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Informations du Président



M. LE PRESIDENT.- Je vais commencer par les informations du Président. On les fera en 2 parties si vous le voulez bien, je ferai les informations générales et Michel RAYNARD détaillera après les mesures prises dans le cadre de la première partie du plan de transformation qui a été annoncé au CCE la semaine dernière, les conséquences pour le Siège.

Je vais m'exprimer d'une façon un peu plus générale sur l'entreprise et sur le lancement du programme Trans Form.

Le premier point qu'il nous faudra faire les uns et les autres dans cette instance et dans d'autres instances aussi, c'est essayer de partager un diagnostic, d'entamer un dialogue autour de ce diagnostic, de discuter et finalement à partir de là, imaginer les solutions pour le futur de l'entreprise et du groupe.

Je ferai un exposé en 3 parties. La première finalement liée à cette problématique de la transformation et de l'état des lieux de l'entreprise, premièrement dimensions économiques et financières, deuxièmement dimension commerciale et développement et troisièmement dimension ressources humaines et sociales. Les 3 sujets, il n'y a pas de hiérarchie, sont intimement liés mais il y a une certaine logique à les prendre de cette façon.

Sur le diagnostic, les chiffres ont toujours été diffusés et commentés. J'ai repris un peu ce que j'avais pu dire dans le cadre de cette enceinte sur le sujet.

Entre le début de la crise et finalement la fin de l'année 2009 ou la fin de l'exercice  2009/2010, donc la fin du premier trimestre 2010, le groupe Air France a connu un endettement qui a crû de 2,8 milliards à 6,2 ou 6,4 milliards d’euros. Ces chiffres ont été donnés, commentés. Ils sont absolument considérables.

Je rappellerai qu'il y a 3 causes à cela essentielles.

La première, ce sont les couvertures carburants qui ont donné un effet positif pendant longtemps et avec l'effondrement du cours du pétrole pendant
l'année 2009, on a débouclé un certain nombre de positions qui non seulement étaient nécessaires pour ne pas payer le pétrole trop cher mais ont eu une influence sur la dette, puisque c’est venu alourdir la dette.

Sur le bilan global sur 10 ans les couvertures pétrolières restent bénéficiaires. Le seul problème, je crois l'avoir déjà évoqué, c'est quelles ont été pro cycliques, c'est-à-dire qu'elles ont amélioré le résultat pendant la crise, pendant les périodes de croissance et de bénéfices et accru les pertes pendant le début de la crise.

De ce point de vue, cela a un effet négatif, puisque cela a masqué un peu la performance réelle de l'entreprise et cela a accru les pertes au moment de la crise.

Donc c'est la première contribution à l’accroissement de l'endettement d’Air France et du groupe Air France/KLM.

La deuxième c’est évident, c'est l’effondrement des recettes. Quand vous avez une crise pareille avec l'effondrement de la demande telle qu'elle s'est déroulée, vous avez un effondrement des recettes.

Et la troisième liée à la deuxième, c'est qu'il y a eu un amortisseur social par l'entreprise, puisque finalement en face de cette diminution des recettes il n'y a pas eu une diminution de la masse salariale correspondante, c'est logique. Donc un amortisseur social a été mis en place.

Du coup notre endettement a crû plus vite que les autres. Si on regarde la séquence, si on compare avec Lufthansa, on voit quand même que les couvertures carburants de Lufthansa se sont débouclées d'elles-mêmes à cause de la faillite de Lehman Brothers chez qui étaient placées leurs couvertures mais au-delà de cela et j'y reviendrai tout à l'heure, c'est que le différentiel structurel du coût fait que nos concurrents ont mieux traversé la crise que nous.

Suite à cette croissance de l'endettement, le rebond qui a eu lieu pendant l'année 2010 n'a pas été durable. En dépit de la crise volcanique qui a fermé le ciel européen pendant quelques jours en avril-mai, le premier semestre 2010 2011 a été excellent avec des résultats qui étaient au-delà des espérances que l'on avait mises en début d'exercice.

Mais ce rebond n'a pas été durable, et ce, pour de nombreuses raisons. Des raisons liées à la crise elle-même, et une crise financière ne se résout pas malheureusement en 6 mois ou un an, et liées aussi aux avatars de la crise de la dette en Europe qui ont fait que l'on a vu l’Europe progressivement connaître une croissance en diminution et être à l'orée de l'année 2012 dans une position de quasi-récession.

