Dscg management et contrôle de gestion





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DSCG

MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION


Durée de l’épreuve : 4 heures - coefficient : 1,5
Matériel autorisé :

Une calculatrice de poche à fonctionnement autonome sans imprimante et sans aucun moyen de transmission, à l’exclusion de tout autre élément matériel ou documentaire (circulaire n° 99-186 du 16/11/99 ; BOEN n° 42).
Document remis au candidat :

Le sujet comporte 13 pages numérotées de 1/13 à 13/13.
Il vous est demandé de vérifier que le sujet est complet dès sa mise à votre disposition.
Le sujet se présente sous la forme de 2 dossiers indépendants

Page de garde page 1

Présentation du sujet page 2

DOSSIER 1 - Analyse et choix stratégiques (40 points) page 3

DOSSIER 2 - Étude du développement du groupe (60 points) pages 3 et 4

_____________________________________________________________________________________________
Le sujet comporte les annexes suivantes

DOSSIER 1

Annexe 1 - Évolution du marché du jus de fruits pages 5 et 6

Annexe 2 - Un siècle d’histoire de l’entreprise LBO page 7

Annexe 3 - Fiche entreprise LBO page 8

Annexe 4 - Modèle VRIST (ou VRIN) des ressources et aptitudes page 8
DOSSIER 2 

Annexe 5 - Concept de Business model page 9

Annexe 6 - Parties prenantes au projet d’acquisition de l’entreprise LEMON page 10

Annexe 7 - Processus de production de l’entreprise LEMON page 11

Annexe 8 - Données économiques de LEMON pages 11 et 12

Annexe 9 - Investissements prévus dans l’entreprise LEMON page 12

Annexe 10 - Financements du projet LEMON page 13

AVERTISSEMENT

Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit à formuler une ou plusieurs hypothèses,

il vous est demandé de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie.
Il vous est demandé d’apporter un soin particulier à la présentation de votre copie.

Toute information calculée devra être justifiée.

Présentation du sujet
L’entreprise Laiterie du Bord de l’Orne (LBO) est une société indépendante qui, à l’origine, était spécialisée dans le conditionnement de produits laitiers frais (lait, crème, crèmes dessert…) à destination des grands distributeurs. Cette société qui compte aujourd’hui environ 500 salariés, est située dans la région normande en raison de la proximité des éleveurs qui facilitait la collecte du lait et permettait un accès facile aux ports et aux infrastructures routières pour les livraisons de matières premières.
Cependant, dans le milieu des années 80, la crise laitière à l’échelle européenne amène l’entreprise à se diversifier dans ce qui fait sa force : l’emballage. Elle opte pour le conditionnement et la fabrication d’autres boissons/produits, essentiellement des jus de fruits frais et longue conservation en briques cartonnées et en bouteilles plastique à destination des rayons « ambiant » ou « frais » de la grande distribution sous marque de distributeur (MDD).
Par la suite, pour accroitre son assise nationale, elle prend des participations majoritaires dans deux PME dynamiques qui lui permettent de démultiplier ses sites de production :

  • en 2008, la société « JDB », située en Bretagne, dont le site productif est dédié au conditionnement de jus de fruits en briques ou en bocal verre ;

  • en 2011, la société « JDA », située en Alsace qui permet d’approvisionner tout l’Est de la France et une partie de la grande distribution outre Rhin.


Aujourd’hui, l’entreprise réalise environ un milliard d’emballages dans quatre métiers :

  • le lait, la crème (20 % de l’activité) ;

  • le jus de fruits (50 % de l’activité) ;

  • les soft drinks (20 % de l’activité) ;

  • les « boissons santé/plaisir » comme les alicaments pour les 10 % restants.


L’entreprise LBO place les Hommes au cœur de sa stratégie, et cherche à vivre en harmonie avec ses valeurs et à mobiliser ses collaborateurs autour d’un projet d’entreprise clair qui peut se résumer dans le message suivant : « nourrir l’Homme en conservant dans le temps les qualités essentielles des produits alimentaires ».
À l’horizon 2015, elle envisage le rachat de la société LEMON, leader régional du conditionnement des boissons gazeuses située à Issoudun (Indre). Cette acquisition a pour objectif de prendre pied dans un nouveau métier et de s’implanter dans le centre de la France, tête de pont pour la conquête de marchés vers du sud de la France.
DOSSIER 1 - ANALYSE ET CHOIX STRATÉGIQUES (40 points)

L’entreprise LBO souhaite établir un diagnostic de sa situation pour envisager son développement à venir. LBO doit d’abord se situer par rapport à son environnement et mettre en évidence les ressources et compétences sur lesquelles elle pourra s’appuyer pour déterminer son intention stratégique, et savoir si elle peut poursuivre la même stratégie d’ensemble.

Travail à faire :

À l’aide des annexes 1, 2 et 3 :

  1. Réaliser, pour l’activité « Jus de fruits », une analyse structurée du macro environnement en mettant en évidence les conséquences pour l’entreprise LBO.

