Tel. 01. 42. 93. 89. 88 Fax. 59. 89





télécharger 484.81 Kb.
titreTel. 01. 42. 93. 89. 88 Fax. 59. 89
page10/11
date de publication10.10.2017
taille484.81 Kb.
typeDocumentos
h.20-bal.com > loi > Documentos
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

INFORMATION ET CONSULTATION SUR LE PROJET MILES HOUSE ET SES CONSEQUENCES DANS L’ETABLISSEMENT SIEGE ET SUPPORTS.



Mme CHASSONNERY.- « Information et consultation sur le projet Miles House…(Lecture)… soit respectée par les partenaires et signée ? »

Mme MONSEGU.- « Premières réponses de la Direction (Suite de la lecture du compte rendu)… en recentrant l’activité au cœur de l’humain ».

M. RAYNARD. - Merci Madame MONSEGU.

2, 3 éléments.

Nous avons eu des échanges très intéressants et très complets en Commission et encore une fois merci de votre intérêt pour le projet, Mesdames et Messieurs.

En fait clairement ce que l'on a essayé d'apporter de notre côté, c’était d'éclairer les objectifs du projet. Je les rappelle rapidement. C'est un projet de satisfaction d'un client, c'est un projet de développement de partenariat pour accroître le rayonnement de Flying Blue et aussi en tirer de la rentabilité pour le groupe AF/KL et aussi du développement d’activité, on n'a pas que les aspects financiers en ligne de mire.

C'est un projet dont on vous à présenté les principaux éléments économiques avec les recettes additionnelles, 200 millions d’euros, un temps de retour sur investissement d’à peu près 3 ans. C'est à peu près l'essentiel pour le projet.

Les principaux mots que l’on peut retenir sont développements et développements d'activité autour de ce projet, évidemment dans une structure d'organisation particulière que l’on vous à montrée qui est celle de la création d'une filiale. Je crois que l'on a aussi essayé de montrer les principales caractéristiques du travail fait côté RH.

Mme JAGUT.- Oui, sur le volet social je voulais juste rappeler les 3 principes essentiels.

Premier principe, celui du volontariat, puisque tous ceux qui actuellement veulent continuer leur activité au sein de Miles House le peuvent. J'ai relevé dans le compte rendu une petite phrase : « quels seront les critères de choix en matière de recrutement ? « . En fait c'est l'inverse, c'est-à-dire que toutes les personnes actuellement dans les équipes de Miles House et dans le deuxième service sont les bienvenues à Miles House et ce sont elles qui choisiront en fonction des fiches de poste que l'on présentera. Toutes les personnes sont bienvenues à bord, puisqu'on veut en fait intégrer dans la filiale le maximum d'expertise.

Deuxième principe, celui de la mise à disposition qui permet 2 choses.

Qui permet aux salariés qui viendront dans Miles House de garder l'intégralité de leur contrat Air France et de tout ce qui est attaché, mêmes conditions de travail etc..

Et qui permet également de laisser le temps à la filiale de se construire et de se développer.

Et troisième principe, celui vraiment de l'engagement pour toutes les personnes qui ne souhaiteraient pas revenir dans la filiale, engagement de l'entreprise de leur trouver un autre poste. En précision je voulais dire que les personnes qui ne viendraient pas resteraient affectées à la Direction du marketing. Les 2 services concernés font partie du marketing client. Ce n'est pas un service qui disparaît.

Nous serons très vigilants pour retrouver à ces personnes quelque chose pour celles qui ne voudraient pas venir.

Voilà l'essentiel de ce que je pouvais dire.

M. RAYNARD.- Merci Annie.

2 informations ont été demandées aussi qu'il était un peu prématuré de donner mais si vous ne le répétez pas je vous les donne.

Ce sera Villepinte dans nos locaux, donc ce sont des locaux que l’on connaît, des locaux administratifs qui sont en proximité, le responsable devrait être Monsieur MALE, qui s'occupait jusqu'à présent de SkyTeam. Je voulais le dire mais j’ai eu un doute.

S'agissant de ce que vous appelez le volet social, ce qui est un bien grand mot puisqu'il y a une quinzaine de cadres à qui on proposera des mises à disposition, ce que je vous propose, c'est pour cela que je vous le disais ce matin, je vais être obligé d'appeler à la consultation aujourd'hui.