Pendant ce temps-là, le niveau d'investissement du groupe n'a pas varié. Donc nous avons continué à investir massivement pendant cette période, j'y reviendrai, de l'ordre de 2 milliards par an, en espérant, finalement derrière cela
il y avait une logique, essayer de profiter de la reprise et de dire que finalement pour faire de la productivité il fallait faire de la croissance. Donc on a essayé de faire de la croissance pour faire de la productivité et cela n’a pas marché parce que finalement par rapport aux marchés que l’on était capable d’adresser, la demande adressée par AF/KLM n'était pas suffisante par rapport à nos coûts de production et donc cela générait de la croissance non rentable.

Donc on aboutit à une trajectoire économique et financière du groupe qui n'est pas soutenable sur la durée à cause du coût de la dette. Le coût de la dette pèse sur nos comptes forcément puisque c'est en dessous du résultat d'exploitation mais cela pèse sur le résultat net et sur la trésorerie futur de l'entreprise.

C’est une problématique de refinancement puisque cette dette il faut la refinancer.

Alors même si on a fait une opération à l'automne sur l'OCEANE, on reste quand même en 2012 avec des refinancements extrêmement importants et on sait bien que vu la qualité des marchés financiers, leur appétence pour les dettes étant assez réduite, le refinancement est quelque chose de complexe, quelque chose que l’on réalisera. On arrive toujours à se refinancer mais le tout est de savoir à quel coût on se refinance et donc d’éviter d’avoir un risque de voir le coût de la dette augmenter via ces problèmes de refinancement.

Enfin un endettement important tel que celui que l’on connaît est un frein à la croissance future. Il faut que l'on entame un désendettement. C'est pour cela qu'a été fixé un objectif au niveau d'AF/KLM de réduire l'endettement du groupe de 6,4 milliards d’euros à 4,5 milliards d’euros, de l’ordre de 2 milliards. C’est l’objectif qui a été fixé.

Pour cela, on a d'abord procédé à une réduction des investissements. Je vous ai dit tout à l'heure, y compris pendant la crise, les investissements ont été de l'ordre, pour le groupe, de 2 milliards par an. Entre 2009 et 2011, le groupe a investi 6 milliards d’euros.

Pour la période qui s’ouvre 2012-2014, les 3 ans qui viennent, les investissements seront réduits à 1,6 milliard d’euros et donc à 4,8 milliards sur les 3 ans. C'est une réduction sur 3 ans des investissements de 1,2 milliard par an et c'est une première contribution à la réduction de la dette puisque les investissements, même s’il y a une partie de sales and lease back, c'est quelque chose qui génère des sorties de trésorerie, des sorties de cash.

C'est une évolution considérable puisque sur la période, les prévisions à 3 ans du plan de l'année dernière, si on les regarde par rapport à la réalité du plan de maintenant, c'est une réduction du nombre de long-courrier

d’Air France de 7 avions et du nombre de long-courrier de KLM de 5 avions. Donc finalement le groupe va investir 12 avions de moins que ce qui était prévu initialement au plan, ce qui fait que la croissance pour les années qui viennent et j'y reviendrai sera beaucoup plus faible que celle qui était envisagée, donc on connaîtra une croissance relativement faible sur les 3 années qui viennent.

Ensuite ce qu'il faut adresser, c'est la structure, le fait que structurellement nos coûts sont supérieurs à nos recettes chez Air France et donc il faut adapter notre structure de coûts et notre structure de recettes.

Avant d'aborder la problématique des coûts, je vais aborder la problématique des recettes et ce sera mon deuxième point sur finalement : qu'en est-il en matière commerciale ou en matière de développement pour notre activité ?

La crise que l'on connaît comme toutes les crises majeures, ce sont des accélératrices de tendance. Les tendances apparaissaient en 2008 et elles sont complètement claires. En fait j'ai eu l'occasion de le dire quand j'ai parlé de la vision que l'on avait du transport aérien à 10 ans, le transport aérien européen a connu une période brillante entre 1995 et 2008 bénéficiant du fait qu’il se soit restructuré, bénéficiant de la création du ciel unique européen et bénéficiant du fait que finalement dans le cadre de la mondialisation la demande de transport aérien était très importante, que les compagnies américaines étaient en difficultés et que les pays émergents n'avaient pas encore structuré leurs propres compagnies aériennes pour être des compétiteurs des compagnies européennes.

