Comment émergent les grandes orientations stratégiques ?





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Comment émergent les grandes orientations stratégiques ?

Le cas Huis Clos
DOSSIER ELEVE
Figure incontournable du monde économique normand, René Bertin est passé en 30 ans de la gestion d’une station service dans les faubourgs de Rouen à la présidence d’une holding familiale. En 1990, il revend les 27 enseignes Feu Vert (centre de pièces détachées automobiles) qu’il possédait pour créer la société Huis Clos, désormais numéro 2 en France sur le marché des fenêtres, portes et volets : 130 millions d’€ de chiffre d’affaires, environ 130 magasins, deux usines, 1 600 salariés et une cotation à la bourse de Paris. Il entreprend en 2005 une diversification dans le secteur des énergies renouvelables. Huit ans après, en 2013, la société est en cessation de paiement, dépose son bilan et est placée en redressement judiciaire par le tribunal de commerce de Rouen : cette décision lui donne 6 mois pour trouver des solutions afin de rétablir sa situation économique et financière. René Bertin affirme être confiant sur la capacité de son entreprise à rebondir.
Que s’est-il passé ? Que nous apprend cette histoire sur le processus stratégique et l’émergence des orientations stratégiques ? Répondre à ces questions constitue l’objectif de ce dossier.
Ce dossier comprend :

  • Un questionnement

  • Des annexes permettant de découvrir l’entreprise étudiée et le contexte dans lequel elle se trouve

  • Des ressources notionnelles utiles à la réflexion et au traitement des questions


En analysant les annexes et en vous aidant des ressources notionnelles fournies dans ce dossier, vous traiterez les questions suivantes :
(Attention, ce dossier ayant pour objet l’étude historique de la stratégie d’une entreprise, il vous faudra porter une attention particulière aux dates…)


  1. En 2013, repérez le métier de l’entreprise ainsi les domaines d’activités stratégiques (DAS) sur lesquels elle est présente.

  2. Repérez et décrivez la stratégie menée entre 2005 et 2010.

  3. Analysez les éléments, internes et externes à l’entreprise, qui ont pu justifier cette orientation stratégique.

  4. Déterminez sur quelles compétences distinctives repose l’avantage concurrentiel de Huis Clos.

  5. Repérez les différences entre les objectifs stratégiques affichés en 2009 et la situation actuelle.

  6. Analysez les raisons de la situation actuelle de l’entreprise.

  7. A vous appuyant sur l’Annexe 3.1, montrez qu’une décision stratégique a des conséquences sur le plan opérationnel.

  8. En prenant appui sur l’exemple de Huis Clos, expliquez ce signifie l’expression « environnement évolutif » et analysez son l’influence sur la stratégie de l’entreprise (montrez en particulier dans quelle mesure les choix stratégique de Huis Clos ont été une réponse aux évolutions de son environnement).

  9. En vous aidant du document ressource n° 2, reconstituez les étapes du processus stratégique de cette entreprise.


ANNEXES
Annexe 1 : Présentation du groupe Huis Clos
Huis Clos se présente comme un spécialiste de la rénovation de l’habitation. L’entreprise propose ses prestations en vente directe. Elle intègre les différentes étapes du processus de production et de prestation de services : conseil, métrage, fabrication des produits (pour les menuiseries), livraison et installation chez le client et service après-vente.
En 2013, l’activité de Huis Clos propose plusieurs catégories de produits :

  • Chauffage et énergies renouvelables

  • Menuiseries (fenêtres, portes, volets) sur mesure

  • Isolation et ventilation


Huis Clos a construit son succès en s’appuyant sur la densité du son réseau (130 magasins en France) et grâce sa politique de distribution reposant sur la vente directe, c’est-à-dire sans intermédiaire (installateur, chauffagiste, grande surface spécialisée, etc.). Elle a ainsi toujours gardé le contact direct avec ses clients, ce qui lui a permis d’en cerner les attentes. Son choix d’intégrer toutes les étapes du processus de production (localisé entièrement en France) lui a en outre permis d’assurer une qualité constante et de proposer du sur-mesure sans trop augmenter les délais. Ses commerciaux sont tous formés au sein d’une école de vente interne à l’entreprise.
Huis Clos est une société du groupe Bertin (le fondateur), qui comprend d’autres sociétés, en particulier l’enseigne American Car Wash, spécialisée dans le nettoyage automobile.

