Introduction L’innovation organisationnelle





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Le passage du management vers l’apprenance


La société gestionnaire est base sur des économies de rendement d’échelle, d’envergure.

C’est l’idée de la rareté qu’il s’agirait de préserver ou de ressources à contingenter.

La société gestionnaire et par essence prédatrice de ressources et de territoires.

La culture de l’apprenance est riche d’échange. Le moteur du partage, don contre don n’est limité que par les limites sociales de l’empathie et de l’altérité et ne connait pas de frein économique.

La culture de l’apprenance part d’un autre principe, celui de l’infinité de l’abondance des savoirs à partager.

Les bénéfices changent de nature. Le seul critère économique est insuffisant pour rendre compte des externalités d’une organisation.

L’individu cœur du modèle Taylorien cède de la place au groupe puisque c’est par le groupe qu’on apprend plus vite.

Mais a-t-on simplement pris la mesure de cette transformation dans les pratiques pédagogiques ?

Les articles à suivre sont des illustrations de ce qui se transforme dans les organisations et de la façon dont cela se passe.

Article 1 Organiser le dialogue pour mieux innover


Par Les Echos | 17/10 | 06:00

http://www.lesechos.fr/entreprises-secteurs/industrie-lourde/dossier/OEB/0203065995772-organiser-le-dialogue-pour-mieux-innover-618515.php

La bataille de l'innovation se gagne en cultivant la curiosité et la coopération dans l'entreprise.




La croissance des entreprises passe par l'innovation. C'est l'opinion de 93 % des décideurs, selon l'étude mondiale auprès de 1.757 entreprises de 30 secteurs d'activité récemment publiée par PwC. Preuve s'il en est, les 359 entreprises les plus innovantes interrogées ont généré chacune, ces trois dernières années, 184 millions d'euros de revenus additionnels par rapport aux 20 % des entreprises les moins innovantes. Soit un total additionnel de 66 milliards d'euros !

Définir une stratégie claire


Mais comment innover ? Les entreprises sont incitées depuis plusieurs années à s'ouvrir, à nouer des partenariats avec des laboratoires de recherche publique et avec d'autres entreprises... Mais quid de l'interne ? Pour Jean-Christophe Saunière, associé responsable de l'offre innovation chez PwC, l'innovation « interne », même si elle ne doit pas être exclusive, présente bien des avantages. Elle se contrôle et se gère mieux grâce à des plates-formes collaboratives. Qui plus est, elle valorise les équipes jusqu'à atteindre, parfois, l'innovation de rupture. Mais rien n'est possible sans un engagement fort de la direction de l'entreprise. « Cet engagement permet d'aligner la stratégie de la direction générale sur une stratégie d'innovation de façon claire et compréhensible par les salariés, explique Romain Striffling, responsable de l'activité de conseil en gestion de l'innovation et de la R&D chez BearingPoint France. Pour que cet alignement fonctionne, encore faut-il que le comité exécutif mette en place des indicateurs du suivi de l'innovation avec autant de sérieux que le pilotage des ventes et du cash. »

En effet, si le comité exécutif, notamment la direction commerciale, n'est pas associé en amont au processus d'innovation, celle-ci sera un échec au niveau des ventes. Malgré d'importants investissements en R & D, et même si les produits innovants sont réussis, les objectifs de vente continueront d'être assurés par les produits connus qui génèrent de la marge. Les nouveaux produits risquent alors d'apparaître comme étrangers aux commerciaux et de rester sur l'étagère. « Globalement, la gouvernance de l'innovation doit réconcilier les objectifs à court terme (réaliser le niveau de ventes prévu) et à moyen ou long termes (explorer les nouveaux marchés, redéfinir l'entreprise…) », commente Romain Striffling.
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