comme nous l’avons écrit dans le paragraphe précèdent, le besoin en capitaux propres varie selon le « Pool » de la garantie. Ainsi, pour deux financements aux montants, taux, et durée similaires, la rentabilité sur les capitaux propres variera substantiellement selon que la garantie soit par exemple garantie par du fonds euros (pool 1) ou par des titres non côtés (pool 7). La « Credit Policy » de SGPB prévoit qu’un taux minimal de rentabilité doive être atteint à fin de réaliser l’opération de financement. Dans le cas contraire, le banquier privé peut demander de nouvelles garanties, augmenter le taux client pour améliorer sa marge, ou encore motiver la faiblesse de sa rentabilité au vu de la relation globale avec l’emprunteur (point suivant). Dans la pratique, c’est systématiquement cette dernière solution qui est adoptée. En effet, les marges de négociation sur les garanties offertes et sur le taux sont très faibles en gestion de fortune, s’agissant d’une clientèle multi-bancarisée et fréquemment courtisée.

  • Ensuite, la rentabilité est analysée sur le plan de la relation globale avec le client. Tous les actifs et engagements du client dans les livres de la banque sont pris en compte à ce stade de l’analyse. Par exemple, si la garantie du financement est un contrat de capitalisation dont SGPB est le courtier, il faudra encore considérer le PNB (Produit Net Bancaire) dégagé par ce contrat (frais de gestion sur fonds euros, frais de gestion sur unités de compte, frais de gestion intellectuelle en cas de gestion déléguée, etc). De même, l’analyse peut être étendue au cercle familial dans son ensemble dès lors qu’il est pertinent de le faire. In fine, insérer l’étude de la rentabilité d’un financement dans une analyse élargie de la relation est commercialement judicieux ; le cas échéant, la faiblesse de son ROE peut s’effacer devant la considération du PNB global généré par l’ensemble des actifs et passifs du client ou de sa famille.

I.Apports de la mission


La constitution de dizaines de comité de crédit durant mon stage a été très riche d’enseignement.
Compréhension fine des stratégies patrimoniales

La rédaction de comités de crédit m’a permis de comprendre la mise en œuvre de nombreuses stratégies patrimoniales.

La plus classique dont j’ai eu à traiter était le recours à l’avance patrimoniale. Il s’agit d’un type de financement de courte durée, renouvelable, à un taux avantageux, garanti par un actif financier de type assurance vie ou contrat de capitalisation. J’ai pu constater que les clients étaient particulièrement demandeurs de ce type de crédit, et j’ai pu très vite en mesurer les avantages.

La raison première du recours à ce type de crédit est la flexibilité financière qu’il procure. En effet, l’avance patrimoniale n’est rien d’autre qu’une ligne de trésorerie dans laquelle le client peut librement tirer. En son absence, il devrait procéder à des rachats fiscalement peu avantageux sur l’actif financier donné en garantie. L’avance patrimoniale permet également de temporiser entre un besoin de liquidités immédiat et la perspective de revenus futurs (typiquement un versement de dividendes).

Le deuxième avantage d’une avance patrimoniale est la possibilité de bénéficier d’un différentiel de taux favorable. En effet, en empruntant à un taux avantageux inférieur au taux auquel l’actif financier capitalise, le client dégage plus de gains financiers que ne lui coûtent les intérêts du financement. En ce sens, l’avance patrimoniale présente un effet de levier intéressant.

Enfin, l’avance patrimoniale est utile dans le cadre d’un plafonnement ISF. [Développer]
Confrontation a des problématiques « corporate » nouvelles et passionnantes

J’ai également eu l’opportunité de travailler sur des financements dans le cadre d’opérations de haut de bilan. J’ai conscience de la chance que j’ai eu de connaître de tels dossiers. Parce qu’ils sont généralement l’apanage du segment de la gestion de fortune, je n’aurais sûrement pas pu m’y confronter dans une autre structure ou un autre service.

Pour exemple, j’expliciterai le dossier le plus stimulant dont j’ai pu traiter en la matière. Il s’agissait d’un dossier particulièrement complexe de financement d’une réduction de capital d’une holding.

L’actionnariat se présente de cette manière :

La Holding A est une holding patrimoniale qui détient 92,1% de la Société B, une société d’investissement qui détient plusieurs contrats de capitalisation principalement investis en fonds euros pour une valeur proche de 130 M€. La Holding A a cinq associés personnes physiques. Son actionnaire principal est S.K à hauteur de 35% ; elle détient par ailleurs en direct 5,38% des parts de la Société B. T.K, associé à hauteur de 16%, est l’enfant de S.K et de P.K, aujourd’hui décédé. A.K, G.K et M.A, ensemble actionnaires à 49% de la Holding A, sont les enfants d’un premier lit de P.K. Les deux «familles » de P.K ne s’entendent plus et ne souhaitent plus être associés au sein de la même structure ; plus concrètement, les beaux enfants de S.K souhaitent sortir de Holding A, lui en laissant ainsi qu’à son fils la propriété entière. Il a donc été décidé de procéder à une réduction de capital de 51 M€, financée par SGPB, sur la base d’un prix par part sociale contractuellement fixé par l’ensemble des associés. Ce prix a une durée de vie limitée : il n’est valable que jusqu’au 30/09/2015. Si la réduction de capitale n’avait pas lieu à cette date, les associés devraient de nouveau rentrer en négociation, ce qui est inimaginable au vu de la situation familiale tendue.