S’il y en a qui ne sont pas volontaires, nous viendrons devant les instances pour faire un état et vous dire, sur 15, il y a peut-être eu X non volontaires et vous dire leur devenir. Mais pour le savoir, il faut que l'on aille les voir et pour que l’on aille les voir il faut consulter et on ne peut pas différer la consultation pour des raisons liées à la mise en place de cette filiale et des raisons liées au groupe.

Donc nous consultons. Je comprends votre souci de connaître le devenir des salariés qui ne seraient pas mis à disposition et je m’engage à ce que l'on puisse revenir devant les instances CHS et CE vis-à-vis de ces personnels, s’il y en a.

M. PALAZO.- Le syndicat CFE-CGC s'est prononcé pour ce projet en CCE. Comme je vous l’expliquais ce matin, depuis 92, 93 où il y a eu une révolution à Air France avec des fondamentaux comme la création du hub, comme la création du programme de fidélisation, le revenue management origine destination que l’on avait construit comme un bouclier très innovant à l'époque est devenu moins efficace ou du moins moins performant au fil du temps. Le programme de fidélisation semblait s'endormir.

Selon ce que l’on a pu voir dans les revues économiques, autant le nombre de passagers avec des Miles s’est multiplié par 10, autant les capacités offertes ne se sont multipliées que par 4. On avait de plus en plus de mal à donner des billets primes à ces passagers. Qui plus est, on avait aussi beaucoup de mal avec les nouvelles lois comptables qui nous ont imposé de valoriser la valeur de ces Miles accumulés dans le passif du bilan et nous en avons à Air France pour presque 800 millions.

Certes, ces 800 millions vont partir dans le bilan d'une filiale. Vous me dites que certainement sur le plan consolidation c'est la même chose, sauf que la personne morale qui en est responsable n'est plus la même. Qui plus est, en face de cette dette, je pense qu'Air France pourra mettre par exemple des immobilisations incorporelles, c'est-à-dire de l'image de marque et négocier le fait et la notoriété de la Compagnie, ce qui permettra de valoriser ces Miles et de les attribuer sur d'autres produits qui ne pénaliseront pas notre recette, ou par exemple comme il a été dit, inciter les passagers à aller sur un package sur du moyen ou du court courrier sur lequel on n'est pas rentable.

Pour nous, financièrement c'est une bonne affaire. Pour l'emploi aussi, puisque tôt ou tard nous espérons que cette filiale rapporte de l'argent et éventuellement qu'Air France n'en soit plus actionnaire à 100 %, que des morceaux en soient vendus, ce qui est toujours bon pour notre bilan.

En fait, c'est innovant, cela sort un petit peu de l'ordinaire. Nous pensons que cela va aller aussi en faveur du passager qui pourra avoir d'autres alternatives que de se faire refuser des billets primes ou avoir une forme de mécontentement.

Pour cette raison, tout en sachant qu'en fait c'est une expérience intéressante pour quelqu'un qui est cadre et qui a envie de se frotter à une structure extérieure tout en ayant un grand parachute ou un saut à l'élastique bien attaché, cela lui permettra d'aller voir ce qui se passe à l'extérieur et d'aller prendre l'air tout en ayant la possibilité de revenir chez Air France, pour tous ces motifs nous suivrons notre vote du CCE, nous voterons pour.

M. RAYNARD.- Merci.

M. SALOMON.- A la différence du syndicat de Monsieur PALAZO, la CFDT a voté contre au CCE et nous votons contre aujourd'hui et nous allons dire pourquoi.

Ce n'est pas tant l’ambition et le projet qu'a Air France de développer encore plus ses politiques de fidélisation, ce n'est pas cela le sujet pour nous. Aujourd'hui 2 raisons nous guident principalement dans ce projet.