Annexe 2 – La stratégie de l’entreprise entre 2005 et 2010
Annexe 2.1. Le roi des fenêtres dopé à l’énergie verte





Magazine Entreprendre n°230, 1er mai 2009

Annexe 2.2 Huis Clos : de la fenêtre à l’isolation complète de la maison
S'adapter : tel est le secret de Huis Clos. Outre sa traditionnelle offre de menuiseries sur laquelle elle continue d'innover, l'entreprise s'est lancée dans les énergies renouvelables et depuis peu, dans l'isolation.
Créé par René Bertin en 1990, Huis Clos s'est développé progressivement, avant de traverser une zone de turbulences au début des années 2000. Le fondateur revenu activement à la barre, entouré d'une nouvelle direction, l'entreprise est repartie sur de bons rails. "René Bertin a abandonné le FC Rouen dont il était président, pour remonter tout ça. Il s'agissait d'un problème d'hommes, pas de marché, explique Jean-Marc Plutau, directeur général de Huis Clos. En 2005, nous avions 90 magasins, aujourd'hui 170".
Pour poursuivre son développement, la société s'est diversifiée. En plus de l'offre menuiseries (fenêtres, portes, stores...), elle s'est lancée en 2007 dans les énergies renouvelables : chauffages réversibles et gainables, pompes à chaleur... Désormais, elle s'occupe également de l'ensemble de l'isolation d'une maison, de la toiture jusqu'aux murs. Pour commercialiser sa gamme, l'entreprise s'appuie sur un réseau de 1 300 vendeurs. Elle compte également 450 techniciens pour la pose et 200 personnes sur ses trois sites de production. "Nous sommes assez reconnus sur la qualité, nous fabriquons tout, souligne Jean-Marc Plutau. Derrière les vendeurs, quatre directeurs commerciaux, ayant tous au moins 10 ans d'ancienneté. "L'encadrement est solide, il y a très peu de tum over", poursuit-il. Huis Clos, qui avait réalisé un chiffre d'affaires de 187 millions d'euros en 2009, prévoit seulement 170 à 172 millions pour 2010. L'entreprise est en effet directement impactée par la suppression de crédits d'impôts pour les énergies renouvelables. "Je pense qu'en 2012, après les élections, cela repartira. Pour l'instant, nous nous renforçons sur notre métier de base et sur l'offre complète d'isolation d'une maison". Adaptation est donc le maître mot de Huis Clos.
Vente Directe Magazine, 1er janvier 2010
Annexe 3 – Huis Clos après 2010
Annexe 3.1. Retour aux sources pour le spécialiste de la rénovation
Après avoir subi de plein fouet la crise du secteur des énergies renouvelables, l'entreprise Dirigée par René Bertin amorce un recentrage sur ses métiers de base.
La page des énergies renouvelables n'est pas totalement fermée que, déjà, René Bertin entame un nouveau chapitre de l'histoire de Huis Clos. Mais plus qu'un véritable virage stratégique, il s'agit d'un «retour à la case départ», concède l'homme d'affaires rouennais. Entamée en 1990, l'aventure Huis Clos aura vu le spécialiste normand de la rénovation de l'habitat passer du rôle d'acteur régional à celui de leader national dans son secteur. Positionné d'emblée sur les menuiseries PVC et aluminium (fenêtres, portes-fenêtres...), Huis Clos avait entamé dès 2005 un redéploiement stratégique sur les systèmes de chauffage réversible puis les pompes à chaleurs «pour répondre à la forte demande du marché», expliquait alors le directeur général adjoint finances Éric Petit. Des équipements généralement onéreux pour les particuliers mais qui bénéficiaient alors d'un traitement fiscal avantageux : TVA à 5,5% et aides à l'installation, notamment.
En mai 2007, les prises de commandes sur ce type d'équipements représentaient 30% du chiffre d'affaires total de Huis Clos qui s'était fixé comme objectif d'atteindre la barre des 50% à l'horizon 2010 ! L'année à peine achevée, l'heure est au bilan et René Bertin dresse un constat quelque peu amer de la situation: «Nous avons réalisé en 2008 une année exceptionnelle grâce aux énergies renouvelables (CA de 182M€en progression de +38%) et nous pensions que cela durerait dans le temps», admet le chef d'entreprise. «Malheureusement, après 2008, les avantages fiscaux ont été progressivement gommés». Avec pour effet quasi-immédiat de détourner la clientèle au point de faire fondre le chiffre d'affaires lié aux énergies renouvelables des deux tiers en à peine deux ans. Une branche d'activité qui ne représente plus aujourd'hui que12% du chiffre d'affaires total de Huis Clos, loin des 50% anticipés trois ans plus tôt! La situation est difficile à gérer, reconnaît RenéBertin, déçu par ce retournement de conjoncture dicté en grande partie par l'État qui après avoir supprimé le crédit d'impôts en 2009, a remonté le taux de la TVA à 19,6% l'année suivante. Pour l'entreprise rouennaise, les événements dictent la stratégie et obligent à un repositionnement sur les métiers de base. C'est en tout cas l'analyse de René Bertin qui veut faire de 2011 «l'année de la consolidation», avec en tête un chiffre d'affaires 2010 établi à 165M€.
