Résumé Le but de cet article est de proposer un cadre d'analyse de l'évolution séculaire des relations entre le conseil et le management des entreprises.





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date de publication16.10.2016
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L'évolution séculaire des relations entre le conseil et le management des entreprises :

Etapes et repères




Par Yves – André PEREZ

Directeur de l'Institut pour le Développement du Conseil d'Entreprise (IDCE) à Angers et chercheur associé au CREPA (Université de Paris Dauphine).




Résumé Le but de cet article est de proposer un cadre d'analyse de l'évolution séculaire des relations entre le conseil et le management des entreprises. Il s'appuie sur une interprétation de cette évolution fondée sur un découpage en trois périodes principales : 1) les premiers pas du conseil : ou l'émergence de la grande entreprise et du modèle taylorien de la production de masse standardisée; 2) le conseil et l'avènement du "management humaniste" : ou l'essor du modèle fordiste de la consommation de masse; 3) le conseil à l'âge de la mondialisation : ou l'ascension du modèle de "l'entreprise étendue".
Mots clés conseil - management des entreprises – modèle taylorien – modèle fordiste – modèle de "l'entreprise étendue".
Abstract The purpose of this paper is to suggest an analytical framework of the evolution of the relationship between consulting and corporate management in the long run. It is based on an interpretation of this three-era evolution: 1) the first steps of consulting: or the uprise of the big corporation and the taylorian model of the standardized mass production; 2) consulting and the down of "human management": or the rise of the fordist model of mass consumption; 3) consulting in the age of globalization: or the emerging model of "boundaryless corporation".
Keys words consulting – corporate management – taylorian model – fordist model – boundaryless corporation model.

La vocation du conseil est d'être un agent du changement et de l'adaptation des entreprises aux mutations de la concurrence et des marchés (M.Kubr 1996). De ce point de vue, l'analyse du rôle du conseil relève davantage du court terme que du long terme, de la conjoncture présente que de l'approche historique. Cependant, ce parti pris revient à occulter un fait essentiel. Depuis un siècle, le conseil a préparé et accompagné les grandes mutations des modes de fonctionnement et de développement des entreprises. Il nous a donc semblé utile de prendre du recul et de réexaminer la nature et le rôle joué par le conseil à l'égard des entreprises sur la longue durée.
Nous nous proposons donc, dans le cadre de cet article, de relire l'histoire du conseil et de ses relations aux entreprises en nous fondant sur une distinction entre trois "âges" ou trois "époques" :


  • La première correspond à la naissance du conseil en liaison avec l'émergence de la grande entreprise et du modèle taylorien de la production de masse standardisée.

  • La seconde a coïncidé avec l'essor du modèle fordiste de la consommation de masse et à l'avénement du "management humaniste", avènement auquel le conseil a apporté sa contribution.

  • Enfin, nous montrerons que nous sommes entrés dans un troisième âge du conseil, le conseil à l'âge de la mondialisation. Cet âge correspond à l'émergence d'un nouveau modèle d'organisation des entreprises, le modèle de "l'entreprise étendue" ("boundaryless corporation"). Ce modèle qui a succédé au modèle fordiste de la consommation de masse est rapidement devenu le nouveau mode d'organisation des entreprises dans le cadre de l'économie mondialisée.



I – Les premiers pas du conseil : ou l'émergence de la grande entreprise et du modèle taylorien de la production de masse
Comme l'a fort justement montré O.Henry1, la structuration de la profession de conseil a coïncidé, dans une large mesure, avec le processus de diffusion dans les grandes entreprises des outils et des méthodes de l'organisation scientifique du travail (OST). F.W. Taylor a très bien illustré, dans sa propre trajectoire professionnelle, l'étroite imbrication entre naissance du conseil et essor des nouvelles méthodes d'organisation du travail au début du XXième siècle2. Il présenta ses idées dans un livre qui devient rapidement la "bible" des consultants en organisation3.
I.1 – Introduction des outils et des méthodes de l'OST et première vague d'essor du conseil en management

