Quand un premier ouvrage est paru en mai 1987 pour retracer l’histoire de





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Les ’’portefeuilles’’ de la compagnie
Une histoire d’entreprise se consacre surtout à reconstituer les changements intervenus dans la composition des ’’portefeuilles’’ de la société, en particulier son portefeuille d’activités stratégiques, son portefeuille de compétences et son portefeuille d’actifs immatériels. La reconstitution du déroulé des faits ne suffit pas puisqu’il faut aussi les replacer dans la logique analytique de l’économie des firmes, en mêlant les techniques de l’histoire aux méthodes définies par la gestion d’entreprise, les théories de la firme et des organisations, la sociologie des organisations, les jauger à travers une grille problématisante, qui se consacre surtout à la stratégie – que fait l’entreprise ? – et aux savoir-faire et au ’’métier’’ – que sait faire l’entreprise ? –, et à l’image de marque institutionnelle (corporate image, ou comment perçoit-on l’entreprise ?) tout en conduisant si possible une démarche comparative pour bien différencier Cfao de ses consoeurs (Uac, Scoa, Maurel & Prom, etc.).
Cfao a d’abord dû façonner sans cesse son portefeuille d’activités stratégiques, définir les secteurs dans lesquels devait déployer ses efforts. Chacun sait que les sociétés de négoce en Afrique subsaharienne pratiquaient le « commerce de traite », c’est-à-dire collectaient les « produits » auprès des producteurs et des intermédiaires commerçants (« traitants ») ou transporteurs : elles devaient ensuite vendre ces denrées agricoles sur les marchés européens ; et Cfao a été l’un des leaders de cette activité, ce qui explique la part importante prise dans le livre par cette histoire de la « traite » : l’on y parlera de gomme arabique, d’arachides, d’huile de palme, de cacao et de café, etc. – avec des senteurs exotiques et le mouvement de fourmilière des ports d’embarquement et de débarquement de ces matières premières. Pourtant, cette histoire présentera une grande différence avec celle de nombreuses maisons de négoce en Afrique subsaharienne car Cfao s’est toujours voulue avant tout comme une maison de vente des fameuses « marchandises », des produits fabriqués. L’ouvrage scrutera ainsi l’évolution de la composition du portefeuille de ces activités de vente et de service après-vente : l’on y parlera d’articles de ménage et d’outils agricoles, de tissus chatoyants, mais aussi, de plus en plus, de biens d’équipement de haute valeur, de matériels adaptés à la « mise en valeur » de l’Afrique subsaharienne. Et la distribution de véhicules automobiles, utilitaires ou non, constitue peu à peu l’un des coeurs d’activité de Cfao, d’où une contribution significative à l’histoire automobile –avant le triomphe des réseaux de distribution des grandes marques mondiales au sein de la Cfao actuelle. L’histoire de la plasticité de ce portefeuille d’activités stratégiques structure tout un pan d’analyse de l’évolution de Cfao.
La pérennité de cette puissance de négoce repose sur l’adaptation récurrente du portefeuille de compétences ou de savoir-faire de Cfao, de ses ’’métiers’’, de ce que l’on pourrait appeler son tour de main. Que savait faire cette Compagnie mieux que ses rivales ? comment, grâce à cela, a-t-elle obtenu une croissance de son chiffre d’affaires supérieure à celle de la majorité de ses concurrents, notamment marseillais et bordelais, pour s’affirmer, dès le début du xxe siècle, comme l’un des leaders du négoce ultramarin français ? À chaque étape du développement des activités de Cfao, nous identifierons l’évolution de son portefeuille de savoir-faire, ce qui lui a permis de surmonter les difficultés conjoncturelles, les tensions concurrentielles et les aléas de la gestion d’une organisation commerciale et logistique en constante évolution, alors même que la Compagnie élargissait le champ géographique de ses opérations, en Afrique subsaharienne, puis aussi, à partir des années 1950-1960, en France même, et enfin aujourd’hui à l’échelle d’un vaste monde ultramarin. Le livre précisera aussi comment Cfao a dû affûter et redéployer son portefeuille de compétences pour tenir compte de la poussée de commerçants et de circuits d’importation locaux, que ce soit autour des Syro-Libanais ou des entrepreneurs africains14 eux-mêmes.