Et pour réaliser cet objectif, c'est sur son outil de production que l'entreprise s'est penchée en premier lieu avec dans l'idée de regrouper ses différents sites (trois au Havre et un près de Lyon fermé en fin d'année 2010) pour réaliser des économies d'échelle1. Démarrés à l'automne dernier, les travaux de terrassement s'achèvent et doivent laisser place dès février aux premiers travaux d'agrandissement du site de sa filiale Isoplast à Harfleur, site dédié à la menuiserie PVC blanc. Avec l'acquisition d'un terrain limitrophe appartenant jusque-là à la société Isotherma, Huis Clos réalise la jonction avec son site Logi-Industrie spécialisé dans le PVC couleur et les fermetures aluminium. «À terme, nous voulons regrouper sur ce site unique l'ensemble des activités PVC, fenêtres et volets roulants», explique René Bertin, Logi-Industrie se spécialisant sur le marché porteur de l'aluminium. L'intégration totale, qui doit se dérouler en deux phases, devrait être complète fin 2012 avec le transfert définitif du site de Rogerville, situé à l'entrée du Havre. Pour le groupe Huis Clos, l'opération est symbolique d'un revirement stratégique assumé : «Autant pour des questions de transport que de gestion des risques industriels, nous avons longtemps pensé qu'il fallait développer plusieurs sites. Mais aujourd'hui on se rend compte que pour être plus performants il faut des machines de plus en plus importantes, capables de traiter de gros volumes. Le regroupement sur un site unique nous permet de réaliser ces équipements», justifie René Bertin. Avec un investissement de l'ordre de 3,4M€, le groupe créé un site spécifique de3.000m²dédié à l'aluminium et double dans le même temps la surface de son site de production de PVC (17.000m²) pour porter la capacité de production à 750 châssis jour. À l'horizon 2012, le site de Harfleur devrait employer 200 personnes.
Le journal des Entreprises, Edition Seine-Maritime, 4 février 2011
Annexe 3.2. L’inquiétude gagne les salariés de Huis Clos
Victime de la forte détérioration de la conjoncture économique, le groupe Huis Clos a déposé hier son bilan devant le tribunal de commerce de Rouen, qui l'a placé en redressement judiciaire. La période d'observation a été fixée à six mois et un administrateur judiciaire a été nommé pour assister la direction et rechercher les meilleures solutions pour garantir la poursuite de l'activité. Le périmètre de la procédure concerne toute l'entreprise qui compte 1.500 salariés répartis sur toute la France, à l'exclusion de l'usine de fabrication des portes et fenêtres en PVC du Havre (200 salariés). La cotation des actions de Huis Clos sur le marché Nyse Paris a été suspendue sine die. Le groupe, spécialisé dans la menuiserie en PVC pour l'habitat et les énergies renouvelables, a accusé, en 2012, 7 millions d'euros de pertes contre un bénéfice de près de 4 millions lors de l'exercice précédent. Et sa situation s'est encore dégradée durant les premiers mois de 2013. Selon un porte-parole du groupe, basé à Mont-Saint-Aignan, près de Rouen, l'entreprise doit faire face au « manque de confiance » des consommateurs qui diffèrent leurs investissements dans la rénovation de leur habitat.
Mais, estime-t-il, les difficultés viennent aussi de décisions prises par le pouvoir politique de manière « erratique », en matière de fiscalité écologique. « L'abattement, qui était de 50 % pour les pompes à chaleur, est tombé à 15 %, tandis que la TVA est remontée de 5,5 % à 19,6 % », indique-t-il. Résultat : le chiffre d'affaires de ce secteur - qui était un élément de diversification du groupe - s'est réduit à 5 millions d'euros en 2012 contre 50 millions d'euros les années précédentes.
Mise en place d'un plan « innovant »
L'entreprise, qui est numéro deux en France dans son domaine et avait connu un fort développement ces dernières années, se dit aussi victime de la loi réduisant les délais de paiement aux fournisseurs. Elle aurait affecté sa trésorerie à hauteur de 5 millions d'euros. « Toutes ces données sont extérieures à l'entreprise et sont imparables », résume le porte-parole. René Bertin, le fondateur du groupe en 1994 qui avait pris du recul ces dernières années, a repris les commandes en début d'année avec l'objectif de « redresser » l'entreprise. Il veut mettre en place un plan « innovant » qui passe notamment par une diversification de sa gamme de produits. Mais ce projet pourrait aussi se traduire par la fermeture de certains magasins. Enfin, il n'écarte pas l'hypothèse de s'ouvrir à des partenaires, notamment pour trouver de nouveaux financements. « Si des partenaires se présentent avec des projets nous regarderons, bien évidemment », indique ce porte-parole.
Dominique Aubin, Les Echos, 24 mai 2013

