L’ocp sur ses territoires





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3. Des relations de réciprocité firme/territoire



Si la performance des firmes s’appuie sur celle des territoires (3.1) en retour, et de façon réciproque, le territoire tire profit de l’efficacité des firmes territorialisées (3.2.). Dans une démarche dynamique et récursive, firmes et territoires peuvent construire de nouveaux actifs spécifiques fondés sur la connaissance (3.3.) et développer ainsi une nouvelle intelligence des territoires profitable aux différentes parties prenantes (3.4).
3.1. La performance des territoires à l’appui de la compétitivité de l’entreprise
La science régionale (Walter Izard,1956) connaît actuellement un moment historique à cause de la globalisation qui tend vers la convergence (Francis Fukuyama, 1992) et l’interdépendance croissante entre des lieux éloignés, qu’on ne maîtrise pas. Le système des avantages comparatifs (Ricardo) est remis en cause ; la seule manière pour un territoire ou une entreprise de se distinguer est de s’appuyer sur une spécificité (Pecqueur, 2005). Face aux exigences de l’environnement international, la réponse par la spécification est un mécanisme de régulation, fondé sur la différenciation territoriale : si l’entreprise forge sa compétitivité, le territoire quant à lui construit la différence et peut venir en appui de la capacité concurrentielle de l’entreprise.
En effet, les territoires recèlent des externalités essentielles, le plus souvent positives, qu’il importe de mettre en valeur et qui peuvent porter sur des projets de patrimonialisation afin d’asseoir un processus de spécification. À titre d’exemple, dans la ville de Khouribga, le projet « mine verte » a pour objet le valorisation d’une ancienne mine qui devient objet d’identification et de spécification. Cette mise en valeur nécessite l’implication de tous les acteurs concernés et la réciprocité entre entreprise et territoire doit s’instituer pour pérenniser le système local.
Actuellement, la spécificité des territoires OCP est plus le fait de la présence du groupe et de ses conséquences que d’une réappropriation des projets par les acteurs locaux, même si on perçoit une évolution dans ce sens. Cela s’explique logiquement par le fait que les actions structurantes de l’OCP sont de grande ampleur et asez récentes, voire même en cours de réalisation, que le processus de territorialisation n’a pas encore pu avoir lieu. Le territoire ingurgite, il va devoir digérer tout ça ! À partir de ce moment là seulement pourront émerger des relations de réciprocité entre le territoire et l’OCP.
3.2. Comment des relations de réciprocité agissent sur la performance des territoires ?

Dans une étude parue en 2004 dans la revue Développement durable et territoires, B. Guesnier étudie les liens entre gouvernance et performance des territoires. Selon lui, « la gouvernance territoriale est une combinaison, effectuée localement, des actions de toutes les institutions publiques et des actions privées, leur mise en synergie débouchant sur l'excellence territoriale. » Il lie l’excellence à la performance qu’il évalue par deux critères : l’évolution de l’emploi salarié et le taux moyen de création d’entreprises. On peut y ajouter le rapport du taux de croissance démographique sur le taux de chômage (Sallez, 1995).
La réciprocité correspond à l’instauration de projets qui regroupent les différentes parties prenantes au niveau du territoire. Chacun y trouve son compte, en fonction des objectifs qui sont les siens. Un « effet territoire » doit apparaître selon lequel, le territoire et l’entreprise, ici l’OCP doivent être une source d’opportunité mutuelle.
Cet effet nous semble atténué dans le cas de l’OCP, parce que les facteurs matériels « évidents », comme les activités liées à l’extraction et au traitement du phosphate, font courir le risque d’une relation asymétrique entre l’entreprise et ses territoires. Ceux-ci dépendent et attendent beaucoup de l’entreprise alors que celle-ci semble être plus autonome et moins dépendante à leur égard. Les « territoires OCP » peuvent souffrir de cette relation univoque dans la mesure où toutes les énergies et les ressources sont mobilisées pour et par l’OCP. Il en résulte que la spécificité observée est davantage celle de l’OCP que celle de ses territoires d’implantation.
3.3. Valoriser les connaissances pour de nouveaux actifs spécifiques : intelligence et compétences
Si l’on considère que l’entreprise est une base de savoir (knowledge-based-view), dont la performance est liée à sa capacité de création et de gestion des connaissances (Penrose, 1959, Nelson et Winter, 1982, Dosi et al., 1988), la question essentielle est de définir un mode d’organisation favorisant la création de connaissances nouvelles, bénéfiques à tous.
Une condition essentielle pour ce faire, est de prendre en compte les capacités cognitives de l’ensemble des acteurs territoriaux impliqués, les frontières de «l’entreprise» étant celles que délimitent les ressources cognitives, et non plus simplement celles que trace le domaine d’intervention des acteurs privés (Dosi, Teece et Winter, 1990). La question de fond est finalement de savoir comment valoriser des connaissances permettant la construction de nouveaux actifs spécifiques sur les territoires.
Ainsi, au fil du temps, apprentissage, savoir-faire et capacités organisationnelles se conjuguent et donnent lieu à des configurations qui varient en fonction de la nature des problèmes posés (exploration de nouvelles routines). Cette évolution doit conduire à un territoire de plus en plus compétitif. Ce qui suppose :


