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2. Mobilité internationale et gestion des expatriés

2.1 Tendance actuelle de la mobilité globale


Durant les 30 dernières années, l’économie mondiale s’est fortement globalisée, et est aujourd’hui caractérisée par une forte interdépendance entre les nations. La création de l’Union Européenne, facilitant le déplacement de personnes, de marchandises ou encore de capitaux, permet d’illustrer parfaitement ce phénomène. Ainsi, depuis les années 1990, une augmentation graduelle des flux migratoires a été observée (OECD SOPEMI, 2001, p. 17). A côté des motivations d’ordre éthique, dans le cas des requérants d’asile, d’ordre familial pour, par exemple, une demande de réunification, ou encore d’ordre professionnel, faisant suite à un besoin en main d’œuvre ou au développement du phénomène de brain drain1, de nouvelles formes de mobilité sont apparues comme les programmes d’échange universitaire tels qu’ERASMUS ou les expatriations, c’est-à-dire le transfert d’un employé au sein d’une autre unité de la firme (OECD SOPEMI, 2001, p. 25 ; Iredale, 2001, p. 7). Couplée à la montée d’Internet, facilitant le recrutement à l’international, ainsi qu’à l’amélioration et la diminution des coûts liés au transport, l’augmentation de la mobilité globale, que ce soit des personnes, des étudiants ou encore des employés peut donc facilement s’expliquer (Iredale, 2001, p. 17).
Comme mentionné plus haut, l’expatriation est une nouvelle forme de mobilité liée à l’internationalisation des entreprises. Pour mieux comprendre ce terme, il est nécessaire de définir en premier lieu la notion d’expatrié qui sera, dans ce travail, réduite à des raisons professionnelles. Dans ce cas-là, un expatrié est défini comme un travailleur hautement qualifié et possédant une expertise unique, envoyé au sein d’une autre unité de l’organisation qui l’emploie, celle-ci se situant à l’étranger, et ce de façon temporaire (Romero, 2002, p. 73). Ainsi, l’expatriation indique le processus lié à l’envoi d’un employé d’un pays, le pays d’origine, vers un autre, le pays hôte. Ce phénomène est de plus en plus mis en avant par les firmes internationales au travers des relocalisations pour des raisons économiques ou encore des fusions et des acquisitions (OECD SOPEMI, 2001, p. 28).
Dans le domaine de l’éducation, le nombre d’étudiants à l’étranger est passé de 0,8 million en 1975 à 4,1 millions en 2010, ce qui s’explique par la plus grande interconnexion entre les institutions et une plus grande implication des autorités dans l’éducation, comme le démontre notamment le programme Horizon 20202, dont la Suisse faisait partie. Parmi ces 4,1 millions, 52% des étudiants viennent d’Asie, illustrant l’expansion des pays en développement tels que la Chine ou l’Inde (OECD, 2012, p. 360 et 362). Cette entrée en scène des pays asiatiques, de par leur importance économique toujours plus grande, est également observable dans les mouvements migratoires, avec une augmentation des flux venant de l’Asie, en particulier de la Chine et de l’Inde (OECD SOPEMI, 2001, p. 36).
En ce qui concerne la mobilité professionnelle, plusieurs études prévoient un accroissement de celle-ci dans les prochaines années, puisqu’une augmentation de 50% en prévu jusqu’en 2020, notamment des cas d’expatriations avec des durées beaucoup plus courtes (PwC, 2012). Pour mieux comprendre le développement actuel de la mobilité globale, trois transformations sociales et organisationnelles ont été sélectionnées, à savoir les changements démographiques, les nouvelles locations ainsi que le passage d’anciennes vers de nouvelles pratiques, et qui sont abordées aux points suivants.

2.1.1 Changements démographiques


La structure actuelle de la population est en pleine phase de mutation, conséquence du vieillissement de la génération des baby boomers3 et d’une diminution de la population active (Ingham, 2006, p. 668). Ces phénomènes impliquent un changement démographique majeur pouvant s’expliquer au travers de deux facteurs (CEC, 2005, p. 3) :

  • Une augmentation de la longévité faisant suite au progrès dans les domaines de la santé et de la qualité de vie.

  • Une diminution du taux de natalité dû à une diminution du nombre d’enfants par la génération des baby boomers, ce qui s’explique notamment par les difficultés à trouver un travail, par les coûts élevés liés au logement ou encore par les transformations au niveau de la vie professionnelle, avec une période d’étude plus longue, un accès à la vie active retardé et donc un premier enfant conçu plus tard.