Annexe 3.3. Interview de René Bertin
Remarque de l’auteur : cette interview a été réalisée au lendemain de la mise de la société sous le régime du redressement judiciaire.
Comment expliquez-vous la situation dans laquelle se trouve Huis Clos aujourd’hui ?
Le gros problème, c’est que l’économie, en France, est en récession. De plus, il y a une politique fiscale erratique2, puisque vous savez qu’il y a 5 ans, après le Grenelle de l’Environnement nous nous sommes lancés dans les pompes à chaleur, nous faisions 45 millions de CA en 2008, cette année 5 millions 3! Donc on voit bien qu’on ne peut pas résister à une telle baisse de CA (je rappelle qu’on réalise 150 millions d’€ de CA au total).
Fiscalement, les pompes à chaleur bénéficiaient de 50% de crédit d’impôt en 2008, de la TVA à 5,5%... On a commencé par supprimer l’avantage fiscal puis on a repassé la TVA à 19,6%. Les clients ont un sens civique qui ne résiste pas malgré tout à cette différence de fiscalité. Vous savez que le moral des ménages est en berne. Nous travaillons pourtant essentiellement avec des propriétaires, (les gens qui remplacent leurs fenêtres, qui installent des pompes à chaleur), mais aujourd’hui les gens ont peur de l’avenir. Avant ils s’engageaient, contractaient même des crédits à la consommation pour rénover, pour dire «je donnerai cette maison en héritage à mes enfants, etc. ». Aujourd’hui c’est tellement terrible qu’ils ne dépensent plus pour leur maison et s’ils ont un peu d’argent ils le gardent pour le donner directement à leurs enfants.
Aujourd’hui il y a une crise du moral vraiment très forte. Le consommateur ne croit plus à la reprise. Nous allons devoir nous adapter. Le Huis Clos de demain ne sera plus le Huis Clos d’hier. On a six mois pour trouver des solutions, pour nous adapter à la consommation. Aujourd’hui, des investisseurs vont entrer dans notre capital, mais avant il faut qu’on parvienne à établir un plan pour redevenir « positifs ». L’année dernière nous avons perdu de l’argent (7 millions d’€), on ne peut pas faire de plans dans lesquels nous ne renouerions pas avec les bénéfices.
J’ai eu plusieurs succès dans différents domaines, je me serais bien passé de ces difficultés, je serais bien resté sur un succès puisque Huis Clos jusqu’ici était un grand succès, mais je veux faire un cas d’école de ce redressement.
Est-ce que, parmi les solutions à proposer à l’administrateur, il y a une réduction des effectifs ?
Il pourrait y avoir, par exemple, sur des magasins qui ne sont pas rentables, des regroupements ou des choses comme ça oui…
France 3 Normandie, 23 mai 2013, interview de J.P. Lussault (retranscrite par l’auteur)

