En quête des étapes de renouveau de l’esprit d’entreprise français





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En quête des étapes de renouveau de l’esprit d’entreprise français

dans les années 1950-2000
Hubert Bonin, professeur d’histoire économique, Sciences Po Bordeaux et umr Cnrs 5113 Gretha-Université de Bordeaux [www.hubertbonin.com]

Nombre d’études ont déjà débattu des enjeux de l’esprit d’entreprise à propos de la France1, et nous-même avons effectué une brève synthèse couvrant deux siècles de l’histoire économique française2. Aussi souhaitons-nous dans ce texte nous concentrer sur la seconde moitié du xxe siècle et cerner le « réveil » de l’esprit d’entreprise après la dépression et la Seconde Guerre mondiale, participer aux débats autour du « déclin » de cet esprit d’entreprise quand ce qu’on peut appeler la Grande Crise se déploie dans les années 1970-1990, et enfin jauger le dynamisme de cet esprit d’entreprise face aux stimulations de la troisième révolution industrielle et de la globalisation. La France a été souvent traversées de débats sur le « déclinisme » – une propension à réagir moins vite et moins fort aux mutations générales et donc à perdre en compétitivité3 –, sur le « malthusianisme patronal »4, comme si le patronat français présentait des caractéristiques propres, et sur « corporatisme »5. « La culture française est devenue adverse au risque », prétend un patron6. Or, dans chaque pays voisin, de tels débats ont surgi à un moment ou un autre et sont aujourd’hui encore activés (en Italie, par exemple). Mais le sentiment d’infériorité est entretenu à chaque fois que des concurrents européens affirment leur puissance, notamment l’Allemagne7, après que les deux premiers tiers du xixe siècle aient entretenu une perception de l’infériorité française par rapport à la puissance britannique8.
Nous entendrons ici cet esprit d’entreprise9 comme un ensemble empirique de vitalité entrepreneuriale (discernement et tempérament en faveur de l’innovation et de l’investissement), de sens stratégique (intuition des voies à suivre, compréhension du remodelage des rapports de force concurrentiels, clairvoyance face aux mutations technologiques), de vertu managériale dans l’art de briser les rigidités de gestion, de remettre en cause le modèle économique de l’entreprise, de libérer les forces productives10 (au sens marxien du terme, avec une meilleure combinaison des moyens de production et une mobilisation des forces commerciales), et de persévérance (fidélité à une politique d’expansion d’une firme, rejet d’une approche reposant sur une pure financiarisation et donc sur la perception de la firme comme un simple agrégat d’actifs aisément modulables, enfin relative cohésion des métiers de l’entreprise). Des dirigeants montrent en effet plus d’esprit « chasseur », car doués pour imaginer, initier, mettre en œuvre des capacités différenciantes pour une combinatoire innovante des talents, des processus, des systèmes organisationnels et des actifs, en une sorte de corpus cognitif ou d’ethos de l’action économique qui mêle discernement anticipatif et volontarisme stratégique.
Nous fédérerons ces aspects sous le terme générique d’« esprit d’entreprise stratégique », qui peut s’appliquer à des pme, à des grandes entreprises, voire à des groupes productifs ou financiers, pour peu que leur direction soit peu ou prou identifiée à un vrai leader ou à une équipe dotée d’une cohésion forte. Nous pensons que, si cet esprit d’entreprise stratégique  bénéficie évidemment des initiatives de familles entrepreneuriales, ce capitalisme familial n’en est pas le seul levier ; nous croyons en effet que cet esprit d’entreprise stratégique  a pris aussi corps chez des équipes de dirigeants de firmes au sein du capitalisme managérial, créant ainsi des facteurs de différenciation dans la réussite stratégique, financière et commerciale des sociétés, et même, enfin, dans des structures coopératives.
Nous ne prétendons pas cheminer selon une analyse exhaustive ni aboutir à des résultats statistiquement ou scientifiquement précis ; en effet, nous avons préféré lancer des pistes de réflexion, susciter des débats en autant de petits « essais » devant stimuler la contradiction. Dans chaque partie, nous nous attacherons à apprécier la portée de la matrice stratégique inversée swot (Strengthes-Weaknesses-Opportunities-Threats) comme cadre de déploiement de l’esprit d’entreprise stratégique ; et cette grille d’analyse répond à des préoccupations récurrentes visant à soupeser « les forces et les faiblesses » de l’économie française11.