En tant que consultant, F.W. Taylor développa une panoplie d'outils destinés à améliorer l'efficacité du management des entreprises industrielles et, notamment, le chronométrage des ouvriers sur les chaînes de production, l'analyse de la décomposition des gestes des ouvriers afin de redéfinir les postes de travail de chacun, le calcul des temps de travail alloués à l'opérateur de base et le renforcement des processus d'organisation du travail industriel. Ce développement a revêtu des formes spécifiques dans les différents pays tels que les Etats-Unis, le Royaume-Uni4 ou la France5.

En dehors de F.W. Taylor, les principaux pionniers du conseil au management furent G.L. Gantt, spécialiste de la programmation des tâches, Lilian E. Gilbert et Franck B. Gilbert qui développèrent une approche physiologique du travail née de l'observation des comportements et des gestes effectués par les ouvriers sur les chaînes de production et, également, Harrington Emerson, l'un des premiers experts en réduction des coûts6.
En France, les premiers cabinets de conseil furent créés par des ingénieurs-conseils formés aux nouvelles méthodes de l'OST tels que Bedaud, Planus, la Cegos (auparavant dénommée Cgost), le Cnof, le Bicra (fondé par Jean Controt) et le Cost7.
I.2 – L'empreinte taylorienne sur la matrice conceptuelle du conseil en management

Comme l'a montré G. Morgan (1989), la diffusion croissante de la pensée taylorienne dans les milieux dirigeants de l'époque va donner naissance à une première représentation globale de l'entreprise vue à travers la métaphore de la "machine". Les dirigeants, mais aussi les ingénieurs et les consultants, se sont habitués à regarder l'entreprise comme étant essentiellement une "machine technique". L'empreinte de cette représentation globale de l'entreprise va s'exercer principalement à travers quatre grands types de pratiques d'intervention au sein des entreprises.
La première est liée à l'observation la plus rigoureuse possible et au chronométrage des opérations effectuées par les ouvriers durant leur travail. La seconde a trait à l'étude de la décomposition des gestes les plus élémentaires effectués par les ouvriers dans le cadre du processus de travail. La troisième concerne le calcul des temps attribués à chaque ouvrier afin d'accomplir sa tâche. Les méthodes de calcul se multiplièrent, comme par exemple, celles mises au point par les cabinets de conseil en organisation, (le Bureau des Temps Elémentaires, Bedaux ou la Cegos qui signifie, on l'a oublié, Commission Générale d'Organisation scientifique). La quatrième se rapporte à l'art de "faire autrement". Autrement dit, il s'agit, en se fondant sur l'observation la plus rigoureuse possible des faits, de trouver la meilleure méthode qui permettra à l'entreprise de produire plus et mieux, tout en éliminant les gaspillages inutiles. Ensuite, il s'agira de sélectionner les meilleurs ouvriers sur lesquels s'appuyer puis, en dernier lieu, de faire appel aux experts techniques afin d'élaborer les meilleures solutions concernant l'adaptation de l'outillage, la formation du personnel et la mise en œuvre du système de contrôle des résultats.
Avec l'essor du taylorisme, le rôle des ingénieurs s'en trouva renforcé au sein des entreprises. Cette "ascension" des ingénieurs a été décrite par T. Veblen (1921) pour les Etats-Unis. Elle a pu être également observée au niveau micro-économique à travers l'étude de H.G. Aitkin (1960) concernant l'émergence du taylorisme à l'arsenal de Watertown ainsi que dans la recherche menée par D. Nelson (1975) sur le nouveau système manufacturier aux Etats – Unis entre 1880 et 1920.
Cette période a correspondu au développement dans les entreprises américaines à ce que JP. Quigel (1992) a appelé la "vente du business de l'efficacité" ("the business of selling efficiency"), c'est-à-dire, la diffusion dans les entreprises des outils et des méthodes de l'OST. Les "ingénieurs en efficacité" ("efficiency engineers") ont ainsi donné naissance à une approche du conseil en management caractérisée par:

- le primat accordé à la technique et à la production sur l'humain,

  • l'obsession de la lutte contre toutes les formes de gaspillage (gaspillage du temps de travail, des matières premières, des pièces, des stocks etc.)