C'est d'abord la création d'une filiale d'AF/KLM finance pour laquelle nos amis de KLM réunis dans leurs instances ont aujourd'hui dit non à ce projet. C'est-à-dire qu'ils n'ont pas les éléments à partir desquels ils peuvent se déterminer sur la validité ou pas de ce projet. Et dans la mesure où KLM dans son instance de Work Council va débattre encore avec les interlocuteurs du projet dans les semaines qui viennent et que ce projet va peut-être évoluer dans les instances de KLM, ce ne sera pas celui sur lequel nous sommes consultés aujourd'hui, on peut imaginer tout à fait que cet élément arrive. Donc nous allons donner un feu vert à un projet qui demain ne sera pas celui qui sera mis en œuvre parce qu'au niveau de KLM il y aura eu des discussions. Pour cette raison nous demandons le report de ce point.

Ensuite le second élément est d'ordre social. Pour avoir souvent parlé avec les personnels des services, bien entendu ce qui leur est proposé pour certains correspond à un choix professionnel, à un développement de carrière, et pourquoi pas rentrer dans cette filiale dans des fonctions qui restent assez cohérentes avec ce qu'ils font aujourd'hui tant à Air France qu'à KLM. Mais où c'est un peu plus compliqué me semble-t-il de la part de l'équipe RH du marketing, c'est de se dire : si je n'y vais pas, qu'est-ce que l’on me propose et pour faire quoi ? Et au moment où je dois faire mon choix, j’y vais ou je n’y vais pas ? On me dit que c’est mobilité, mobilité dans le marketing, mais ce seront peut-être des choses pour lesquelles on ne sait pas du tout où cela nous mène. Parce que l’on a quand même un historique des mouvements à l’intérieur du marketing. Il faut penser que ce n’est pas si simple que cela de retrouver une fonction dans les services, surtout dans les circonstances que l’on connaît aujourd'hui annoncées par le plan de la Direction Générale.

Devant ces difficultés qu’ont les salariés à se déterminer sur « j'y vais, je n'y vais pas et pour faire quoi ? Et si je reste qu'est-ce que l’on va faire de moi ? », je pense qu'il est tout à fait prématuré de nous engager, de voter pour ce plan.

M. RAYNARD.- Je regrette que vous n'ayez pas été là ce matin quand je me suis exprimé Monsieur SALOMON mais bon, vous étiez ailleurs.

Mme BING.- Je suis désolée mais je vais dire la même chose que ce que vient de dire Monsieur SALOMON pour les mêmes raisons. Effectivement, certains personnels ne souhaitent pas suivre, je le sais, certains sont en mobilité, ils se demandent bien comment on va leur trouver un nouveau poste puisqu'eux-mêmes ont déjà fait acte de mobilité depuis près d'un an et n'ont rien vu venir. Ils doivent bien savoir comment les choses vont se passer, comment on va leur trouver en quelques semaines un poste s’ils ne suivent pas vers cette filiale.

Par ailleurs, les personnels regrettent aussi de ne pas avoir été consultés sur la faisabilité du projet, les écueils qui auraient pu être évités, ils auraient pu avoir des suggestions à faire pour savoir comment optimiser le projet et améliorer ce qui ne marche pas bien aujourd'hui. C'est un regret de certains personnels. Et ceci aurait peut-être aussi permis qu'ils se sentent plus impliqués dans ce projet, cela les aurait motivés et aussi cela permettrait qu'ils adhèrent à ce projet.

L'autre problème c'est effectivement tout ce volet social et dans la mise à disposition vous nous avez à notre demande fait envoyer une lettre type pour la mise à disposition. Or, il manque quand même une partie, puisqu’il devrait apparaître également les conditions et modalités de rupture anticipée de la mise à disposition. Il n'en est pas du tout question. Si une personne se retrouve effectivement dans cette filiale et que cela ne se passe pas comme on le lui a laissé espérer, elle doit pouvoir revenir dans l’entreprise et là rien n'apparaît.

Je pense qu'il va falloir un petit peu creuser cette partie.

Autre chose, je voulais savoir effectivement si les partenaires avec lesquels on travaille actuellement sont tous à fond prêts à nous suivre ou s’il n'y en a pas avec qui cela commencerait peut-être à coincer et qui seraient peut-être prêts à aller voir ailleurs d’autres choses.