Ces mutations ont exigé un esprit d’entreprise collectif dynamique et renouvelé, tant au sommet que dans le réseau de comptoirs et de factoreries, puis d’organes de vente, de stations services et de pôles logistiques, et une capacité gestionnaire revigorée et modernisée : le capital immatériel de Cfao s’est constitué pendant la crise initiale du tournant des années 1880 et il s’est renouvelé à plusieurs reprises, en fait chaque fois que la Compagnie était confrontée à des dilemmes stratégiques et managériaux, par exemple pendant la première moitié des années 1920, dans les années 1980 ou encore à la fin des années 1990 quand plusieurs logiques de gestion s’affrontent autour de l’alternative entre gestion centralisée et gestion déconcentrée. Or la gestion dans des domaines spéculatifs – car dépendant des soubresauts du cours des denrées et des monnaies – et dans un champ géographique souvent tendu, l’Afrique subsaharienne, manquant pendant longtemps de réseaux de transport, d’élites autochtones et de circuits de l’argent rigoureux, s’est posée en défi aux dirigeants de Cfao. Ils ont à plusieurs reprises restructuré et enrichi les savoir-faire gestionnaires, durci leur mode de supervision, élagué le personnel des cadres indolents, laxistes ou trop indépendants, multiplié les outils et les processus de collecte de l’information, des données de gestion, des renseignements sur les concurrents et les marchés. Encore récemment, ce portefeuille de savoir-faire a été une fois de plus considérablement évalué et reconfiguré.
Le livre pourra donc devenir également une sorte de ’’manuel de gestion des risques dans les pays du Sud’’ pour les négociants... Sur le registre de la gestion des ressources humaines, l’histoire de pan de compétences sera une récurrence pour chaque grande période car il a fallu gérer le vivier des expatriés, entretenir leur capacité à résister aux aléas, leur aptitude à superviser les salariés noirs, leur talent dans l’entretien des relations pertinentes avec les autorités locales, françaises ou britanniques, en fonction des groupes de pression, des rapports de force, du tempérament des dirigeants de l’administration. Ces compétences ont concerné de plus en plus la gestion des viviers d’Africains, que ce soient les employés de base ou les employés dits « évolués », capables d’assumer des tâches d’employés supérieurs : ce livre fera l’histoire de ces relations interraciales et interculturelles, avant de retracer les étapes de l’africanisation, avant et après les Indépendances : est-ce que Cfao a été une société pionnière ou réactionnaire face aux défis de l’africanisation ? est-ce qu’elle a réussi à insuffler des relations de confiance entre ses cadres et ces employés africains ? mais aussi entre ces cadres et la direction du Siège ?
Le quatrième grand ’’portefeuille’’ de Cfao, celui de son capital identitaire, reste délicat à reconstituer puisque la construction de l’image de marque institutionnelle d’une entreprise est toujours fragile et sans cesse remise en question par des défaillances ou par des erreurs. Pourtant, dans la lointaine Afrique et pendant des décennies (jusqu’aux années 1980 ?), C.F.A.O., The French Company, la F.A.O. ont été des termes génériques dans une quinzaine de pays pour évoquer un réseau commercial synonyme de qualité et de fiabilité, ce qui a permis d’établir un lien de confiance entre la Compagnie et ses partenaires, tant en amont qu’en aval. Et l’une des grandes offensives de la nouvelle Cfao a porté sur le renouvellement de cette image de marque, en particulier autour de la notion de service après-vente, de maintenance, de fourniture de pièces détachées. Le livre tentera par conséquent d’apprécier commet s’est remodelée cette image de marque au fil des décennies.