  2. Après avoir rappelé les concepts de l’approche de la firme en termes de ressources et de compétences (ou ressources et aptitudes), appliquer ce modèle d’analyse à l’entreprise LBO.

À l’aide de l’annexe 4 :

  1. Analyser, selon le modèle VRIST, les ressources et les compétences identifiées à la question précédente.

Donner une conclusion générale sur la situation de LBO au regard de cette analyse.

  1. Sur la base de ces analyses et des documents fournis, caractériser la stratégie d’ensemble suivie par l’entreprise LBO. Après avoir rappelé les avantages et les inconvénients d’une telle stratégie, justifier les choix effectués par LBO.

DOSSIER 2 - ÉTUDE DU DÉVELOPPEMENT DU GROUPE (60 points)

À l’horizon 2015, LBO envisage le rachat de la société LEMON, leader régional du conditionnement des boissons gazeuses. Située à Issoudun (Indre), cette PME, dirigée par Monsieur CHÊNE, embouteille, pour les deux tiers des 50 millions d’euros de chiffre d’affaires, des boissons gazeuses pour des grandes marques comme PepsiCo, Orangina et la marque de boisson aux fruits portugaise Sumol, à quoi s’ajoute le co-packing1 pour PepsiCo. Le tiers restant de son activité est orienté vers le conditionnement de produits sous marques de distributeur (MDD). Sur l’ensemble de ces marchés à maturité, l’activité de LEMON restera stable et sera qualifiée d’activité traditionnelle.

Cette implantation s’inscrit dans le développement du groupe vers le sud de la France et la mise en place de nouveaux moyens de production et de stockage sur les quatre prochaines années. Le déploiement du projet global s’articule autour trois grandes phases : d’abord le rachat de LEMON, ensuite l’investissement dans une nouvelle ligne de conditionnement et enfin dans la construction d’un nouveau bâtiment de stockage équipé d’un transstockeur2.

PARTIE A (33 points)

Dans la perspective du tour de table avec les différents partenaires intéressés au projet, Monsieur Michel VEIX dirigeant de LBO, souhaite établir le plan d’affaires (appelé aussi business plan ou encore business model) du projet global.

Travail à faire :

À l’aide des annexes 5, 6, 7 et 8 :

  1. Après avoir défini la place d’un plan d’affaires dans le processus de planification d’une entreprise, préciser l’intérêt pour Monsieur VEIX de construire le business model (ou plan d’affaires) du projet global (4 points).

  2. Construire, pour le projet envisagé, la proposition de valeur, l’architecture de valeur et l’analyse des ressources et compétences en vous appuyant sur la structure proposée en annexe 5. Présenter votre travail sous forme de tableau (15 points).


À l’aide de l’annexe 8 :

  1. Construire le « plan de structure des revenus et des coûts » de l’entreprise LEMON sur les 4 années à venir en mettant en évidence son équation économique (résultat économique en fonction des quantités vendues) sur les années 2015 à 2019.

Procéder de la manière suivante :

  1. Calculer, dans un tableau, la marge sur coût variable, la marge sur coût spécifiques et la marge nette pour l’activité traditionnelle de LEMON en 2015.

Exprimer la marge nette en fonction des quantités vendues (X).

  1. Calculer, dans un tableau, l’apport économique de la nouvelle ligne de conditionnement de 2016 à 2019.

Donner l’équation économique correspondant à l’exploitation de la nouvelle ligne et l’équation économique globale pour 2016-2017.

  1. Analyser l’impact sur l’équation économique globale de la mise en service du nouvel entrepôt de stockage à partir de 2018. Chiffrer le résultat attendu compte tenu des volumes prévus de cols.

  2. Donner les équations des flux de trésorerie potentielle d’exploitation pour les trois phases de l’investissement.

PARTIE B (27 points)

Après avoir étudié la viabilité économique du projet global de rachat de LEMON à travers le business plan, Monsieur Michel VEIX souhaite voir les aspects financiers en élaborant le plan de financement global du projet LEMON (rachat et investissements). Les questions 4,5 et 6 sont indépendantes des réponses obtenues à la question 3.

Travail à faire :

À l’aide des annexes 9 et 10 :

  1. Construire le plan de financement du projet global de début 2015 à fin 2019. Un modèle de type emplois ressources pourra être utilisé. Les flux de fin de période seront mis en évidence, mais pour l’année 2015, on distinguera le début et la fin d’année. Les résultats seront présentés en milliers d’euros. Justifier l’ensemble des calculs.




  1. Rédiger un rapide commentaire sur la viabilité financière du projet (10 lignes maximum).




  1. Établir la liste des principaux risques du projet global en expliquant brièvement la nature de chaque type de risque pour LBO.