  • une identification de la rationalité du système de l'entreprise avec la recherche systématique de la création de valeur,

  • un renforcement des capacités de mesure et de contrôle des mesures et du contrôle des différentes phases du processus de production.


Les consultants formés aux méthodes de l'OST ont aussi été à l'origine de modes d'intervention sur les organisations qui ont durablement marqué la philosophie et la pratique des sociétés de conseil en management.

II – L'émergence du modèle fordiste de la consommation de masse : conseil et avènement du management humain
L'émergence de ce modèle est étroitement liée aux innovations introduites par Henry Ford, puis par le développement, à partir des idées de J.M. Keynes de "l'Etat de providence". Ces changements coïncident avec le rôle actif joué par le conseil dans l'avènement du "management humaniste".
II.1- Les principes de base du modèle fordiste de la consommation de masse
Ces principes ont été décrits par R. Boyer et JP. Durand (1993) :

  • le travail à la chaîne : H. Ford a systématisé les principes de parcellisation des tâches et de division horizontale du travail élaborées par FW Tylor. Cet effort l'a conduit à mettre l'accent sur le processus de mécanisation des tâches de production, à substituer le capital au travail.

  • La standardisation des biens de production : en développant la production en grandes séries de biens standardisés, il obtiendra des baisses substantielles des coûts unitaires de chaque produit fabriqué et la réalisation d'importantes économies d'échelle.

  • L'augmentation des salaires : s'appuyant sur un accroissement fort et régulier de la productivité du travail, il a pratiqué une politique d'augmentation des salaires et du pouvoir d'achat de ses employés, leur permettant ainsi, au fur et à mesure, d'acquérir de nouveaux biens de consommation et d'élever leur niveau de vie.

  • L'essor de la consommation de masse.


En effet, dans l'esprit d'H. Ford, comme plus tard dans celui de JM. Keynes, le développement de la consommation de masse devait logiquement accompagner celui de la production de masse. JM. Keynes y ajouta le principe de l'Etat providence, l'Etat prenant en charge les dépenses de santé et de prévoyance pour les retraites, contribuant ainsi à stimuler la consommation des ménages et la demande globale de l'économie (M. Blaug, 1981). Cette période a correspondu à l'essor de la grande entreprise fondée sur des structures divisionnelles décrite par A. Chandler (1989). L'Etat keynésien a exercé tout au long de cette longue phase de croissance un rôle de régulation macro-économique par la variation du niveau des dépenses publiques, contribuant ainsi à atténuer le jeu des fluctuations conjoncturelles et à dynamiser la croissance (F. Perroux 1982).
Cette évolution globale du système productif a exercé de profondes répercussions sur les modes de management des entreprises et, par conséquent, sur le rôle joué par le conseil. Celui-ci s'en est trouvé largement stimulé et infléchi. Il a été stimulé car les perspectives de croissance stable ont contribué à développer les besoins des entreprises en matière d'outils et de méthodes de management8. Par ailleurs, après la période taylorienne caractérisée par la prédominance des ingénieurs et la primauté accordée à la production et à la technique, les consultants ont plutôt mis l'accent sur la dimension humaine du travail et des relations sociales dans les entreprises9.