  • la prise en compte des ressources du territoire dans la recherche d’une cohérence d’ensemble;

  • l’implication des acteurs et des institutions;

  • l’intégration des secteurs d’activité dans une logique d’innovation.


Cette troisième étape est encore en construction dans les territoires OCP, dans la mesure où l’activité est centrée principalement autour de l’extraction et de la valorisation du phosphate. Mais la dynamique est en route et l’influence positive des investissements directs étrangers drainés par l’OCP devrait commencer à se faire sentir.
3.4. Les conditions d’une intelligence territoriale
L’intelligence territoriale peut se manifester à partir du moment où un système d’attentes réciproques existe entre toutes les parties prenantes. L’échange, la coordination, la coopération entre elles supposent qu’il y ait des conventions qui lient les personnes concernées. Par convention, il faut comprendre un système d'attentes réciproques entre les acteurs sur leurs comportements. Ces conventions peuvent être écrites ou non. Dès lors, les acteurs vont être insérés dans des situations de nature à la fois conflictuelle et coopérative.
C’est à travers une série de conventions explicites (contrats de travail…) et implicites (actions caritatives, animations diverses…) que l’OCP s’affirment dans ses territoires d’implantation. Si l’on peut envisager un « effet territoire » ce n’est que sur la base d’un système d’attentes réciproques qui inclut des aspects historiques et culturels qui concernent le territoire et stimulent son « intelligence ».
L'intelligence territoriale a pour objet le développement durable des territoires et pour sujet la communauté territoriale1. La première définition donnée en 19992 reste fortement liée à l’action : «L'intelligence territoriale est un moyen … d’acquérir une meilleure connaissance du territoire, mais également de mieux maîtriser son développement. L’appropriation des technologies de l'information et de la communication, et de l’information, est une étape indispensable pour que les acteurs entrent dans un processus d’apprentissage qui leur permettra d’agir de façon pertinente et efficiente. L'intelligence territoriale est notamment utile pour aider les acteurs territoriaux à projeter, définir, animer et évaluer les politiques et les actions de développement territorial durable ». Cette définition met clairement en relation l’intelligence territoriale et le développement durable à l’échelle du territoire.

