Section III : Les activités du groupe par secteur





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L’OREAL

Introduction p.1

Section I : LE SECTEUR DES COSMETIQUES p.1

Section II : LA SOCIETE
A/ Principaux actionnaires p.4
B / Chiffre d'affaires p.5
C / Stratégie p.6

1. La priorité de L’Oréal : la croissance interne du groupe ? p.6

2. La politique industrielle du groupe l’Oréal. p.7

Section III : Les activités du groupe par secteur
A / Les cosmétiques p.7

1. PRODUITS PROFESSIONNELS p.8

2. PRODUITS GRAND PUBLIC p.9

3. PRODUITS DE LUXE  p.9
B / Dermatologie

1. COSMETIQUE ACTIVE p.10

2. DERMATOLOGIE ET NUTRICOSMETIQUE p.11

3. PHARMACIE p.11
Conclusion : FORCES ET FAIBLESSES DE L’ OREAL p.12


Introduction:
L’histoire de l’Oréal débute en 1907 lorsque Eugène Schueller, jeune chimiste français, met au point une formule de synthèse qui permet de teindre les cheveux, baptisée Auréole. En 1909, le jeune chimiste dépose les statuts de la « Société française des teintures inoffensive pour cheveux », petite entreprise française qui va vite s’agrandir et devenir internationalement reconnue. En 1950, les équipes de recherche de l’Oréal emploient 100 personnes, 1000 en 1984 et plus de 2500 aujourd’hui, produisant des produits vendus aussi bien en Europe, que aux Etats-Unis ou en Russie.

Parti du métier de coloration, l’Oréal va peu à peu s’intéresser à l’ensemble du secteur hygiène beauté. Alliant recherche et innovation, l’histoire de l’Oréal est jalonnée de grands succès internationaux ayant marqué les époques, dans tous les secteurs de la beauté (coloration, maquillage, soin de la peau, parfums, produits capillaires…).

Aujourd’hui, le groupe Oréal est le numéro un mondial des cosmétiques, regroupant plus de 20 marques de renommée internationale, et annonçant un chiffre d’affaire au 30 septembre 2004 de 10,93 milliards d’euros (+ 6,4%). Il emploie plus de 50 500 collaborateurs dans le monde, 2900 chercheurs et a déposé plus de 3000 nouvelles formules chaque année.

Face à de tels chiffres, nous nous sommes intéressées de plus près a ce grand groupe cosmétique, coté en bourse, afin de mieux comprendre ses stratégies de développement. Ainsi, nous analysons tout d’abord la place du groupe l’Oréal au sein du secteur cosmétique puis nous étudions la composition du groupe, ses résultats pour l’année écoulée et sa stratégie industrielle. Dans une dernière partie nous analysons les différentes activités du groupe pour ensuite conclure sur les forces et faiblesses de l’Oréal.

Section I : LE SECTEUR DES COSMETIQUES
L’industrie mondiale des parfums & cosmétiques bénéficie d’une forte dynamique de croissance. Cette croissance structurelle est supérieure à celle des autres produits de consommation courante et, d’une façon plus générale, à celle de l’économie mondiale. L’augmentation du nombre de consommateurs, dont les besoins en produits d’hygiène et de soin sont complémentaires et évoluent selon le degré de développement de leur zone géographique, favorise la progression des différents marchés du secteur. La croissance est par ailleurs alimentée par des stratégies d’offres offensives : les fabricants maintiennent un rythme soutenu d’innovations, de promotion et d’animation de leurs marques et intensifient leur déploiement international. Dans ce contexte, les perspectives d’évolution des marchés des parfums et cosmétiques demeurent bien orientées.
Le marché mondial des parfums et cosmétiques est estimé à 170 milliards de USD, en prix de détail. Il connaît une progression régulière de 4 à 7 % par an depuis 1995 en monnaies locales. Cette croissance mondiale se révèle dynamique même si certains marchés semblent matures, apparemment peu extensibles (le Japon ou l’Allemagne), ou si certains segments apparaissent proches de la saturation (le soin visage ou le parfum). Quel que soit le stade de maturité des différents marchés, les enjeux clés pour leurs intervenants sont les suivants :