1. Les Trente Glorieuses, berceau d’un nouvel esprit d’entreprise stratégique ?
La littérature d’histoire économique fournit un ample matériau en histoire d’entreprise12, en histoire industrielle13 et en histoire de branche productive, qui nourrira aisément notre cheminement analytique à propos de trois décennies de forte croissance.
A. La matrice swot et l’esprit d’entreprise stratégique

dans les années 1950-1970
Certes, les capacités d’initiative entrepreneuriale sont quelque peu bridées, sinon étouffées, par la nouvelle configuration de l’économie française dans l’après-guerre. De vastes nationalisations ont démantelé des réseaux d’investisseurs capitalistes, grippé le marché financier, vidé d’une importante substance ; une large « économie mixte » favorise l’essor d’entreprises semi-publiques ; et une « économie administrée » impose des contraintes réglementaires aux acteurs du marché14, en particulier dans les circuits de financement, tandis que des Plans15 déterminent des priorités d’investissement et de mobilisation des fonds disponibles, comme si l’appareil économique d’État était seul capable d’enrayer « la décadence » économique du pays. Enfin, le poids des pratiques de cartellisation entrave nombre de secteurs d’activité, comme dans les services collectifs en délégation de gestion publique, les travaux publics, la grande industrie (aluminium16, matériaux, matériel de télécommunication et matériel électrique, fonte, acier, etc.), etc. Ces handicaps constituent l’arrière-plan des menaces (threats) sur la libre entreprise et donc sur l’esprit d’entreprise.
Pourtant, des voies s’ouvrent aux entrepreneurs qui savent saisir les opportunités d’investissement stratégique et d’innovation commerciale (opportunities) sur un marché intérieur (et colonial) qui constitue la cible prioritaire en des temps encore marqués par beaucoup d’atteintes au libre-échange et à un esprit internationaliste. Des axes sont privilégiés, qui stimulent la prise d’initiative : la satisfaction de la demande de prestations en bâtiment-travaux publics pour le compte du secteur public (logements sociaux, logements aidés pour petite bourgeoisie, réseau routier et ferroviaire, équipements sportifs) ou du secteur privé ; la satisfaction de la demande émergente d’une société de consommation en cours de cristallisation par des entreprises privées, en parallèle au secteur public ; la mise en valeur de ressources naturelles, agricoles pour l’essentiel, pour briser l’héritage d’une agriculture sous-productive qui prévaut dans beaucoup de régions, par rapport aux régions de la grande agriculture du Bassin parisien.
Les faiblesses qui pourraient enrayer un tel décollage du 2ES sont essentiellement les limites des circuits de financement des petites et moyennes entreprises (pme), car les banques locales classiques, qui les avaient soutenues pendant le premier tiers du siècle, ont quasiment disparu, tandis que les formules nouvelles manquent encore d’envergure, en particulier les banques mutualistes (Crédit agricole, Banques populaires).
Les pesanteurs culturelles sont elles aussi un handicap. Une médiocre « culture technique » générale est due à la faiblesse de l’enseignement professionnel ou technologique, encore dans les limbes contrairement à la situation allemande, par exemple. Certes, nombre de pôles de formation technique (Lyon, aire rhénane, Nord ; écoles des Arts-et-Métiers, Mines et Écoles centrales, etc.) et de pratiques de formation (avec des héritiers suivant une formation d’ingénieur, comme les Peugeot) ; mais les mentalités d’ensemble ne s’orientent vers un investissement structuré dans les filières professionnelles et techniques qu’à partir de la seconde moitié des années 1960. Les lacunes de la formation comptable sont encore énormes, dans la mesure où les contraintes réglementaires sont seulement en cours de mise au point (Plan comptable17, mise en place d’une fiscalité directe adaptée, par le biais de la taxe à la valeur ajoutée) dans les années 1950-1960. Or ces retards affaiblissent le potentiel de croissance des pme puisque nombre d’entre elles sont frappées par des erreurs de gestion et de comptabilité et donc décimées par les récessions ou le manque de capacité d’autofinancement, faute d’une sagesse suffisante dans l’analyse comptable. Doit-on enfin évoquer, sur ce registre de la culture économique, la résistance d’un « modèle social républicain » qui a longtemps privilégié les valeurs de la petite entreprise (artisanat, agriculture, commerce) au nom d’une « France des petits » (bénéficiant des réseaux du Parti radical et du Comité Mascuraud pourvoyeur de fonds patronaux aux candidats aux élections) et qui peine à être démantelé pour laisser place à des mentalités plus ouvertes à la « compétition socio-économique », à une économie de marché plus concurrentielle, à des leviers d’ascension sociale plus puissants et donc facteurs d’inégalités plus fortes.