Toutefois, les prévisions pour 2050 prévoient, premièrement, une augmentation de la population européenne jusqu’en 2025, passant de 458,8 millions au début 2004 à 470,1 millions en 2025, résultat qui sera principalement dû à une augmentation du solde migratoire, pour ensuite diminuer en 2050 à 449,8 millions. La part de la population en âge de travailler (entre 15 et 64 ans) devrait quant à elle fortement diminuer, passant de 67,2% en 2004 à 56,7% en 2050, soit une chute de 52 millions de personnes. De plus, une diminution de la part de la population âgée de 0 à 14 ans de 16,4% en 2004 à 13,4% en 2050 et un accroissement de la proportion de personnes âgées (65 ans et plus) de 16,4% en 2004 à 29,9% en 2050, soit un passage de 75,3 millions en 2004 à 134,5 millions en 2050, sera également observable (Eurostat, 2005).
Ces changements structurels ne se feront pas sans conséquence, en particulier pour le marché du travail, avec une pression plus forte sur celui-ci. Pour contrer cela, l’Europe, au travers du Traité de Lisbonne4, prévoit des solutions telles qu’une augmentation de l’immigration depuis des pays en dehors de l’Union Européenne, notamment de l’Afrique et du Moyen-Orient, où la population est plus jeune, avec une moyenne d’âge de 20 ans comparée à 35 en Europe (CEC, 2005, p. 5). Une deuxième solution envisagée est une meilleure flexibilité du marché du travail grâce, par exemple, à une plus grande mobilité géographique ou à une relocalisation d’employés travaillant dans des secteurs en déclin vers d’autres secteurs en expansion (Ingham, 2006, p. 669).
De plus, les femmes sont de plus en plus impliquées dans leur carrière professionnelle et la part de femmes ayant effectué une expatriation a doublé durant les 10 dernières années passant de 10 à 20% (PwC, 2012, p. 1). Toutefois, elles restent encore sous-représentées en comparaison aux hommes, puisqu’en 2012, elles représentaient presque la moitié de la totalité des managers aux Etats-Unis. Cela pourrait s’expliquer par trois idées biaisées sur les capacités et l’envie des femmes à accepter une affectation à l’étranger : (1) les entreprises pensent que les femmes sont moins mobiles que les hommes, (2) les entreprises pensent que les femmes ont de plus grandes difficultés à gérer leur Work-Life balance5 et (3) la plupart des entreprises américaines pensent que leurs clients à l’étranger ne sont pas à l’aise à l’idée de travailler avec des femmes (Gomez-Mejia et al, 2011, p. 589).
En lien avec cela, les couples à double carrière, à savoir les couples dont les deux partenaires sont fortement investis dans leur activité professionnelle, sont de plus en plus nombreux (Harvey, 1998, p. 309). Ainsi, la décision d’accepter une affectation à l’étranger en sera d’autant plus difficile, puisqu’un des deux conjoints devra suivre l’autre au détriment de sa propre carrière, c’est pourquoi le terme de trailing spouse, faisant référence au conjoint forcé de partir à l’étranger, s’est développé (Harvey, 1996, p. 18 et p. 20).
De ce fait, l’intégration des femmes dans le processus d’expatriation de même que l’investissement des entreprises dans les pratiques de soutien aux conjoints, notamment dans la recherche d’un emploi sur place, pourraient augmenter dans le futur (Harvey, 1996, p. 29).
Ces solutions proposées auront ainsi pour conséquence une augmentation de la mobilité globale au travers, d’une part, d’une augmentation des mouvements migratoires et, d’autre part, de la relocalisation d’employés, ce qui impactera fortement le marché du travail et entraînera de nouveaux défis pour les Ressources Humaines, avec une main d’œuvre de plus en plus diversifiée culturellement.

2.1.3 Nouvelles locations


Comme déjà mentionné dans ce chapitre, l’Asie, mais aussi d’autres marchés émergents tels que le Brésil ou le Mexique, sont aujourd’hui en train de gagner en importance d’un point de vue économique. Cette croissance a également eu comme effet un investissement plus grand de ces pays dans le domaine de l’éducation et plusieurs d’entre eux possèdent à présent une main d’œuvre hautement qualifiée, ce qui représente un certain intérêt pour les pays développés, notamment en Europe où, comme cela a déjà été vu, la population est sur le déclin (PwC, 2012). Ainsi, de par une demande accrue pour cette main d’œuvre et l’entrée en jeu de nouveaux acteurs économiques, de nouvelles locations sont désormais à prendre en compte dans le cadre de la mobilité globale.
Entre 1970 et 1990, la plupart des multinationales étaient basées aux Etats-Unis ou en Europe, et les affectations à l’étranger allaient des USA vers l’Europe, ainsi que vers les pays du Moyen-Orient, du fait de l’intérêt que représentent ces derniers de par leur richesse en ressources naturelles telles que le pétrole et le gaz. Ensuite, de 1990 à 2010, l’émergence des nouveaux marchés comme l’Inde ou la Chine a modifié le flux principal d’ouest vers l’est, bien que celui-ci demeure toutefois dominant (PwC, 2012, p. 3). Cette évolution peut être observée sur la figure 1 ci-dessous.