M. RAYNARD.- Merci Madame BING.

M. RIVET.- Si j'ai bien compté, cela fait la septième instance où j'ai l'honneur de voire cette présentation avec Monsieur NOUSCHI. Il y a eu beaucoup, beaucoup de progrès effectivement. Les premières présentations étaient très succinctes. Je dois dire que toutes les questions au niveau de l'équipe projet ont reçu des réponses. Je parle bien au niveau de l'équipe projet et de la partie métier. Là-dessus c’est assez exceptionnel pour être souligné.

Quelque chose qui m’a bluffé, c'est la partie questions/réponses dans le document que l’on nous a présenté en Commission. C'est-à-dire que l’on avait tenu compte des questions qui étaient le plus fréquemment posées en disant : voilà les réponses que l’on fait. Là-dessus il faut reconnaître le travail qui a été fait.

Malgré cela des questions subsistent encore. Je n'ai pas bien compris ou peut-être n'ai-je pas entendu la réponse qui a été faite sur la question de l'outil Reward Management, en particulier. Quels sont les délais sur la mise en place ? Est-ce que vous en disposerez cette année ? Si vous n’en disposez pas cette année, est-ce que vous pensez que vous serez en mesure de remplir vos objectifs qui sont encore une fois très ambitieux ?

La deuxième question est pour Monsieur RAYNARD. Est-ce que les gens mis à disposition apparaissent sur votre tableau mensuel de mouvements d'effectifs ? Je n'en ai pas le souvenir et effectivement c'est important, sinon cela conforte l'idée qu'une fois que ces salariés sont mis à disposition on en perd la trace.

Enfin sur la philosophie générale du projet, l'analyse rejoint un peu celle de Jean-Pierre PALAZO, à qui je souhaite bonne chance dans ses nouvelles fonctions et sur le principe nous serions pour le projet mais encore une fois je pense que le doute que nous avons sur les craintes du personnel, sur le fait que ce projet ai été traité dans le plus grand secret au niveau du marketing et encore une fois sur le fait que l’on est quand même dans une conjoncture qui fait que la recherche d'un emploi n'est pas facile, surtout au marketing, je sais de quoi je parle, ni dans la conjoncture actuelle quand on ne rejoint pas le projet ni dans la conjoncture future quand on en revient, font que finalement on s'abstiendra.

M. RAYNARD.- Merci Monsieur RIVET.

Mme MONSEGU.- Monsieur RAYNARD quand je vous écoute, vous avez une constance dans vos interventions, c'est que bientôt j'ai l'impression que l’on va devoir faire des sessions que pour les personnes à reclasser. Je commence à être inquiète. Quand on fait le cumul, je ne sais pas ce que vous en pensez mes camarades, là on va se retrouver… on en parlera entre nous.

Madame, vous dites qu'il y a un petit écart avec la réalité dans le compte rendu sur la question des critères de choix par rapport au personnel. Donc j'ai bien compris que tout le monde était invité cordialement…

Mme JAGUT.- Exactement.

Mme MONSEGU.- … à rejoindre le projet. Par contre vous ne répondez pas à la question sur la formation. On a demandé si les cadres auront besoin de formation supplémentaire. Ce qui pourrait peut-être, selon la réponse, modifier les velléités de rejoindre ou non ce projet.

Ensuite pour mieux comprendre le dossier vous nous dites, parce que moi aussi comme je suis élu dans les mêmes instances que Monsieur RIVET, nous nous sommes déjà rencontrés 7 fois, j'espère que vous appréciez tout cela Monsieur NOUSCHI et vos équipes, que l'engagement de l'entreprise de leur trouver un autre poste est là et qu'ils resteront affectés au marketing. Pour moi c'est un peu contradictoire.

Si nous faisons l'hypothèse que des salariés souhaitent rejoindre un autre périmètre, un secteur d'activité dans AF/KLM, je parlerai là aussi pour les personnels de KLM, est-ce que cela sera possible ?

Sur ce que dit Monsieur SALOMON, sur la création d'une filiale pour laquelle KLM a pour l'instant dit non, je rejoins cette analyse. A la CGT on a voté contre au début au niveau du Comité central d'entreprise.

Il faut l'entendre vraiment comme une position qui n'est pas une position dogmatique ou idéologique, on a un manque d'information relative au devenir des acteurs du service.

C’est vraiment parce que ces conditions ne sont pas remplies que la CGT sera conduite à s'abstenir également sur ce projet, même s’il est vrai, comme le dit Monsieur RIVET, qu'il y a eu des éléments supplémentaires donnés depuis les premières présentations.