II. 2 – Le rôle du conseil dans l'avènement du "management humaniste"



Le management des entreprises au cours de cette période a évolué et s'est recentré autour de la notion de ressource humaine; Il correspondit à une seconde vague de développement du conseil aux entreprises. Celle-ci, comme la première, prit son essor aux Etats-Unis, l'économie dominante, avant de se diffuser par strates successives dans les autres pays industrialisés (Royaume-Uni, Allemagne, France…). L'offre de conseil fut tirée principalement par les cabinets en organisation, en stratégie et en ressources humaines. Cette période fut caractérisée par l'élaboration de nouveaux outils et de nouvelles méthodes de gestion telles que les matrices et les portefeuilles d'activités stratégiques mis au point par les cabinets de conseil anglo-saxons comme Mac Kinsey, Arthur D. Little ou le Boston Consulting Group10. L'esprit de cette époque est résumé dans la recherche du "changement planifié" ("planned change")11, la mise en place de la direction par objectif (DPO), popularisé par P. Drucker12 et surtout par le développement de l'Ecole des Relations Humaines sous l'impulsion de D. Mac Gregor, de R. Lickert et de A. Maslow13. Ces auteurs, consultants autant que chercheurs, s'attachèrent à connaître de l'intérieur les modes de fonctionnement des organisations. Autrement dit, ils furent tous des praticiens de l'intervention dans les organisations comme avant eux E. Mayo (1946) et F.G. Roethlishberger (1959). Ainsi, à partir des données de terrain recueillies, Mac Gregor élabora une explication du management des entreprises à l'aide des théories X et Y. La théorie X tend à minimiser, sinon à ignorer le rôle du facteur humain tandis que la théorie Y, tout au contraire, s'efforce de le promouvoir et d'en faire un outil privilégié du développement des entreprises grâce au travail en équipes, à la délégation de responsabilité et à la formation des hommes. S'appuyant sur des enquêtes approfondies, R. Lickert a prôné un mode de gouvernement participatif de l'entreprise en distinguant quatre styles de direction possibles : le manager autoritaire exploiteur, le manager autoritaire paternaliste, le manager consultatif et le manager participatif. De son côté, A. Maslow développa une nouvelle théorie des besoins où il distinguait cinq catégories de besoins spécifiques : les besoins physiologiques, les besoins de sécurité, les besoins sociaux, les besoins d'estime et enfin, les besoins de réalisation et d'accomplissement personnel ("self achievement"). Le Tavistock Institute fondé à Londres dans les années cinquante autour de F. Emery et de E. Trist, joua également un premier plan dans la recherche et la diffusion des nouvelles méthodes d'enrichissement du travail ("job enrichment") et le développement des équipes de travail autonomes14.

III - La promotion du modèle de "l'entreprise étendue" ou le conseil à l'âge de l'économie mondialisée
Cette troisième étape du développement du conseil est à mettre en relation avec le mouvement de déréglementation des politiques publiques et des marchés financiers amorcés aux Etats-Unis et au Royaume-Uni à la fin des années quatre-vingt. Ce mouvement s'est traduit par l'intensification des restructurations industrielles et financières des grandes entreprises. C'est dans le cadre de ce mouvement global de redéploiement des activités et des stratégies des grandes entreprises qu'a progressivement émergé un nouveau modèle d'entreprise, celui de "l'entreprise étendue" ("boundaryless corporation")15. Ce modèle se caractérise essentiellement par :

  • d'une part, l'étirement des processus de fonctionnement de l'entreprise, la globalisation des marchés et la personnalisation des offres,

  • et, d'autre part, de nouvelles formes d'exercice de pouvoir et du management des hommes à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise.