Donc les compagnies européennes ont connu une grosse décennie, 1995-2008, qui a été une décennie brillante pour le transport aérien européen qui a vu l'émergence d'un transport aérien intra européen basé sur des compagnies nouvelles, les compagnies low costs pour ne pas les nommer.

2008-2020, en fait 2009-2020, avec la crise et les années qui viennent seront des années beaucoup plus compliquées pour les compagnies aériennes. AF/KLM est en première ligne pour l'instant mais la situation n’est pas radicalement différente pour nos compétiteurs et on voit bien que nos compétiteurs de leur côté aussi annoncent des mesures d'adaptation et de transformation pour faire face à ces difficultés prévisionnelles. Pourquoi ?

Les raisons qui on fait notre succès vont faire aussi nos difficultés, c'est-à-dire que cette croissance du transport aérien mondial sera moins importante de et vers l’Europe liée à la plus faible croissance du transport aérien européen, premier point.

Deuxième point, la massification du transport aérien aboutit d'une certaine façon à une baisse de la recette unitaire, donc on voit bien, je reviendrais là-dessus, sur la composition de la clientèle, on a une baisse de la recette unitaire.

Et troisième point, on a l'émergence de nouveaux acteurs. Au-delà des acteurs des pays du Golfe on a les acteurs des pays émergents qui veulent leur bonne

part de l'activité internationale de transporteurs de voyageurs.

On doit faire face aussi à une évolution depuis la crise structurelle de la clientèle. C'est particulièrement marqué en moyen-courrier puisque ce que l'on observe, c'est une baisse tendancielle du nombre de clients affaires, pas simplement en proportion de la clientèle moyen-courrier mais en valeur absolue. Et finalement c'est corroboré d'une façon plus large par les analyses faites par le Ministère des transports sur les déplacements de plus de 100 kilomètres. On s'aperçoit que dans les déplacements de plus de 100 kilomètres, c'est une étude récente, les déplacements professionnels ont tendance à être moins importants.

Plusieurs raisons cela : la crise économique, le coût renchérit les déplacements liés à l'augmentation du prix du pétrole et l'augmentation plus massive des nouvelles technologies pour diminuer le nombre de déplacement et augmenter la productivité.

C'est le contexte dans lequel on évolue.

En face de cela il y a des atouts.

Il y a un transport aérien qui reste en croissance, il y a le fait que l’on a une JV sur l'Atlantique nord. Je ne vais pas revenir sur tous les atouts que l'on a. Mais en tous les cas on sera dans une situation où la demande pour les compagnies aériennes va être plus faible en Europe, liée aux commandes extrêmement importantes pour des motifs internes mais aussi la croissance vers l'Europe des compagnies du Golfe.

Le dernier point qu’il faut avoir en tête, c'est qu'Air France a la meilleure recette unitaire en France en moyen-courrier. C'est une fragilité par certains côtés parce que l’on sait bien que ce différentiel est difficile à maintenir, et que les risques d'érosion de cette recette unitaire sont plus forts que pour les compagnies qui ont une recette plus basse mais se sont habitués à des coûts moins élevés. Donc on a un risque récurrent en moyen-courrier et on a eu l'occasion de le dire au Conseil d'administration stratégique qui s'est tenu la semaine dernière.

En fait, le moyen-courrier du groupe a perdu près de 700 millions d'euros en 2011. Ce qui fait une perte cumulée sur les années de crise de 2009 à 2011 de plus de 2 milliards d’euros, ce qui est absolument considérable, et Air France à soi seule, parce que l’on a un réseau moyen-courrier plus important, parce que l’on a un réseau domestique probablement plus important, on a une exposition plus grande au moyen-courrier, représente environ les 2 tiers de ces pertes en moyen-courrier, ce qui pèse d'une façon extrêmement importante sur les comptes de l'entreprise et ne peut pas continuer comme cela.

Bien que l'activité moyen-courrier soit une activité stratégique pour le groupe, il faut à la fois alimenter nos vols long-courrier et protéger notre marché domestique au départ d'Orly.

Donc il faut protéger la qualité de notre recette et pour cela, il faut réduire la croissance et donc faire une croissance moins importante pour pouvoir protéger la recette. Et donc en fait la contrainte financière, les enjeux commerciaux et le contexte commercial nous incitent à faire une croissance plus faible.