Et enfin pour mieux comprendre la logique de tout cela, en fin de compte pourquoi créons-nous une filiale ? Parce qu'à terme les salariés auront été mis à disposition pendant 2 ans sous des règles Air France et après ils réintégreront l'entreprise et après on aura des salariés moins chers en termes de masse salariale ? Je ne vois pas bien l'articulation. Comme on nous a expliqué ce matin qu'il fallait faire des économies sur la variable d’ajustement qu'est la masse salariale, pourriez-vous éclairer cette question ? Parce que je ne voudrais pas que l’on emploie après des gens plus mal payés. Enfin, plus mal payés…

M. RAYNARD.- On apportera des compléments d'information.

Madame BING, vous souhaitiez ré-intervenir ?

Mme BING.- Oui, pour ajouter une partie que j'ai oubliée. Concernant les personnels KLM la mise en route de cette filiale repose sur la mise à disposition, on va dire à titre gracieux, de personnel de la part d’Air France et de KLM.

Il semblerait que côté KLM cela traîne un peu des pieds et j'ai même entendu dire que beaucoup n'avaient pas l'intention de venir. Je voulais savoir qui allait remplacer ces personnels. Est-ce Air France qui va fournir finalement la totalité et si tel est le cas est-ce qu'Air France va supporter à 100 % la charge que cela représente ou est-ce que KLM au moins paierait une partie des coûts qu'engendrerait cette mise à disposition de personnels supplémentaires ?

M. RAYNARD.- Merci.

Nous allons vous apporter des compléments d'information. D'ores et déjà en ce qui me concerne je peux vous dire que pour les mises à disposition si quelqu'un souhaite changer d'avis il y a un délai de prévenance de 3 mois qui sera mentionné comme on le fait toujours.

Pour les mises à disposition, le mois prochain à l'occasion du point sur la GPEC on fera un distinguo que l’on a déjà travaillé avec Magali VIALA entre la GPEC elle-même et ce que l'on appelle les frais gérés. Dans les frais gérés il y a les permanents, les DPGT 10, les mises à disposition. On peut le prévoir chaque mois, on vous le proposera, cela tombe bien, ou on vous présente l’ensemble mais vous verrez les différences. C’est à mon avis plus clair parce que parfois on voit que la GPEC augmente parce qu'il suffit que l’on reclasse quelqu'un sans poste, un DPGT 10, pour que la GPEC augmente. Et lorsque l’on a une vision d'ensemble on voit mieux les flux entre ce que l'on appelle les frais gérés et la GPEC, qui sont les 2 constituants la totalité des effectifs de l'établissement.

Nous avons la main sur la GPEC, nous avons moins la main sur cette partie des frais gérés. C'est pour cela que ce n’est pas dans la GPEC, ce n’est pas nous qui décidons combien de permanents auraient pu le devenir par exemple.

Ces frais gérés on les mettait de côté, mais sérieusement on peut présenter les 2 pour mieux comprendre les évolutions d'ensemble. Cela on vous le proposera le mois prochain.

S'agissant de la création de la filiale on ne va pas revenir sur les 7 échanges que vous avez eus. Mais ce n'est pas, particulièrement pour Miles House, un problème de masse salariale. Cela a été des motifs financiers et commerciaux mais cela n'a rien à voir. On ne crée pas une filiale pour diminuer la masse salariale. Cette filiale, cela n'a strictement rien à voir.

Sur les autres points, peut-être Alfred ou Annie ?

M. NOUSCHI.- En transition sur ce que tu viens de dire dans les coûts d’opérations actuels du programme Flying Blue on a à peu près 70 millions d'euros annuels de coûts qui sont pour l’essentiel des coûts de campagne. La masse salariale représente moins de 3 millions d’euros. Donc c’est un projet de développement de recettes, pas un projet d’économie de coûts. Et particulièrement pas d’économie de coûts salariaux, cela représente très peu. C’est une activité qui a très peu de coûts salariaux pour le moment et moins encore demain.

Si on reprend rapidement les quelques questions et il y en a aussi sur les aspects formation et RH, la consultation des personnels, en fait on a fait quand même beaucoup de groupes de travail métier. C'est vrai qu'il y a eu 2 phases dans le projet.