B. Les facettes d’un esprit d’entreprise stratégique ragaillardi
Cependant, des forces viennent contredire tous ces handicaps ou legs du passé (path dependency18) et servent de béliers à l’affirmation d’un esprit d’entreprise stratégique  ragaillardi. Il faut déterminer les différentes pistes qui lui permettent de progresser à travers le monde des affaires.

a. De la pme à la grande entreprise
Un vivier de patrons de pme semble avoir hérité de la génération précédente une première base de moyens productifs et financiers, comme outils d’un déploiement entrepreneurial rénové, d’autant plus que l’osmose transgénérationnelle est favorisée par le déploiement de la génération d’avant-guerre jusqu’aux années 1950. La nouvelle génération peut ainsi prendre les rênes en bénéficiant de ces premiers acquis – et le même phénomène se produit que celui déjà constaté au décollage de la deuxième révolution industrielle pour plusieurs secteurs, la mobilisation d’un héritage financier et économique (automobile, pneumatiques, etc.). Dans plusieurs branches, des « héritiers » de pme ont bousculé le capital de savoir-faire transmis par leur père ou leur famille élargie. C’est un cas d’étude courant, qui a été à l’origine de grandes entreprises actuelles.
Le cas le plus emblématique est fourni dans les industries reliant la mise en valeur des ressources d’une agriculture en rénovation et expansion et la prospection de la société de consommation émergente. Les entrepreneurs sont à la fois des héritiers et des pionniers, qui changent le concept stratégique de la société familiale. Ainsi, Besnier ou Bongrain, dans le même Grand Ouest normand et breton, et Bridel, dans l’Est lorrain, établissent un mélange novateur de savoir-faire : transformation laitière vers plus de produits à bonne valeur ajoutée, empaquetage adapté à la grande distribution à partir du tournant des années 1960, création d’une identité de marque(s), comme Président (Besnier), Caprice des dieux (Bongrain) ou Bridel. Ils sont innovateurs par cette recherche de la valeur ajoutée du produit puis de gammes de fromages et produits laitiers, par l’assimilation du marketing naissant, par la compréhension du mode de relation avec les centrales d’achat des firmes de distribution. Ils rompent avec leur héritage parce que leur société locale ou régionale accède au marché national. De même, dans le Nord, la pme Bonduelle, orientée vers la conserverie de légumes depuis les années 1930, bénéficie de l’2ES des dirigeants de la famille Bonduelle qui construit une identité commerciale, une marque (Bonduelle), une gamme de produits en conserve, puis aussi surgelés, à l’échelle nationale dans un premier temps.
Le secteur commercial offre un beau cas d’étude lui aussi, puisque le grand leader et pionnier de la révolution de « la grande distribution moderne » aura été la pme du Centre-Est qui, réunissant les efforts de plusieurs familles (Fournier, Badin-Defforey) déjà engagées dans le commerce de gros et de négoce de produits alimentaires, conçoit le premier hypermarché Carrefour en 1963, en région parisienne19 : c’est bien là la sublimation de l’esprit d’entreprise stratégique, puisque cette « révolution » couronne l’émergence de la société de consommation, accompagne la poussée des banlieues dans les grandes agglomérations et de l’utilisation massive de l’automobile, et bouleverse le mode de vie même des consommateurs. Son impact est d’autant plus fort qu’il incite les sociétés traditionnelles de distribution à accélérer l’évolution de leur propre modèle économique (voir ci-dessous). De même, deux innovateurs, Jack Francès20 et Jacques de Fouchier21 ont déployé leur esprit d’entreprise stratégique d’abord en marge du système bancaire général en créant chacun un groupe de « crédits spécialisés » (Sofinco, Cetelem, etc.) adaptés à l’émergence de la société de consommation, avant que d’être reconnus par la place bancaire et de devenir des co-dirigeants de groupes bancaires (Suez et Paribas).
b. Des dynasties patronales consacrées mais inventives
Dans les branches classiques et fortes (textile, habillement, automobile, etc.), un vivier de dynasties patronales peut nourrir un potentiel de renouvellement du « modèle économique » de leur entreprise, essentiellement de « grosses pme » ou des grandes entreprises. Certaines dynasties textiles du Nord et de l’Est ont par exemple compris les mutations de la société de consommation et les contraintes d’un nouveau bond de la mécanisation (avec une ultime étape de la modernisation des moyens de production au sein d’usines de grande taille). Leur « puissance de feu » leur confère un avantage compétitif qui se traduit par des gains de productivité et aussi par un premier mouvement de concentration – au sein de groupes textiles comme Dmc (qui regroupe des firmes du Nord, comme Thiriez, et de l’Est, comme Dollfus-Mieg) et Prouvost-Masurel (firmes du Nord) ; ces groupes sont diversifiés en matières premières et en gammes de produits semi-finis et finis, et aux aussi assimilent la nécessité de marques fortes (tissus, fil, etc.). Cette réactivité leur offre une chance supplémentaire, au niveau des deux générations de cet après-guerre.