Il en résulte qu’un territoire sera d’autant plus intelligent qu’il sera apte à comprendre les structures qui le composent et les dynamiques qui l’animent. L’ensemble de ces connaissances peut alors être un instrument au service des acteurs du développement durable des territoires. L’adaptation des territoires aux nouvelles normes de management de l’OCP est un signe de cette intelligence ; elle se concrétise dans la mise en place et l’accompagnement de nouveaux projets : mine verte, ville verte.
L’OCP doit à son tour renforcer sa stratégie partenariale avec le territoire à travers ces trois axes :


L’OCP intervient de deux façons au niveau du développement local. D’une part par la création de nouvelles activités productives et de nouveaux emplois, d’autre part à travers des projets structurants (routes, infrastructures, villes nouvelles, écoles, université). La stratégie sociale de l’entreprise est tout d’abord interne. Elle s’est précisée et améliorée avec l’arrivée de M. Terrab à la direction du groupe : nouveau régime des retraites valorisation des métiers et des emplois. Mais elle est aussi externe à l’entreprise qui finance des dispositifs de soutien à l’éducation et à la formation et contribue à l’amélioration des modes de transports. La stratégie citoyenne se concrétise elle-aussi à plusieurs niveaux : en interne par toutes les actions de protection de l’environnement directement liées à l’activité phosphatière et en externe par les nombreuses dotations et subventions à des associations caritatives et citoyennes.
Cette stratégie se fonde sur l’instauration d’un partenariat institutionnel en direction des différents acteurs et élus locaux, et d’un partenariat fonctionnel qui doit se traduire par des exigences de proximité, de personnalisation des rapports et de co-responsabilité des actions.


Conclusion
L’Office Chérifien des Phosphates a compris que son leadership industriel et commercial devait s’appuyer sur la spécificité des territoires sur lesquels il est implanté. S’il est connecté au marché international et s’affirme comme une entreprise mondiale, il ne perd pas de vue son implantation territoriale et locale qui peut être un facteur de renforcement de sa compétitivité. En effet, les territoires OCP sont porteurs d’actifs spécifiques qui lui permettent de se différencier dans la concurrence internationale.
Le savoir-faire de l’OCP constitue déjà une spécificité qui s’impose au niveau international. Il découle de la qualité du capital humain et des capacités d’adaptation de l’entreprise dans un environnement de plus en plus concurrentiel. Les compétences nécessaires sont liées à la politique interne de formation de l’OCP  et à sa stratégie d’acquisition de savoirs dans et par l’action. L’Office tire également profit de l’intelligence territoriale qui émerge et s’affirme grâce à sa stratégie de décentralisation et à ses actions RSE au sein des territoires.
Depuis son changement de statut, l’OCP a conduit une politique de décentralisation, impliquant l’intelligence des territoires et l’expression de leurs compétences au service de la compétitivité de l’entreprise. Ainsi, un système d’attentes réciproques se manifeste par une responsabilité sociale de l’entreprise tout à fait exceptionnelle, à la limite de la délégation de service public, et par une très forte implication des personnels dans l’entreprise.

Accentuées par le printemps arabes, les revendications des populations se font plus pressantes et nécessitent que les relations territoire/OCP s’approfondissent et s’enrichissent. Les responsabilités de l’OCP et de l’ensemble des parties prenantes (élus, responsables administratifs, partenaires économiques, société civile) doivent sans doute être mieux établies pour faire jouer de meilleures synergies et développer davantage de performance et d’intelligence territoriales. Responsabilité sociale et efficacité économique trouveront ainsi leur cohérence dans un mode d’organisation où l’OCP et ses territoires pourront s’exprimer dans un schéma d’attentes réciproques profitable à l’ensemble des parties prenantes territoriales.
BIBLIOGAPHIE
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Fukuyama F., 1992, « La fin de l'histoire et le dernier homme », rééd. Flammarion, coll. «Champs», 2009.
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Maurel M.C., 1984, « Pour une géopolitique du territoire : le maillage politico- administratif », Hérodote, 33-34, pp. 131-143.
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2 Jean-Jacques Girardot , « L’évolution du concept d’intelligence territoriale dans le cadre de l’action de coordination du réseau européen d’intelligence territoriale »

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