III.1 – L'étirement des processus de fonctionnement de l'entreprise, la globalisation des marchés et la personnalisation des offres
La mondialisation des activités de l'entreprise se nourrit des différentiels entre les rythmes et les conditions de croissance entre les pays et les régions du monde16. En fonction des anticipations auxquelles elle se livre sur l'évolution des ses différentiels, la stratégie de l'entreprise étendue va consister à répartir la chaîne de valeur de ses activités en fonction des différents pays et régions du monde concernées. L'entreprise étendue va réallouer ses processus de conception de production et de commercialisation en fonction de ces différentiels de rythmes et de conditions de croissance. Ceci afin d'optimiser ses structures de coûts et ses marges financières. Derrière cette stratégie se trouve le concept de "macro-compétences" ou de "cœur de compétences" de l'entreprise issu des travaux de G. Hamel et de C.K Prahalad (1990). Il conduit les entreprises à se recentrer sur leur "cœur de compétences" et à externaliser toutes leurs activités jugées non rentables pour leur développement futur. L'entreprise étendue est donc celle qui s'est organisée en tirant toutes les conséquences des notions de "processus" et de "production au plus juste"17. Cette recherche de l'optimisation des structures de coûts a entraîné la répartition des activités de ces firmes entre plusieurs pays et continents. Il en est résulté un étirement des processus de fonctionnement de l'entreprise rendu possible par la baisse des coûts de transport à longue distance. L'étirement de l'organisation a suscité en retour un besoin accru de contrôle sur ces processus. Ce contrôle s'est matérialisé à travers la mise en œuvre des procédures qualité, ABC ("Activity Based Costing") et ABM ("Activity Based Management") ainsi que par l'adoption d'une philosophie de l'amélioration continue fondée sur les retours d'expérience (Kaizen)18 et la pratique du benchmarking19. La combinaison de ces différents éléments vise à permettre l'évolution de ces entreprises vers "l'excellence opérationnelle". Par ailleurs, les marchés sur lesquels opèrent ces entreprises tendent à devenir globaux. Cependant, et en contrepartie, se développe une tendance accrue à la personnalisation des offres commerciales afin de répondre à la fois à une concurrence aiguë et à l'hétérogénéité et à la volatilité croissantes des clientèles. Cet effort constant de personnalisation des produits se traduit également par la multiplication des services dérivés destinés à les valoriser.

III.2 – Nouvelles formes d'exercice du pouvoir et du management des hommes dans les entreprises



L'entreprise de type fordiste telle qu'elle fut décrite par J.K. Galbraith (1967) reposait sur une étroite collaboration entre trois pôles: les actionnaires, les managers et les salariés. Cette collaboration était scellée autour d'un pacte de croissance. Dans le modèle de l'entreprise étendue les rapports de force entre les "parties prenantes" ("stakeholders") ont évolué en faveur des actionnaires et ceux-ci ont imposé la règle d'un taux de retour sur investissement à deux chiffres (15 % en moyenne) qui a bouleversé les modes de gestion des entreprises. D'un côté, les entreprises ont réduit le nombre des niveaux hiérarchiques, allégé les fonctions centrales et décentralisé les responsabilités en faveur des opérationnels (P.Ramond 1993).De l'autre, cette décentralisation poussée des responsabilités en faveur des personnels de la "front-line" s'est accompagnée d'une intégration très marquée via les systèmes d'information et le contrôle de gestion (J.Brinson et J. Antos 1999). Le resserrement des contrôles et des exigences de performances exige des qualités d'adaptation et de réactivité sans cesse plus fortes de la part des équipes de travail (M. MacGill et J. Sloan 1996). L'entreprise reconfigure le management de ses salariés en fonction de trois cercles. Le premier cercle est constitué par les salariés porteurs de compétences rares et que l'entreprise doit tout faire pour conserver. Le second cercle est composé des salariés porteurs de compétences banalisées. Ce sont eux qui font les frais des restructurations en cas de mauvaises performances. Enfin, le troisième cercle est formé par les salariés travaillant sur des contrats précaires ou dont les fonctions ont été externalisées.

Cette évolution des modes d'organisation et de management de l'entreprise étendue génère également des effets pervers et en premier lieu, outre la précarisation des positions des salariés (et, notamment, des cadres), un sentiment de désaffiliation par rapport à leur entreprise. Les parcours professionnels deviennent plus incertains, plus courts qu'autrefois (F. Dupuy, 2005). Dans ce contexte d'une économie mondiale en pleine reconfiguration, le conseil est entré dans une troisième période de son histoire caractérisée essentiellement par:

  • une nouvelle stratification,

  • des frontières de plus en plus perméables,

  • le recentrage des demandes des clients vers l'opérationnel.