Les sociétés LBO et LEMON sont soumises à l’impôt sur les bénéfices à un taux de 33,1/3 %.
ANNEXE 1 –Évolution du marché des jus de fruits
D’après le « Rapport UNIJUS 2012 »

Source : www.unijus.org

Les français confirment leur goût pour les jus de fruits malgré la crise et les professionnels poursuivent leurs actions en faveur de la qualité

En 2012, les Français ont confirmé leur goût pour les jus de fruits ! Dans un contexte pourtant difficile, ils ont maintenu leur consommation et même affirmé leur préférence pour les purs jus de fruits. Les Grandes et Moyennes Surfaces (GMS) ont représenté 65 % des ventes avec 1,05 milliard de litres vendus et résistent bien avec une croissance des ventes de +1,09 % en volume vs3 2011.
Des boissons aux multiples atouts

Les jus de fruits associent plaisir et bien-être puisqu’un verre de jus de fruits peut compter pour une des cinq portions de fruits recommandées par jour. Disponibles à tout moment de l’année, facilement stockables, pratiques à déguster et bon marché, les jus de fruits permettent de profiter des saveurs des fruits quelle que soit la saison.
Les pur jus passent la barre des 50 % de Parts de Marché (PdM)

Les consommateurs apprécient de plus en plus les purs jus, qui gagnent du terrain sur les autres catégories de jus de fruits. Les jus de fruits à base de concentré (ABC) arrivent, en deuxième position avec 29,2 % de PdM volume, vs 29,7 % en 2011. En troisième position, les nectars représentent 18,5 % de PdM volume, vs 20 % en 2011. Leur consommation recule de 8,57 %, sous le choc de la taxe sur les boissons avec sucres ajoutés. Enfin, les smoothies, avec 6,3 millions de litres vendus, représentent 0,5 % du marché en volume (-23,52 %).
Le jus d’orange : jus de fruits préféré des Français

Parmi la grande variété de parfums proposés par les professionnels des jus de fruits, trois vedettes se démarquent : les jus d’orange, de pommes et les vitaminés. Avec 779 millions de litres consommés en 2012, le jus d’orange reste le parfum préféré des Français : il représente 48 % des volumes vendus tous circuits confondus (magasins + CHD) en 2012, contre 48,07 % en 2011.
Les jus de fruits réfrigérés en hausse

En 2012, tous circuits confondus, les Français ont consommé 147,32 millions de litres de jus de fruits réfrigérés, dont la PdM volume est passée de 8,89 % en 2011 à 9,08 % en 2012. S’ils restent largement majoritaires, les jus de fruits ambiants ont perdu du terrain face aux réfrigérés.
La percée des jus et nectars bio : +40 % en 4 ans

Les jus de fruits et nectars issus de l’agriculture biologique prennent une place de plus en plus grande. En 4 ans, de 2009 à 2012, leurs ventes ont progressé de près de 40 % en volume, pour atteindre 55,5 millions de litres en 2012, soit 3,83 % du marché.
Conditionnement : le plastique gagne des consommateurs

En magasins, le plastique est le seul conditionnement à avoir progressé au rayon des jus de fruits en 2012. Le plastique atteint une PdM volume de 35 % en 2012, vs 32 % en 2011. Cependant, les jus de fruits sont toujours majoritairement vendus dans des briques de cartons : 56 % de PdM volume en 2012 : 816,13 millions de litres (-2,27 % vs 2011). Le verre, quant à lui, représente 121 millions de litres de jus de fruits venus (-9,28 % vs 2011) et 9 % de PdM volume.
La filière française engagée pour la qualité

Cette évolution de la consommation reflète les attentes de qualité des consommateurs, qui peuvent compter sur les professionnels de la filière française, engagés depuis longtemps dans une vraie démarche responsable. Il s’agit notamment d’une des rares filières à disposer d’un organisme d’autocontrôle depuis près de 20 ans : QUALIJUS, qui procède, entre autres, à des analyses régulières des produits mis sur le marché. Le haut niveau d’exigence des fabricants de jus de fruits s’illustre également par leurs nombreuses avancées en matière de nutrition, d’information et de développement durable. Des résultats qui sont le fruit des engagements qu’ils ont pris avec la Charte nutritionnelle en 2010 et la Charte du développement durable en 2011.
Une fiscalité brutale

La taxe sur les boissons avec sucres ajoutés est entrée en vigueur le 1er janvier 2012. Elle a été créée sans concertation avec l’industrie alimentaire et se focalise sur certaines catégories alimentaires. Elle concerne les nectars et représente 7,31 cts € du litre.
Hausse continue des coûts de production : le marché des jus de fruits sous pression

Les fabricants de jus de fruits et nectars doivent faire face à une hausse continue des matières premières (en particulier les jus concentrés), qui représentent 60 % de leurs coûts de production. Entre le 1er janvier 2009 et le 1er janvier 2013, leurs prix ont augmenté dans de très fortes proportions, atteignant +115 % pour le pamplemousse, +60 % pour la pomme, +55 % pour l’orange.

L’impact de ces hausses est amplifié par l’évolution du taux de change dollar/euro.
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