Le projet se complexifie en ce que la réduction de capital n’est pas la seule opération de haut de bilan envisagée par la famille. Simultanément, il est prévu que la Holding A et que la Société B fusionnent pour simplifier la structuration patrimoniale des clients. Pour des raisons juridiques, à cause de la déshérence de 40 actions de la Société B, la date de la fusion est très incertaine.

Or, les modalités du financement de la réduction de capital dépendent intimement de la fusion ou non des deux sociétés. En effet, divers scénarios se dessinent :

Scénario 1 : La fusion a lieu avant le 30/09

En ce cas, à la date de la réduction de capital, Holding A aurait d’ores et déjà absorbé la Société B et, par conséquent, l’ensemble de ses actifs. Ainsi, le financement de 51M€ sur la nouvelle structure serait garanti par les actifs financiers (contrats de capitalisation) de l’ex Société B. Le financement serait de courte échéance, renouvelable, et serait remboursé in fine par un rachat sur ces actifs financiers. Le client pourrait ainsi profiter de la durée du crédit pour profiter d’un différentiel de taux positif.

Scénario 2 – La fusion n’a pas lieu avant le 30/09

Pour les raisons exposées précédemment, la deadline doit quoi qu’il arrive être respectée. Le financement de 51 M€ serait donc mis en place sur la Holding A pour procéder à la réduction de capital. La question de la garantie se poserait alors. Il est en effet impossible pour la Société B de donner en garantie ses actifs financiers pour un financement sur sa Holding, car cela serait contraire à son objet social. La banque ne pourrait prendre en garantie que les seuls actifs de la Holding A, c'est-à-dire ses titres de la Société B. En parallèle de cette garantie, la Société B devrait prendre un engagement de versement de dividendes à la Holding A à horizon du 31/12/2015 si la fusion n’avait toujours pas eu lieu à cette date. Ces dividendes serviraient alors à rembourser le financement accordé.

Dès lors, 2 cas possibles :

-entre le 30/09 et le 31/12 a lieu la fusion. Nous retombons sur le scénario numéro 1 : les deux structures ne font plus qu’une, et la holding absorbante récupère dans ses actifs les contrats de la société absorbée ; ils seront dès lors pris en garantie en lieu et place des titres de CIPM initialement nantis, en procédant à une substitution de garantie.

-entre le 30/09/ et le 31/12 n’a pas lieu la fusion. Conformément à son engagement, la société A devrait verser un dividende de montant 51 M€ à la Holding A visant à rembourser le prêt est mis en œuvre. Nous finançons alors ce dividende auprès de CIPM (51M€ plus x% de frottement fiscal à déterminer). Ce nouveau financement sur CIPM est garanti par les actifs en ces livres. Le jour ou HOLDING A absorbera CIPM, la société récupérera aussi bien le passif que les actifs qui le garantissent.

Ne pas savoir nous placer comme le partenaire bancaire privilégié dans cette opération de réduction de capital extrêmement importante pour la famille Kessler serait extrêmement défavorable à PRIV. S’agissant d’un dossier particulièrmeent senseible, nous pensons en effet qu’en l’absence de ce financement, la famille ne souhaiterait plus poursuivre de relations avec nous. Le coût d’opportunité de ne pas savoir accompagner HOLDING A dans cette opération de haut de bilan serait alors très élevé :

-perte de la relation au premier chef

-perte des AUM logés dans le contrat Générali (43 M€)

-perte du PNB généré par le crédit de trésorerie de CIPM (25 M€)

-perte de chance de placer et gérer (GSM) les AUM dans le contrat Sogécap (26 M€)

-perte de chance de générer le PNB du financement de (51 M€)

Soit un coût d’opportunité global de -69 M€ de AUM et -76M€ de LUM, qui aboutirait, en terme de PNB, à la perte des 1,3 M€ escomptés sur le cercle.

J.Conclusion


-étape de réflexion personnelle et critique

-apports du stage

>savoir être

>savoir faire : compétences acquises

-mise en relation des apports personnels et professionnels

-relation entre formation théorique et formation pratique (décrire les contradictions, optique différente, vision partielle)

-manque du stage (rdv)

-suggestion d’amélioration : jugemebt personnel sur le service etayée par des faits

-projet de formation reconfirmé ou en évolution en fonction des apports du stage

K.Bibliographie / Annexes


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