Une nouvelle stratification: les crises d'Enron, de World Com, et d'Arthur Andersen aux Etats-Unis ont profondément affecté le conseil. Elles ont entraîné la séparation de l'audit et du conseil afin d'assainir la situation et de restaurer une éthique fortement compromise par l'explosion de la "bulle numérique" (E. Cohen 2005). Une nouvelle satisfaction s'opère au sein du conseil avec à un pôle, un petit nombre de très grandes sociétés (Accenture) , au milieu les cabinets appartenant au club des cents (c'est-à-dire les cabinets regroupant une centaine de consultants) et à la base une myriade de petites structures ( de 1 à 5 consultants principalement).
Des frontières de plus en plus perméables : les barrières à l'entrée s'affaiblissent, de nouveaux opérateurs entrent sur le marché du conseil et se positionnent sur le marché en pleine croissance de l'externalisation des services. Après IBM Consulting, apparaissent les sociétés d'intérim (Manpower, Vedior Bis, Adecco).

Un recentrage des demandes des clients vers l'opérationnel : on observe un déclin marqué de l'intérêt des entreprises pour la stratégie et un regain de faveur pour l'opérationnel. Le conseil est aujourd'hui tiré par les besoins des clients en organisation et en management opérationnel. Il est à noter également l'importance accrue du conseil en ressources humaines car celles-ci deviennent de plus en plus rares (du fait notamment du vieillissement de la population, des niveaux d'exigence plus élevés des entreprises visant à l'excellence opérationnelle et de l'infidélité croissante des salariés). En effet, l'émergence du coaching peut apparaître comme l'un des moyens de pallier aux tensions générées par, d'une part, le développement des responsabilités (empowerment) et de la culture du projet et, d'autre part, par le sentiment de précarité et de désaffiliation des individus dans "l'entreprise étendue". Il s'ensuit un besoin récurrent de récréer du lien entre les individus évoluant au sein d'organisations à "légitimité faible" – comme le deviennent ,peu ou prou, toutes les institutions au sein des sociétés du monde post-industriel, à commencer par les gouvernements.

Ces évolutions du conseil à l'âge de la mondialisation révèlent la montée de nouvelles préoccupations. La première a trait à la relation qu'entretient l'entreprise au temps. Les entreprises, du moins les entreprises occidentales, vivent dans le temps court, un temps qui dévalue la stratégie au profit de l'opérationnel. Jadis, le conseil visait à aider le client à maîtriser le temps, aujourd'hui, il se propose plutôt de l'apprivoiser. Cette situation traduit le fait que, comme l'a justement dit G. Koënig (2004), l'entreprise n'est plus qu'un lieu régit par une rationalité de plus en plus limitée et qu'elle se trouve plongée dans un océan d'incertitudes. La seconde concerne l'identité. Autrefois, l'entreprise était un lieu ancré dans une identité forte. C'est à présent de moins en moins souvent le cas. L'entreprise n'échappe pas à la dilution des identités qui frappe toutes les organisations. La troisième se rapporte à la motivation des salariés. L'entreprise est devenue le lieu d'une intense contradiction entre, d'une part, la nécessité de capter et de fidéliser les compétences rares et, de l'autre, le fait que les carrières des salariés deviennent à la fois plus courtes et plus aléatoires. Il en résulte un mécanisme de désaffiliation prononcé des salariés par rapport à leur entreprise. La motivation des salariés, et, notamment, des cadres devient un thème récurrent du management des entreprises et de recours au conseil. Derrière le conseil instrument de promotion de la rationalité micro-économique de l'entreprise qui correspondait à l'esprit du taylorisme, esprit réincarné dans les nouveaux outils de contrôle et de management de l'entreprise étendue, réapparaît l'autre face du conseil : le conseil outil de gestion du malaise suscité par l'extension de la logique micro-économique et des effets sociaux et humains pervers qu'elle entraîne au niveau des entreprises. Ou si l'on préfère le dire autrement, le conseil ne cesse de naviguer entre deux figures tutélaires et incontournables : Franck W. Taylor et Kurt Lewin, La rationalité micro-économique de l'entreprise, d'une part, et la volonté d'humaniser les relations entre les hommes qui y vivent d'autre part.

