La recherche en projets : de quoi s’agit-il ?





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LA RECHERCHE EN PROJETS : DE QUOI S’AGIT-IL ?

Un essai de synthèse - de la notion de projet au management par projets.



Il n’est pas facile de retracer plus de trente années de recherche en sciences de gestion sur les projets, objets temporaires qui se dissolvent dès lors qu’ils se terminent à l’inverse des sciences de l’ingénieur qui s’intéressent plutôt au livrable final. Il est donc nécessaire de disposer d’une carte support pour décrire et comprendre les itinéraires suivis par les chercheurs. Domaine laissé longtemps en jachère par la recherche académique en sciences de gestion, il nous est apparu nécessaire de baliser l’univers des projets collectifs par un rappel rapide de la géographie de ses paysages mais aussi de l’histoire du développement de son peuplement. Cet état de l’art de la recherche, tant française qu’anglo-saxonne, sera structuré en fonction de quatre niveaux d’analyse devenus traditionnels : projet, gestion de projet, management de projet et management par projets.

Bien sûr de nombreuses propositions de cartographie ont été proposées [Betts & Lansley, 1995 ; Packendorff, 1995 ; Evaristo & van Fenema, 1999 ; Söderlund, 2004 ; Crawford & al., 2006] mais elles sont soit partielles soit historiquement dépassées soit orientées. Il existe évidemment également des corpus de connaissances édités par des associations professionnelles – dont le célèbre « Project Management Body of Knowledge » – mais ils sont nécessairement limités puisqu’ils sont des supports de certification et synthétisent à un moment donné des « best practices » à prétention universelle et normative. La cartographie que nous proposons ici n’échappera sans doute pas à ces critiques mais devrait permettre de mieux comprendre les tendances récentes de la recherche, notamment celle développée en Europe et relativement moins connue au Brésil.
1. UN CADRE D’ANALYSE DE LA RECHERCHE EN PROJETS



1.1. QUEL EST L’OBJET DE LA RECHERCHE ?
Trois axes verticaux permettent de mieux définir le cadre méthodologique adopté par les différentes recherches.

Le premier cherche à repérer le sujet d’analyse. Certains travaux sont centrés essentiellement sur les personnes placées en situation de projet et donc « acteurs de projet » (le chef de projet, le commanditaire du projet, les responsables de lots de travaux, etc.) ou sur l’équipe de projet (gestion de conflits, communication interne, coordination, motivation, etc.). On peut étudier un département particulier de l’entreprise soit complètement dédié aux projets (R&D), soit partiellement (département informatique), soit indirectement (département des relations humaines). Des études de cas en profondeur ont étudié la dynamique des projets au sein d’une organisation globale, qu’elle soit orientée-projet ou non. Plus largement, on peut étudier le réseau d’entreprises collaborant sur de grands projets (Tunnel sous la Manche), de grands programmes (notamment européens – Airbus, Ariane), de nouvelles technologies (logiciels open source). Enfin, des études peuvent concerner l’ensemble d’un secteur (Télécommunications, Construction, etc.) ou un secteur institutionnel (entreprises publiques) voire selon certains auteurs scandinaves ou autrichiens un pays tout entier. Préciser le cadre d’analyse est essentiel pour préciser le contexte dans lequel s’inscrit les résultats de la recherche et donc les conditions de sa validité externe.
Le deuxième axe consiste à préciser l’unité de temps de l’analyse. Les recherches peuvent concerner une phase particulière (avant-projet, terminaison, etc.) ou l’ensemble de la trajectoire du projet, de son émergence à sa conclusion. Depuis une bonne dizaine d’années, un certain nombre d’auteurs s’intéressent au cycle de vie complet des produits ou livrables du projet dans la lignée des travaux du CAM-I (conception à coût objectif global) mais aussi pour des préoccupations et normes environnementales (ISO 14000, taux de recyclage) allant jusqu’au démantèlement des équipements productifs (voir l’odyssée malheureuse de l’ex-porte-avions Clémenceau ; la problématique du démantèlement des centrales nucléaires ; un désinvestissement est une forme d’investissement). Dans les travaux s’intéressant à la gestion du changement dans une organisation (structure/stratégie/système de management) la trajectoire n’est pas balistique et les phénomènes liés aux routines organisationnelles, aux identités professionnelles, aux jeux de pouvoir, etc. peuvent déclencher des mécanismes de rejet ou de résistance liés à l’homéostasie des systèmes. Il convient alors de pouvoir observer de manière longitudinale et diachronique, par le biais d’études de cas, le temps relatif propre au changement des personnes concernées et impactées par le changement. Enfin, il existe la durée nécessaire au repérage de tendances lourdes (trend) à l’intérieur d’un secteur ou sur plusieurs secteurs concernant par exemple l’utilisation de nouveaux modèles de management de projet. Ces travaux ont été nombreux ces dernières années concernant le secteur automobile par exemple ou d’autres ayant trait à l’institutionnalisation du management de projet.
Le troisième axe cherche à définir l’unité d’analyse de l’objet de la recherche. Au niveau le plus élémentaire, les travaux peuvent concerner un sous-ensemble du projet (ex le soutien logistique intégré, le système d’information et de pilotage du projet, etc.), un domaine de connaissance – si on se réfère par exemple aux neuf domaines référencés dans le PMBoK du PMI – (management des risques) ou à un processus (identification des risques, capitalisation sur les risques survenus et à l’efficacité des solutions de traitement). Il peut traiter bien évidemment de l’ensemble du système-projet y compris l’environnement dans lequel il s’insère et avec lequel il interagit. On trouvera notamment des recherches sur des projets symboliques et emblématiques (le projet twingo, l’opéra de Sidney, les jeux olympiques de Lillehammer, etc.), notamment dans le domaine des grands travaux. Les travaux historiques peuvent apporter leur contribution dans cette démarche. Plus récemment, se sont largement développés – et en liaison avec l’institutionnalisation croissante du management de projets – des travaux concernant le management de programme, le management de portefeuille de projets, le management multi-projets voire des populations de projets au sein d’un réseau inter-firmes, d’un secteur, d’un territoire donné.
Bien évidemment, ces trois axes doivent être pris en compte simultanément pour caractériser une recherche en projets et pouvoir capitaliser les résultats proposés et les nouvelles connaissances ainsi générées. Par exemple, une recherche concernera la dynamique de groupe des acteurs-projet tout au long de la trajectoire d’un programme, ou bien des processus de capitalisation des connaissances techniques pendant la phase conception au sein d’une entreprise de construction automobile.
1.2. QUELLES SONT LES PROBLEMATIQUES DE LA RECHERCHE ?
Les axes horizontaux du schéma font référence aux orientations dominantes, aux dimensions que prennent en compte les différents travaux de recherche. Elles ne prétendent pas à l’exhaustivité et ne sont bien sûr pas exclusives l’une de l’autre. Elles sont néanmoins utiles pour préciser les finalités de ces recherches.