Un ultime portefeuille immatériel devra être suivi au coeur même de la Compagnie, celui de sa ’’culture d’entreprise’’, afin de préciser comment les dirigeants du Siège, les responsables des organes de vente et de logistique, les animateurs du réseau et les employés de base ont pu partager des ’’valeurs’’ communes : l’histoire du ’’portefeuille de valeurs’’ est un enjeu décisif car la cohésion d’une ’’organisation de firme’’ dépend de l’intensité, au sein du personnel, du partage de pensées communes, vis-à-vis des salariés, des populations autochtones, des autorités locales ou métropolitaines, mais aussi vis-à-vis des rapports au travail, de l’implication dans la réussite de la société, dans la quête de qualité, de travail bien fait, d’ouverture au client, etc. La culture de l’initiative devra être jaugée pour déterminer si la culture de centralisation était paralysante ou, au contraire, permettait de procurer un cadre stable et bien connu à des responsables incités à l’esprit d’entreprise à la base et à la marche en avant pour les produits ou les marchandises.
Commerce de gros et économie de marché
La mobilisation de l’ensemble de ces ’’portefeuilles’’ a été d’autant plus nécessaire que la perception de Cfao était floue puisqu’elle appartenait à ce groupe de sociétés méconnues qui agissent discrètement en intermédiaires entre les producteurs (agricoles ou industriels) et les marchés. L’on touche là à la réalité de Cfao : ses interventions se placent surtout en amont de la vie quotidienne des gens, qui n’achètent pas eux-mêmes des générateurs, des centraux de téléphonie privée, des ascenseurs, des moteurs diesel, des échafaudages, des systèmes informatiques, des camions. Même quand elle vendait des biens de consommation courante, des objets que les familles utilisent couramment – des vélos, des stylos, des pagnes, des tissus, des denrées alimentaires, etc. –, elle accédait rarement pas à celles-ci, parce qu’elle était surtout le fournisseur, en haut de la chaîne de vente, des distributeurs grossistes, demi-grossistes ou détaillants. Elle assurait une fonction méconnue mais essentielle : le commerce de gros. L’on ignore généralement l’existence de ce genre de sociétés, mais sans elles, une économie se bloque. Ainsi, dans les pays communistes ou d’économie centralisée hostile au capitalisme privé, et parfois dans plusieurs pays pauvres à économie strictement étatiste et dirigée, l’on voyait de nombreux engins et machines inactifs, faute de service de maintenance, d’approvisionnement en pièces détachées, de réseau de transport routier souple et ramifié ; l’on voyait les boutiques dégarnies et des usines surchargées de stocks parce que la chaîne commerciale fonctionnait selon des schémas bureaucratisés ou centralistes qui en enrayaient la bonne marche. Partout, pour déjouer les pesanteurs du ’’système’’, se déployait discrètement une ’’économie immergée’’, des réseaux parallèles de transport, de distribution de pièces et de petits matériels : comme ’’naturellement’’, une économie secrète un commerce de gros, des services de transport et maintenance, qui apparaissent comme des fonctions nécessaires, mais difficilement gérables dans le cadre d’une structure hiérarchisée et centraliste, car sa nature exige une certaine souplesse et une forte dose d’initiative.
Or l’histoire de l’économie des services commerciaux manque généralement de saveur car l’action quotidienne des entreprises relève des activités d’un fourmilière (gestion de la logistique, de stocks, de flux, de pièces ; prestation de services) sans qu’on puisse célébrer véritablement une grande usine, une belle machine, voire un beau navire comme dans les services maritimes. Mais n’est-ce pas précisément ce qui peut expliquer la durée de Cfao sur tant de décennies ? C’est-à-dire son caractère de rouage nécessaire au fonctionnement de la machine économique, que celle-ci soit plutôt libérale ou plutôt étatiste ? Ne représente t-elle pas la dose minimale d’économie de marché indispensable à la survie d’un système de production, que celui-ci soit favorable au secteur privé ou privilégie plutôt une économie mixte dirigiste (comme dans plusieurs pays africains) ?