Et il faut inverser en fait la logique que l’on a essayé d'avoir ces dernières années qui était de faire une croissance pour augmenter la productivité et maintenant il nous faut augmenter la productivité pour pouvoir faire de la croissance.

Donc on fera une croissance de niche pour l'essentiel en long-courrier qui se fera par augmentation du module moyen puisque l’on va recevoir livraison encore de quelques 380 et cela se fera aussi par densification puisque l’on a procédé aussi pour tenir compte de l’évolution de la structure de la clientèle à une densification de nos triples 7, 200 notamment, et avoir des cabines plus densifiées donc plus productives d'une certaine façon.

On s’oriente vers une croissance plus productive.

Dans la croissance qui a été évoqué il y a aussi le développement des bases de province mais le développement des bases de province se fera aussi à un certain rythme pour essayer de rejoindre l'équilibre économique et cette croissance dans le cadre du projet moyen-courrier qui vient d'être lancé sera aussi adaptée pour finalement atteindre cet objectif fixé par le Conseil d'administration d'AF/KLM de revenir à l’équilibre sur cette activité moyen-courrier et d'être légèrement bénéficiaire sur le point à point.

Pour résumer, une croissance plus forte avec des modules plus faibles, avec des modules plus importants, donc qui à eux-mêmes devraient générer une meilleure productivité parce que productivité et moyens de production mais finalement il reste quand même à restructurer le moyen-courrier pour finalement réduire les pertes.

Cette restructuration du moyen-courrier portera à la fois sur l'augmentation de la productivité des avions, donc de faire en sorte que les avions volent plus, donc sur le réseau domestique au départ d'Orly comme c'est envisagé au départ des escales de province, même si Orly présente des caractéristiques propres, et aussi de faire évoluer la structure du hub de Roissy pour permettre aux avions de voler plus.

Associé à cela, on devrait pouvoir comme cela a été fait pour la base de Marseille et envisagé pour les autres bases trouver les moyens d'augmenter la productivité, puisque finalement avec un lissage de l'activité et une renégociation d'un certain nombre de règles d'engagement on doit pouvoir

Augmenter la productivité du moyen-courrier mais je reviendrai sur ce sujet plus globalement par la suite.

Sur le long-courrier on va continuer à s'appuyer sur notre réseau, notre JV, notre alliance pour assurer notre compétitivité sur ces réseaux. Sur le transatlantique, j'ai eu l'occasion de le dire, notre JV finalement nécessite d'être rééquilibrée. On a fait trop de croissance sur les JV à la sortie de la crise donc le fait de limiter les capacités et les croissances sur l'Atlantique nord devrait nous permettre de mieux gérer la recette unitaire et notamment la recette unitaire d'hiver qui génère des pertes extrêmement importantes, notamment chez Air France dans le cadre de cette JV.

Pour cela on a lancé des lignes pour utiliser nos moyens de production d'hiver avec des lignes saisonnières et l'exemple du Cap par exemple est assez encourageant puisque les résultats des engagements sur le Cap et les résultats des premiers mois de l'activité sont encourageants. Donc on va voir dans quelle mesure on est capable de gérer ce creux hiver sur des lignes qui sont plus des lignes loisirs mais avec une forte demande hivernale.

Par ailleurs, on procède à une analyse du réseau qui permet de réduire les capacités là où les pertes sont les plus importantes, on peut évoquer Bangkok, on peut évoquer l’Inde, des destinations de ce type-là, et au contraire de se renforcer et de contrer la concurrence sur l'Afrique où finalement les investissements qu'à consentis Lufthansa vont probablement être réduits et sur lesquels on a bien l'intention de ne pas se laisser marcher sur les pieds.

Ces évolutions qui sont des évolutions majeures, qui sont des évolutions difficiles, nécessitent que l’on adapte aussi notre structure de coût parce que même si je l'évoquais avec vous, la réduction de la croissance devrait nous permettre de mieux tenir notre recette unitaire, mais en face de cela, nous sommes confrontés à l'augmentation du prix du pétrole et à cet effet de ciseaux qui fait que l'on a maintenant structurellement des coûts supérieurs à nos recettes et donc il faut travailler sur nos coûts d'une façon structurelle et importante.