Il y a eu une phase où on a mis en place le business model et là très honnêtement on ne savait pas où on mettait les pieds. On avait vu que la concurrence avait fait des choses, aéroplans, d’autres, mais avant de dire la rentabilité est là et on pourrait être à tel endroit dans cinq ans, il fallait un petit peu travailler. Et cela, c’est quand même un travail d'équipe plutôt restreint. Et à partir du moment où on a eu ces certitudes et où le GEC nous a donné l'autorisation d'aller de l’avant et de le présenter aux instances, on a commencé à élargir le champ sur tous les aspects métiers. En marketing il y a eu 9 groupes de travail, il y en a 3 côté RM, 4 côté financier.

On a quand même consulté non pas l'intégralité des personnels mais au moins leur patron et on a dit aussi à ces personnels dans toutes les communications régulières que l’on avait avec eux qu'ils avaient 2 canaux pour s'exprimer vis-à-vis de leur patron représenté dans les groupes de travail mais aussi en direct vis-à-vis des managers et des RH. Il y avait aussi les équipes dans les groupes de travail.

Pour dire que quand même on a eux 2 phases dans le projet.

Les partenaires prêts à nous suivre ou pas ? En fait on ne les a pas pour le moment prévenus puisque de toute manière il faut que l'on ait passé les consultations pour mettre en œuvre le projet, donc on n'a fait encore d'information ni aux clients ni au personnel mais pour les partenaires ce sera tout à fait transparent et on a procédé à l'analyse des contrats qui nous a confortés dans ce sens.

Le Reward management Monsieur RIVET, les choses avancent tous les jours. Quand on a commencé les consultations, le round des 7 consultations et la fin, on avait essentiellement des principes de reward management. J’ai eu la semaine dernière une réunion où on a les outils de pilotage, c’est-à-dire que l’on va disposer des outils de prise de prime par type de prise de prime par secteur etc. par coût, et on va même avoir des outils de prise de prime, enfin des engagements, des réservations de prises de primes, et à partir de cela on pourra réfléchir.

On est en train de construire et on aura quelque chose, même de très embryonnaire.

Je crois que l'on a à peu près fait le tour des questions, des questions métiers.

Une qui est à l'articulation du métier DRH et je passerai la parole à Annie, c'était votre question Madame : si tous les gens de KLM ne vont pas dans la nouvelle structure que se passe-t-il ? Monsieur HARTMAN s’est engagé du côté de KLM à ce que le nombre de gens de KLM dans cette activité soit préservé, qu'il y ait un équilibre préservé. Très clairement KLM suscitera d'autres candidatures pour remplacer les gens qui ne voudraient pas venir.

Mme JAGUT.- Sur la partie formation supplémentaire vous aviez une question peut-être Monsieur ?

M. RAYNARD.- Non, vas-y.

Mme JAGUT.- Sur la partie formation supplémentaire, a priori il n'y a pas de besoin identifié à ce jour puisque pour l'essentiel ce sont les activités actuelles qui sont transférées. C'est vrai, un nouveau poste dans l'organigramme vous a été présenté je crois, c'est celui du reward management. C’est une création qui n'existe pas aujourd'hui. Il est vraisemblable que dans les critères de choix pour cette personne, une expérience de revenue management sera nécessaire. Mais pour pratiquement la totalité des autres fonctions c'est la transposition de l'existant.

Mme MONSEGU.- Si vous prenez des gens qui viennent d'ailleurs ?

Mme JAGUT.- On verra en fonction des personnes qui se présenteront, qui seront volontaires, effectivement on identifiera des besoins de formation bien sûr. De même que si certaines personnes prennent des fonctions nouvelles de management etc. et ont besoin de formation adaptée, bien sûr ce sera prévu.

Et sur la partie affectation, en fait il est certain que pour les personnes qui ne voudront pas venir nous essaierons de leur trouver un poste dans l'entreprise. Ce que je voulais dire c'est que tant qu'elles n'auront pas trouvé elles resteront affectées dans l'entité et au sein du marketing et pas dans une structure centralisée.

M. RAYNARD.- OK. Merci pour toutes ces précisions.

Des questions ?