C’est ainsi que cette histoire apportera une pierre nouvelle au modeste ensemble de la construction de l’histoire contemporaine du négoce, qui s’est affirmée sensiblement15 depuis les années 1980, à l’histoire des services, trop longtemps négligée ou occultée à cause de la toute puissance de l’histoire des industries, beaucoup plus marquante et jugée plus significative des modes de la croissance. Cela explique les exigences qui ont façonné le portefeuille de compétences de Cfao, puisque son activité de services supposait des capacités de réactivité, de souplesse de fonctionnement, d’agilité de gestion, de rapidité dans la collecte de l’information qui apparaissent à travers ce livre.
Cette histoire de Cfao s’inscrira également dans une histoire des échanges, en particulier euro-africains16, qui est devenue un élément clé de la géo-économie historique. Elle s’interrogera également souvent sur la nature de Cfao : est-elle une entreprise française oeuvrant dans l’empire français au nom des intérêts économiques français ? ou est-elle déjà insérée dans une économie internationale, dans l’économie-monde façonnée par la thalassocratie britannique du xixe siècle ? Où achète-t-elle et où vend-elle ses produits et ses marchandises ? n’est-elle qu’un flambeau de l’empire français ? est-elle une société multinationale avant la lettre ?
L’on aura compris, au terme de cette introduction, que cet ouvrage ne se veut pas par conséquent seulement l’histoire de ’’l’organisme Cfao’’ : ses choix stratégiques, ses méthodes de gestion des stocks, des comptes, des hommes, son ’’esprit’’, etc. Il place l’entreprise dans son environnement, il imagine la société en son temps et montre donc ses relations avec le monde politique et colonial, ses liens avec le milieu commercial français, marseillais, anglais et africain. Il mesure sa puissance face aux fluctuations de la conjoncture économique, face aux concurrents, face aux groupes de pression politiques et coloniaux.
L’histoire en action
L’historien d’entreprise identifie le rôle des hommes, mais aussi le poids des phénomènes cycliques, des courants des mentalités collectives ; il apprécie l’impact des personnalités des décideurs et celui des structures qui déterminent le champ de leurs décisions ; il écarte toute grille d’analyse systématique au profit d’un travail nuancé utilisant toutes les voies d’approche disponibles. C’est que, aux différentes étapes de cette mission académique – tant en 1986-1987 qu’en 2004-2007 – , il a bénéficié d’une indépendance réelle dans la préparation et la rédaction de ce qui est un véritable livre historique, et non de l’histoire romancée ou tronquée. Pendant sa première étape, pour préparer le livre paru en 1987, il a disposé d’une entière liberté d’action pour lire les documents d’archives, pour consulter les témoins, tant en France que dans les trois pays africains où il a conduit son enquête, au Sénégal, en Côte-d’Ivoire et au Nigeria. Il a eu accès aux stocks de données, sans qu’aucune rétention de l’information n’apparaisse : aucune restriction dans l’accès à la mémoire de l’entreprise n’a pu être constatée.
Cependant, dans cette société comme souvent ailleurs, l’historien a dû déplorer l’absence d’un service d’archives, qui aurait recueilli au fil des ans l’ensemble des documents produits par la direction et les comptoirs, ce qui aurait évité des destructions fâcheuses. Il faut, avec honnêteté, avouer ici, par exemple, au lecteur scrupuleux que le livre souffre d’un relatif manque d’archives pour les années 1930, dès lors que les papiers des décideurs suprêmes ont disparu pour cette époque. Heureusement, le hasard a permis de la conservation de multiples dossiers, soit au Siège de Marseille, soit au Siège parisien, soit, même, dans les filiales africaines. Il est toujours émouvant de lire le rapport manuscrit – de cent pages – rédigé par l’Inspecteur de la Cfao au retour d’une tournée dans ses comptoirs en 1886 ; ou la correspondance quotidienne entre les deux patrons de la société à Marseille et Paris – Frédéric Bohn et Julien le Cesne, puis Eugène Mathon et Julien le Cesne –, qui avait été conservée pour les années 1887-1926 ; ou, enfin, d’antiques liasses de doubles de lettres tapies sur quelque rayonnage ivoirien ou nigérian depuis cinq à six décennies.

La richesse de ces archives – moins en ampleur quantitative qu’en densité – a convaincu le
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