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5 P. Fridenson, "UN TOURNANT TAYLORIEN DE LA SOCIETE FRANCAISE 1904-1918", Annales ESC, n°5, septembre – octobre 1987. Voir aussi A. Moutet, LA RATIONALISATION DANS L'ECONOMIE FRANCAISE AU XXième SIECLE : ETUDE SURLES RAPPORTS ENTRE CHANGEMENTS D'ORGANISATION TECHNIQUE ET PROBLEMES SOCIAUX, Thèse de doctorat d'Etat en histoire, Paris X Nanterre, 1992.

6 Pour une analyse détaillée de la diffusion des idées et des méthodes de F.W. Taylor dans les pays occidentaux cf. O Aktouf, LE MANAGEMENT ENTRE TRADITION ET RENOUVELLEMENT, Gaëtan Morin, Montréal, 1994.

7 Sur l'analyse de la formation du conseil en France et de son rôle dans le processus de rationalisation des entreprises cf. O. Henry, UN SAVOIR EN PRATIQUE : LES PROFESSIONNELS DE L'EXPERTISE ET DU CONSEIL, Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales (EHESS), Thèse de doctorat en sociologie, Paris, 1993.

8 L. Cadin et F. Guérin, GESTION DES RESSOURCES HUMAINES, Dunod, Collection Les Topos, Paris, 1998, 128 pages


9 Cf. sur ce point N. Margulies et A. Raia, ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT : VALUES, PROCESS AND TECHNOLOGIES, Mac Graw Hall, New-York, N-Y, 1972

10 F. Carrance, splendeur et misères des matrices stratégiques, Gérer et Comprendre, n°10, mars 1998


11 W.G. Bennis, THE PLANNED CHANGE, Holt, Rinehart & Winston, New-York, 1961


12 Celui-ci, tour à tour journaliste, professeur et consultant a exercé une profonde influence sur l'évolution des idées au sein du monde des affaires aux Etats-Unis.

13 . D. Mac Gregor, LA DIMENSION HUMAINE DE L'ENTREPRISE, Gauthier-Villars, Paris, 1971, L'édition, 205 pages; R. Lickert, NEW PATTERNS OF MANAGEMENT, Mac Graw Hill, New-York, 1961 et A. Maslow, MOTIVATION AND PERSONALITY, Harper and Row, New-York, 1954.

14 Cf. sur ce point F.E. Emery, SYSTEMS THINKING, Penguin Books, London, 1969. Pour une analyse plus détaillée de la pensée et de l'action du Tavistock Institute sur l'évolution des modes d'organisation des entreprises, on consultera avec profit M. Liu, APPROCHE SOCIO-TECHNIQUE DE L'ORGANISATION, Edition d'Organisation, Paris, 1983.

15 Cette notion de "boundaryless corporation" a été développée notamment par R. Askenas, D. Ulrich, J. Todd et S. Kerr, THE BOUNDARYLESS ORGANIZATION: BREAKING THE CHAINS OF ORGANIZATIONAL STRUCTURE, Jossey Bass Publishers, San Fransisco, CAL, 1995


16 J.E. Stiglitz, THE ROARING NINETIES, Norton, New-York, 2003

17 T. Ohno, THE TOYOTA PRODUCTION SYSTEM: BEYOND A LARGE SCALE PRODUCTION, Productivity Press, Portland, 1988

18 M. Imaï, Kaizen, LA CLE DE LA COMPETITIVITE JAPONNAISE, Eyrolles, Paris, 1989

19 Sur les outils du benchmarking, cf. R.C. Camp, LE BENCHMARKING, Editions d'Organisation, Paris, 1992


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