Mme BING.- Juste une petite remarque au sujet de ce titre de reward management, ce serait bien que l’on puisse avoir en français le titre, cela éviterait qu’en instance…

Mme JAGUT.- Excusez-moi nous l'avions traduit

M. NOUSCHI.- Effectivement dans les organigrammes le terme est optimisation de la gestion des primes.

M. RAYNARD.- Comme tout le monde l'avait deviné.

Mme JAGUT.- Autant pour moi.

M. RIVET.- Juste une question subsidiaire : en ce moment S’Miles est en train d’exploser, ou d’imploser, je ne sais pas comment on dit, est-ce que vous suivez l’affaire et en tirer-vous des enseignements ?

M. RAYNARD.- On finit le dernier round des questions.

M. CHAZAL.- Je voulais souligner la qualité du dialogue qu'il y a eu sur le dossier et c’est exemplaire. Il faudrait que cela puisse être pareil sur les prochains sujets qui nous seront proposés.

La difficulté, je pense que c'est le cas de tous les collègues détachés ou mis à disposition, c'est le retour. C'est très difficile. Pourquoi ? Parce qu'au bout de quelques années vous appartenez à une autre culture, vous êtes parfois très heureux et quand il faut revenir à Air France c’est très compliqué et en général le différentiel de salaire est parfois vers le haut dans ce genre de société parce que ce sont un peu des start-up, donc les gens travaillent beaucoup et en termes de salaire ils ne peuvent pas se plaindre. Par contre cela pose un problème au retour. Surtout au retour on n'a plus les contacts, on n'a plus les réseaux. C'est très difficile.

Nous voterons pour, même si le volet social mérite encore d'être amélioré.

M. RAYNARD.- Merci.

M. LABEUR.- Nous avons de la chance aujourd'hui, nous avons eu 2 sujets, FFT Miles House, qui ont le même processus puisqu'il faut qu'ils soient consultés par le Work Council. J'ai entendu Madame FORMERY ce matin qui nous a parlé de Request and advice par rapport aux consultations du Work Council. Elle a précisé, cela doit être dans les minutes à part vraiment si je me trompe, que nous serions nous consultés quand le Work Council sur FFT aurait avancé et précisé les choses.

Michel SALOMON a précisé tout à l'heure que le Work Council avait dit non à ce projet sous cette forme et qu’il y allait y avoir certainement des évolutions.

Quel est le but de notre consultation ? Je n'y comprends plus rien dans votre processus.

M. RAYNARD.- Des précisions. Je suis d'accord Monsieur CHAZAL, il faut se préoccuper des retours et il faut le faire au moins 6 mois avant et on s'emploie de plus en plus dans nos Comités à avoir les dates des différentes affectations et mécaniquement à regarder les situations au moins 6 mois avant pour commencer à se préoccuper de leur retour. Là, comment dire, la facilitation c’est qu’ils seront à côté. C'est plus compliqué quand ils sont beaucoup plus loin.

Mme MONSEGU.- Les syndicalistes sont à côté mais sont durs à replacer.

M. RAYNARD.- Monsieur LABEUR, si on vous suit, chacun doit attendre que l'autre se soit prononcé, on peut encore attendre 20 ans. Là, il y a un besoin urgent d'aller vers les personnels.

M. LABEUR.- Il n’y a pas le même processus pour reclasser.

M. RAYNARD.- Il n'y a pas le même processus, il n’y a pas les mêmes normes, pas les mêmes comportements, mais on évolue chacun à peu près simultanément. Et nous, il faut que l’on aille voir les personnels maintenant.

D'autres compléments ? Je ne sais plus s’il y en a.

M. NOUSCHI.- Juste un point concernant l’implosion de S’miles. S’miles est un modèle quand même très différent, puisqu’en fait il y a en gros 3 ou 4 grands acteurs, il y a la SNCF avec SNCF et Voyage SNCF, la Caisse d'Epargne, Cofinoga Galeries Lafayette, Cofinoga d’ailleurs vient de sortir, et le dernier c’est Casino.