• Exploiter toutes les cibles de clientèles possibles afin d’affiner leur offre produit et créer de nouveaux segments de marchés porteurs de croissance mais aussi de marge. Les produits répondant à des besoins ciblés -produits ethniques, sexués, anti-âge, capillaires anti-chute- sont vendus à des prix de détail plus élevés ;

• Faire face à l’augmentation de l’intensité concurrentielle en cherchant des axes de différenciation en termes, certes de produits, mais aussi de visibilité de la marque dans les circuits de distribution et dans les campagnes promotionnelles. Cette situation a pour conséquence principale la multiplication des coûts d’exploitation sur plusieurs postes : la R&D, la communication, le marketing, les coûts de référencement ;

• Gérer la contrainte de coûts en recherchant des économies au niveau des frais fixes pour les réallouer vers les dépenses créatrices de valeur sans pour autant arriver à des excès qui surexposeraient les marques (overdose publicitaire) ;

• Trouver des relais de croissance par une diversification des circuits de distribution, ce qui implique de nouveaux savoir-faire.

Confrontés à ces enjeux, les fabricants prennent plusieurs initiatives qui s’inscrivent dans une stratégie globale de domination par les coûts afin de continuer à gagner en taille et en profitabilité. Les orientations prises sont les suivantes :

• Un remodelage du portefeuille de marques qui conduit à dégager des marques ombrelles sur lesquelles se concentreront les coûts commerciaux et de développement ;

• Une restructuration industrielle afin d’accompagner l’internationalisation des marques mais surtout mettre en place des synergies et éliminer des doublons de coûts ;

• Une déclinaison vers des activités connexes pour compléter l’univers de marque en hygiène-beauté. Cette couverture de l’offre nécessite aussi la pénétration de nouveaux circuits de distribution adaptés aux nouveaux segments de produits.

L’industrie est en phase d’uniformisation de ses pratiques et stratégies. S’il est vrai que trois modèles géographiques peuvent encore être distingués - le modèle européen, le modèle américain et le modèle japonais - la plupart des entreprises visent à établir un positionnement global multiproduits-multicircuits et une internationalisation de leurs implantations à l’instar du leader L’Oréal. Seuls les nouveaux entrants ou certaines PME préservent une stratégie de différenciation sur l’hypersélectif ou un concept produit/distribution. Cependant, à terme, ces entreprises ont également vocation à entrer dans le giron d’un groupe plus important pour disposer de moyens financiers nécessaires à leur développement.

Le secteur du cosmétique est contrôlé par différentes firmes américaines, européennes et japonaises.



Les laboratoires pharmaceutiques



 

 

 




 Les sélectifs



 

  • Alès Groupe ; France

  • Clarins ; France

  • Estée Lauder ; USA

  • LVMH ; France

  • Puig ; USA

 

 







 Les spécialistes du mass



 

 

 




 Les distributeurs



 


Dans cette chaîne de métiers, L’Oréal se positionne donc sur le secteur des généralistes.

Section II : LA SOCIETE
Après avoir positionner l’Oréal dans le secteur mondial des cosmétiques il est nécessaire dans un deuxième temps d’analyser la composition du groupe L'Oréal, ainsi que ses résultats pour l’année écoulée et sa stratégie industrielle.

A/ Principaux actionnaires
La composition des actionnaires du groupe a été récemment modifiée lors de la fusion1 par absorption de Gesparal, la holding de contrôle du groupe. Ainsi le groupe se compose dorénavant de :

1. Famille Bettencourt : 27.46 %

2. Nestlé : 26.39 %

3. Autocontrôle : 3.92 %



En avril 2004, la famille Bettencourt et le groupe suisse Nestlé, se sont mis d'accord pour une simplification de la structure du capital du groupe de cosmétique. Ils ont ainsi proposé l'absorption de Gesparal par L'Oréal. Cette opération ne modifie ni la structure financière de L'Oréal, ni ses résultats, Gesparal ne détenant que des titres L'Oréal et n'ayant aucun endettement au moment de la fusion.