RESSOURCES NOTIONNELLES
Ressource 1 : le métier et les domaines d’activités stratégiques
On appelle métier l’ensemble des compétences d’une entreprise lui permettant de satisfaire une demande.
Un domaine d’activité stratégique (DAS) est un sous-ensemble de l’entreprise qui correspond à des activités homogènes (marchés, technologies, concurrents, besoins couverts, concurrents… relativement similaires), qui fait l’objet d’une stratégie spécifique et auquel on peut affecter des ressources de manière autonome.
Les notions de métier et de DAS sont liées mais différentes. Ainsi, un même métier (par exemple la construction) peut se décliner en plusieurs DAS (par exemple : la construction de routes, la construction de bâtiments…).
Ressource 2 : les étapes du processus stratégique
On appelle processus stratégique l’ensemble des étapes qui conduisent à la définition des orientations stratégiques d’une organisation :

  • Diagnostic stratégique : analyse de l’environnement de l’organisation (diagnostic externe), analyse des finalités, de l’identité et des compétences détenues par l’organisation (diagnostic interne). Le but est de savoir ce que l’organisation peut et sait faire.

  • Fixation des objectifs stratégiques de l’organisation. Le but est de déterminer où l’organisation veut aller

  • Choix et mise en œuvre des orientations stratégiques. Le but est de définir comment atteindre les objectifs stratégiques.


Une entreprise est ainsi conduite à déterminer :

  • Une stratégie globale : choix du nombre de domaines d’activités stratégiques

  • Des stratégies de domaines : choix stratégiques concernant chaque domaine d’activité stratégique


Ressource 3 : avantage concurrentiel et compétences distinctives
Le but de la stratégie est de permettre à l’entreprise de construire et de maintenir un avantage concurrentiel. On appelle avantage concurrentiel la capacité d’une entreprise à obtenir de meilleures performances que ses concurrents.
L’avantage concurrentiel repose sur la maîtrise de compétences distinctives, qui sont des compétences rares, difficilement imitables ou substituables et permettant de créer de la valeur. Par exemple, l’une des compétences distinctives de BIC est la maîtrise de la technologie de l’injection plastique, qui lui permet de fabriquer à faible coût de nombreux produits jetables (stylos, rasoirs, briquets, etc.)
Ressource 4 : le régime du redressement judiciaire
Les difficultés de trésorerie que connaît une entreprise peuvent aboutir à une situation de cessation de paiement : ses ressources ne lui permettent plus de faire face à ses échéances (elle ne peut plus dégager de trésorerie pour rembourser ses dettes). Elle a alors obligation de déposer son bilan au greffe du tribunal de commerce. Un jugement peut alors mettre l’entreprise sous le régime du redressement judiciaire. Cette décision a pour effet de geler les dettes de l’entreprise et s’accompagne de la désignation d’un administrateur judiciaire, dont le rôle est, souvent en collaboration avec les dirigeants de l’entreprise, est d’établir un bilan de la situation et un projet de redressement. A l’issue d’une période d’observation de maximum 6 mois (renouvelable une fois), deux évolutions sont possibles : une poursuite de l’activité par la mise en œuvre d’un plan de redressement ou une mise en liquidation judiciaire.


1 On appelle économies d’échelle la diminution du coût unitaire de production permise par l’augmentation du volume produit.

2 Qui est instable, ne manifeste aucune tendance cohérente (dictionnaire Larousse)

3 En 2011, le DAS « Energies renouvelables » représentait 12% du CA de Huis Clos, loin des 50% anticipés 3 ans plus tôt

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