En fait au lieu d'avoir une seule structure centrale ils ont 4 sociétés marketing, chacune portant sa dette, chacune responsable d'une politique, et après ils essaient de se croiser les informations concernant les membres et les facturations quand les membres acquièrent des points quelque part et prennent leurs primes ailleurs donc un système extrêmement compliqué. Donc qu’ils finissent par imploser ou exploser à un certain moment cela ne nous a pas trop étonnés, on trouvait cela prévisible.

Après il y a un deuxième volet c'est peut-être ce à quoi vous pensiez, on fait de la veille autour de cela. J'en profite pour redire une chose à la lecture des comptes rendus. Chaque fois que l’on a cité des noms tels que Carrefour, Sephora etc c'étaient des exemples. On n'a pas pris langue encore. On n'a commencé aucune négociation. Il ne faudrait surtout pas que l’on trouve dans les journaux une information selon laquelle on compte intégrer Carrefour dans Flying Blue parce que Carrefour lui-même le découvrirait ainsi. Je voudrais vraiment insister sur cet aspect.

M. RAYNARD.- La dernière intervention ?

Mme RATOBISON.- Cela va être rapide. Dans S’Miles, Air France était partenaire aussi ou non ? Parce que j’ai cette carte et j'avais la possibilité de prendre des primes aériennes. D'ailleurs cela ne coûtait pas cher du tout, puisque je pouvais avoir un aller simple sur Air France avec 1 000 Miles, ce qui correspond à peu près à 10 euros sur court-courrier.

M. RAYNARD.- En principe pas de question personnelle mais bon.

Si tu veux répondre ?

M. NOUSCHI.- Il y a 2 types de partenariat. Les partenariats à l'accumulation, c'est-à-dire un partenaire peut faire accumuler des Miles Flying Blue ou prendre des primes aériennes. Dans les primes aériennes il y en a beaucoup et S’Miles en faisait partie.

Le crédit Lyonnais, je ne fais pas de publicité mais c’est le cas aussi. On peut prendre avec le programme de fidélisation Crédit Lyonnais des voyages et là Air France vend des billets tout simplement à S’Miles ou au programme de fidélisation du Crédit Lyonnais.

M. RAYNARD.- Bien. Nous allons donc procéder au vote sur le point numéro 5 informations et consultations sur le projet Miles House et ses conséquences dans l'établissement Siège et Supports.

Pour : 3 (2 CGC, 1 UNSA)

Abstentions : 2 (1 FO, 1 CFTC)

Contre : 5 (2 CFDT, 3 CGT)

Je vous remercie.

Nous passons au point numéro 6.

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   11

similaire:

Tel. 01. 42. 93. 89. 88 Fax. 59. 89 iconTél. 01 42 73 38 14 Fax : 01 42 73 38 12

Tel. 01. 42. 93. 89. 88 Fax. 59. 89 iconTél. 02. 47. 66. 63. 64 Fax 02. 47. 66. 45. 00

Tel. 01. 42. 93. 89. 88 Fax. 59. 89 iconTel. / Fax 01. 42. 45. 19. 23

Tel. 01. 42. 93. 89. 88 Fax. 59. 89 iconTél. 03. 22. 32. 48. 48 Fax. 03. 22. 77. 06. 23

Tel. 01. 42. 93. 89. 88 Fax. 59. 89 iconTél : 01. 34. 05. 00. 77 Fax : 01. 34. 12. 70. 27

Tel. 01. 42. 93. 89. 88 Fax. 59. 89 iconTél. 02. 47. 66. 63. 64 Fax 02. 47. 66. 45. 00

Tel. 01. 42. 93. 89. 88 Fax. 59. 89 iconTel : 03. 84. 24. 41. 78 Fax : 03. 84. 24. 81. 52

Tel. 01. 42. 93. 89. 88 Fax. 59. 89 iconTél. 04. 71. 09. 03. 85 Fax. 04. 71. 02. 26. 01

Tel. 01. 42. 93. 89. 88 Fax. 59. 89 iconTel : 03. 21. 31. 39. 51- fax : 03. 21. 87. 38. 94

Tel. 01. 42. 93. 89. 88 Fax. 59. 89 iconTél : 03. 20. 55. 10. 17 – Fax : 03. 20. 55. 01. 25 – e-mail






Tous droits réservés. Copyright © 2016
contacts
h.20-bal.com