Cependant à l'issue de cette opération, la famille Bettencourt et Nestlé deviennent actionnaires directs de L'Oréal avec des participations respectives de environ 27,5 % et 26,4 % en capital et 28,6 % et 27,5 % en droits de vote. Le changement de structure élimine donc la notion de contrôle et renforce le pouvoir des minoritaires.
De même si ce changement va dans le sens d'une plus grande ouverture, les parties n'en ont pas moins conservé quelques contraintes au niveau de la cession de leurs parts. Ainsi, la famille Bettencourt et Nestlé se sont engagées à ne pas modifier leur participation respective pendant 5 ans sauf en cas d'OPA. En outre, ils se sont mutuellement accordés des droits de préemption sur leur participation dans L'Oréal pour une durée de dix ans. Le scénario d'une offre reste donc possible mais Lindsay Owen-Jones, PDG de L'Oréal, juge L'Oréal protégé par "sa taille, son leadership, son dynamisme et la motivation du personnel", et non plus par la structure de son actionnariat comme le prévoyait le précédent contrat.
Pour Nestlé, ce nouveau cadre annule et remplace les précédents accords qui incluaient notamment l'obligation pour le groupe suisse d'acheter, à la demande de la famille Bettencourt, tout ou partie des actions qu'elle détient dans Gesparal. Un poids en moins pour le groupe agroalimentaire qui voit en outre la liquidité de sa participation accrue. Peter Brabeck-Letmathe, Vice-Président du Conseil d'administration et CEO de Nestlé, a ainsi déclaré: "Je suis convaincu que l'accord conclu représentera une base très solide pour renforcer les excellentes relations développées entre Nestlé et L'Oréal au long de ces trente dernières années. Cet accord permet la continuité de la collaboration opérationnelle au travers de nos joint-ventures et offre à Nestlé une plus grande flexibilité d'action par rapport à son investissement stratégique dans le groupe leader de la cosmétique mondiale."
Au niveau de la gestion opérationnelle de L'Oréal enfin, cet accord va dans le sens de plus de transparence. Lindsay Owen-Jones souligne en effet que les débats vont "se déplacer d'un holding privé à un conseil d'administration où les discussions seront publiques pour l'ensemble des administrateurs".


B / Chiffre d'affaires

Chiffre d'affaires consolidé au 30 septembre 2004 (en milliards d'euros)

Chiffre d'affaires 10,9 c. 10,5 (+3,7%)

- cosmétiques 10,7 c. 10,3

- dermatologie 0,280 c. 0,212

Chiffre d'affaires du 3e trimestre (en millions d’euros)
(en millions d'euros) 3.535 c. 3.407,2
L’Oréal a enregistré sur les 9 premiers mois de l'année un chiffre d'affaires de 10,93 milliards d'euros, en progression de 3,7% par rapport à un an plus tôt, et de 6,4% à données comparables. Le PDG de la société Lindsay Owen-Jones précise tout de même que les effets monétaires ont eu un impact négatif de 3,2% sur neuf mois (-3,3% sur le premier semestre).
La division produits professionnels, dont les produits sont diffusés dans les salons de coiffure, a réalisé une croissance de 4,9% à 1,516 md EUR, a détaillé le groupe dans un communiqué.

La division produits grand public a vu ses ventes progresser de 2,4% à 5,92 milliards d'euros, tandis que les produits de luxe ont gagné 4% à 2,5 mds EUR.

La division cosmétique active, qui distribue ses produits dans les pharmacies, affiche un bond de 15,1% à 679 millions d'euros, tandis que le secteur de la dermatologie, dans une "conjoncture difficile aux Etats-Unis et en Allemagne", a vu ses ventes diminuer de 1,9% à 208 millions d'euros.
Ainsi le groupe l'Oréal a indiqué la confirmation ses objectifs de chiffre d'affaires et de résultats pour 2004. "La bonne croissance interne de nos marques, la poursuite de notre développement rapide sur les nouveaux marchés et les initiatives nombreuses prévues au second semestre nous rendent optimistes pour l'ensemble de l'année ", a déclaré Lindsay Owen-Jones.
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