Sans pouvoir établir une recension statistique, plusieurs cas de figure sont là aussi disponibles, dans des branches industrielles variées. Issu de la dynastie lyonnaise d’hommes d’affaires Riboud, Antoine Riboud part d’une grosse pme de l’industrie du verre (Souchon-Neuvesel) pour en faire un pôle de concentration (Boussois-Souchon-Neuvesel-Bsn), de modernisation et d’investissement, afin d’accompagner la croissance des débouchés dans l’automobile, l’habitat et l’embouteillage, au point de créer un groupe capable de concurrencer le vieux Saint-Gobain et même de tenter de l’acquérir par une offre boursière en 1969. La dynastie Michelin22 ne s’endort pas sur ses lauriers de leader français des pneumatiques, face à la puissance des concurrents européens (Dunlop, Pirelli) : une nouvelle génération (symbolisée à partir des années 1960 par François Michelin) relance l’effort d’investissement pour rester compétitif et, surtout, bouscule la technologie de fabrication (pneu à carcasse radiale, plus résistant). L’avantage comparatif devient tel que la firme devient un acteur européen et un pôle de fédération (Kleber-Colombes, etc.). Dans l’automobile, en parallèle, la famille Peugeot, qui a résisté à la crise des années 1930 (contrairement à Citroën, rachetée par Michelin en 1935) et aux aléas de la guerre (contrairement à Renault, nationalisée en 1945) surmonte son dilemme stratégique23 : les rameaux familiaux, réunis dans une société holding qui leur assure le contrôle ultime, définissent avec prescience un créneau de « moyen-haut de gamme » et de qualité (modèles 203, 403, puis 404) qui leur assure les revenus liés à ce positionnement sur une valeur ajoutée substantielle et donc la capacité d’autofinancement nécessaire à la croissance des investissements sur leur pôle d’usines du Centre-Est (Sochaux) et au long de la filière (équipements automobiles). Cet aggiornamento de l’esprit d’entreprise stratégique est couronné par le rachat de Citroën en 1974, puis de Simca (à Chrysler) en 1978, en un groupe capable désormais d’affronter le rival Renault.
Le secteur commercial est lui aussi riche d’une telle capacité d’adaptation stratégique, alors que nombre de familles ou dirigeants n’y sont guère parvenus et n’ont pas résisté aux chocs concurrentiels ou conjoncturels. Les branches familiales qui contrôlent le groupe du grand magasin parisien Galeries Lafayette et de ses antennes provinciales poursuivent une diversification entamée dans les années 1930 (avec la chaîne de « magasins populaires » Prisunic), la prise de contrôle du grand magasin concurrent Bhv (Bazar de l’Hôtel de ville) et de la chaîne rivale en province, Nouvelles Galeries, et enfin le lancement d’une société de crédit à la consommation intégrée (Cofinoga). Plusieurs familles du même secteur font preuve du même esprit d’entreprise stratégique , autour de grosses pme régionales qui s’érigent grâce à leurs initiatives au rang de grandes entreprises : elles évoluent quant à elles du modèle succursaliste (chaîne de petits magasins) vers le libre service « à l’américaine » : supérettes de quartier, puis supermarchés, et enfin hypermarchés « à la française ». Des familles de Touraine (les Toulouse avec Docks de France et Mammouth), de Normandie (les Hallez, avec Continent), de Saint-Étienne (les Guichard, avec Casino) ou des contrées nordistes24 (Ruche picarde, etc.) parviennent à impulser un mouvement de fond, parfois en se regroupant entre elles, en acquérant des concurrents, et en tout cas grâce à des investissements en concepts et en outils de gestion et de distribution (centrales d’achat, informatique de gestion, etc.) efficaces25. Ces leaders balayent des concurrents manquant de flair et de réactivité, éliminent le succursalisme traditionnel en deux décennies et imposent un « modèle économique » où la France s’affirme en toute puissance.
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