Figure : Evolution des affectations à l'étranger pendant les périodes 1970-90 (à gauche) et 1990-2010 (à droite)






Source : PWC, 2012, p.3

De nouvelles locations peuvent aussi être expliquées par la création de centres urbains promus par le gouvernement. Pour exemple, la ville de Wuhan à environ 1'200 km de Shanghai, dont la population dépasse les 10 millions d’habitants, croît à un taux annuel de 10% avec un PIB évoluant également de 10% chaque année (Huang, 2014). Cette croissance est notamment due à une politique de promotion de l’investissement privé de manière à encourager les entreprises étrangères à s’y installer. Cette tendance est également observable au Brésil, en Inde et au Mexique, mais pas de manière autant rapide que dans le cas de Wuhan (PWC, 2012, p. 9).
Ainsi, de manière générale, selon l’enquête Expat Explorer de HSBC (2013)6, l’Asie est une des destinations préférées en matière de qualité de vie, c’est-à-dire concernant la facilité d’installation et d’intégration ainsi que pour la vie sociale, avec la Thaïlande et la Chine en tête. Une augmentation des affectations dans ces régions pourrait donc être observable dans le futur.


2.1.3 Anciennes et nouvelles pratiques


Les changements démographiques et les nouvelles locations ne sont pas les seuls à impacter la mobilité globale, puisque les pratiques en matière d’expatriation ont également évolué au sein des entreprises internationales. Durant la période 1970-1990, les affectations à l’étranger se faisaient sur une période relativement longue, en général entre deux et cinq ans avant le retour dans le pays d’origine. Toutefois, cette pratique prévoit de changer dans un horizon futur, afin de mieux s’aligner sur les préférences des employés. Ainsi, une nouvelle forme d’affectation, plus courte, soit d’environ une année voire même moins, et orientée vers un but précis, devrait voir le jour. Pour preuve, 20% des affectations actuelles durent moins d’un an alors qu’elles étaient de 10% en 2002 (PwC, 2012, p. 12). Cette nouvelle pratique n’est toutefois pas la seule puisque trois autres alternatives à une affectation traditionnelle se sont également développées (Colling et al, 2007, p. 206-207). Premièrement, des voyages d’affaire réguliers peuvent être imaginés, de manière à créer des contacts directs avec les membres de la culture étrangère. De plus, une affectation rotationnelle est également envisageable, permettant de rester en contact avec les locaux sur une base hebdomadaire ou bihebdomadaire, et ce, grâce à divers moyens de communication, tout en effectuant de temps en temps des visites sur place. Ces deux alternatives offrent comme avantage la possibilité d’éviter la relocalisation de toute la famille à l’étranger, mais posent des problèmes en termes de visa, de fiscalité, d’assurance-maladie ou encore de rémunération. Pour finir, la création d’équipe virtuelle permet de réunir des personnes dispersées géographiquement afin de coordonner leur travail, évitant là aussi une relocalisation. D’une manière générale, cela permettrait une économie en matière de coûts, puisque l’investissement de la part de l’entreprise en temps et en argent est important lors d’une expatriation, thème qui sera abordé au point 2.2.5 de ce travail.
Comparée à la génération des baby boomers, la génération Y7 a des attitudes et des aspirations différentes concernant la conception de la vie professionnelle. Ainsi, les perspectives futures de mobilité sont perçues comme un facteur clé pour attirer et retenir les talents, puisque 71% des jeunes de la génération Y souhaitent être affectés à l’étranger au moins une fois durant leur carrière. En lien avec cela, l’émergence de décisions d’expatriation sous l’impulsion des personnes elles-mêmes et non de l’organisation est observable, et ce, liées à des motivations de développement personnel (Colling et al, 2007, p. 204).
Bien que certaines barrières à la mobilité globale soient toujours en vigueur, telles que les problèmes de taxation, de politique sociale ou de réglementations politiques concernant l’immigration, le recours à l’expatriation reste une pratique courante au sein des entreprises internationales (PwC, 2012, p. 2). Ainsi, ces dernières vont devoir ajuster leurs pratiques en matière d’affectation à ces nouvelles tendances, de manière à rester attractives en tant qu’employeur aux yeux de la génération Y. La question reste de savoir si ces alternatives répondent aux besoins organisationnels, c’est pourquoi la définition de leurs buts et de leurs objectifs est une étape importante de manière à évaluer les points positifs et négatifs de chaque forme d’expatriation (Colling et al, 2007, p. 209).
Après avoir vu la tendance actuelle de la mobilité globale, la deuxième partie de ce chapitre est consacrée aux trois raisons qui poussent les entreprises à envoyer leurs employés à l’étranger et aux risques découlant de cette pratique.

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