La dimension instrumentale est davantage prise en compte par des travaux de nature normative prescrivant outils et méthodes à utiliser à des fins d’optimisation sous contraintes, à visée économique.

La dimension organisationnelle inspire davantage les recherches pour qui les projets doivent être examinés avant tout comme lieu de structuration d’organisations temporaires, de centres d’expérimentation de processus organisationnels et décisionnels en dehors des normes établies de l’organisation permanente, comme des « arènes » où se font et se défont les pouvoirs, comme espace de coordination des moyens et des savoirs, comme unité de gestion d’un monde réticulaire en mouvance permanente.

La dimension stratégique et managériale permet de comprendre comment les projets agissent tant comme supports opératoires des intentions stratégiques (formulation de la stratégie dans une visée planificatrice) voire comme vecteurs mêmes de la formation de la stratégie. La recherche s’intéresse également aux conditions de la prise de décision du lancement du projet et des difficultés d’arrêter un projet en cours (thème de l’escalade).

La dimension cognitive et psychologique renvoie à une épistémologie constructiviste, qui envisage le projet comme utopie pourvoyeuse de sens pour ses initiateurs, comme mode d’affirmation identitaire par rapport au monde et aux autres, comme lieu privilégié des apprentissages face à la complexité et l’incertitude des situations que le projet va générer. C’est le lieu privilégié de révélation, d’explicitation, d’élaboration et d’échange des représentations de ce que les acteurs veulent explorer, anticiper, transformer, faire advenir par la réalisation même du projet, espace dynamique de fusion entre les rationalités substantive et procédurale.

Ici encore, les problématiques de recherche peuvent être riches et porteuses de plusieurs dimensions. Ainsi des travaux récents menés en France témoignent que du management d’un projet donné, on est passé au management d’un ensemble de projets, puis à l’inscription des projets dans le système de conception de l’entreprise, défini comme le produit de l’interaction entre la stratégie de l’entreprise, le management de ses connaissances et le management de ses projets [Ben Mahmoud-Jouini, 1999].
1.3. QUELS SONT LES NIVEAUX D’ANALYSE ?
Nous nous proposons donc maintenant de vous présenter l’évolution historique des recherches en projets en fonction du périmètre du système étudié, frontière artificielle déterminée en dernière instance par la finalité du modélisateur et donc du chercheur.

Le premier niveau est relatif à celui de concept de projet. Il tente de décrire l’objet même : de quoi s’agit-il ? Quelles sont ses caractéristiques, ses représentations, les signes, les valeurs qu’il véhicule et charrie… au niveau individuel et/ou collectif, qu’est ce qui est projet ou non ?

Le deuxième niveau s’intéresse à la « gestion de projet » qui a pour finalité de décrire et comprendre l’opérativité du projet : comment cela fonctionne-t-il ? Pour très vite devenir prescriptif : comment cela devrait fonctionner compte tenu de sa nature processuelle, transitionnelle, de l’idée initiale aux livrables finaux.

Le troisième niveau relève du « management de projet », qui a pour vocation de modéliser le projet comme vecteur de rationalisation de l’action collective temporaire. C’est une organisation temporaire qui va s’enchâsser provisoirement au sein d’une organisation permanente avant que d’être absorbé par elle. C’est aussi un espace de conception, négociation, expérimentation et adoption de nouvelles règles par un réseau singulier d’acteurs eux-mêmes contraints par leurs collectifs existants et la régulation qui s’y exerce. C’est moins de la production des livrables qu’il s’agit que de l’expérimentation temporaire par un collectif d’acteurs identifiés, « démasqués », de nouvelles logiques managériales et organisationnelles et de leurs effets sur les organisations auxquelles ils appartiennent.

Enfin, le niveau du « management par projets » s’intéresse à l’écologie et à la sociologie d’une population de projets tant au niveau intra-organisationnel qu’inter-organisationnel. Quels sont les processus de finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle de ces populations de projets, qu’ils représentent l’activité principale d’une organisation (entreprise orientée-projet), qu’ils constituent les vecteurs opératoires de changements stratégiques et/ou organisationnels d’une entité ou les unités de gestion au sein d’un programme à finalité commune que se donnent plusieurs entités (management de programme).

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