C'est là où j’ai abordé mon troisième point qui est une problématique des coûts des ressources humaines et de la problématique sociale. On va beaucoup parler dans les semaines et mois qui viennent de productivité et de maîtrise de la masse salariale, parce que dans les coûts « manageables » entre guillemets d'une compagnie aérienne, le pétrole il n'y a pas grand-chose à faire, les coûts de navigation aérienne il n’y a pas grand-chose à faire, les coûts aéroportuaires mêmes si on négocie avec Aéroports de Paris il n'y a pas grand-chose à faire. Donc dans les coûts manageables il y a les coûts salariaux et un certain nombre d'achats externes qui représentent environ 50 % de la base d'achats externes.

Donc finalement pour une compagnie comme Air France c'est de l'ordre de 30 à

40 % de ces coûts qui font partie de ce que l'on appelle des coûts gérables ou manageables.

Avant de parler de ces problématiques de productivité et de maîtrise de la masse salariale, je voudrais dire 2 mots. Il ne faut pas que l’on se trompe sur les sujets, la manière dont ils seront abordés sur le pacte social. Finalement le pacte social d'Air France dans l'histoire d'Air France et dans sa logique finalement n'est que la traduction des aspirations profondes et séculaires du monde du travail. J'en mettrais 3.

C’est vivre décemment de son travail, c’est réduire les risques de maladies professionnelles, accidents du travail risques psychosociaux et la pénibilité du travail, et que le travail soit une opportunité d'épanouissement et de promotion sociale.

Ces 3 objectifs ont toujours été poursuivis par les uns et par les autres avec des modalités propres. Est-ce que ces objectifs, ces aspirations sont remis en cause par ce que l'on entend entreprendre dans les mois qui viennent ? Non. Je pense que ce sont des aspirations de long terme et ces aspirations restent des aspirations justifiées. Je pense que l'entreprise doit travailler à la meilleure satisfaction de ces aspirations parce qu'il y a encore des progrès à faire.

Et donc dans ces domaines il y a des réussites dont on peut être fiers, il y a aussi eu des échecs mais je pense qu'Air France doit être parmi les entreprises les meilleures où il est bon de travailler, où les gens souhaitent travailler. Je crois que c’est un objectif qu'il faut garder en tête en dépit des difficultés présentes.

La difficulté dans ce domaine-là, c'est que parfois on a engrangé avant d'avoir semé. Avoir engrangé avant d'avoir semé parfois cela pose un certain nombre de difficultés, c'est que vous consommez les grains nécessaires aux récoltes suivantes au lieu de préserver une partie de la récolte pour récolter plus tard.

Je pense que l'on est dans cette situation. On a engrangé et consommé avant d'avoir semé.

Il y a eu des excès, on en connaît tous des excès dans ce qui a été mis en place et il faudra être très lucide et ouvert parce que de toute façon les responsabilités en la matière sont partagées. Je prendrai un exemple qui a particulièrement frappé notre nouveau Président quand il est arrivé, qui a quand même une certaine expérience dans des entreprises où la relation sociale et où le pacte social n'est pas si négatif que cela, ce sont les Glorieuse d’Air France. Je rappellerai simplement pour mémoire les Glorieuses d'Air France. Elles ne sont pas dans tous les établissements. D'ailleurs on ne sait pas très bien dans tous les établissements combien il y en a mais c'est sur certains jours fériés, les gens qui travaillent ces jours-là dans les accords sont payés double et ont le droit de récupérer une journée.

Mais comme cet avantage est conséquent il faut que les gens qui ne travaillent pas ce jour-là aient aussi un avantage. Les gens qui ne travaillent pas ce jour-là ont aussi un avantage supplémentaire par rapport au fait qu’ils ne travaillent pas. On voit dans quelle logique on est entré. C’est une logique que l’on ne peut pas soutenir et je pense que ce n’est pas en ligne avec ce que j'ai est évoqué précédemment sur les objectifs que l’on doit poursuivre les uns et les autres.

Je pense qu'il y aura un peignage de tous ces sujets qui a commencé, qui commencera. Je pense qu'il faut que l'on ait un dialogue extrêmement ouvert sur le sujet.

Et si on regarde ce qui se passe chez nos concurrents, chez Lufthansa ou chez nos partenaires comme KLM, on ne peut pas dire que ce soient des entreprises où les salariés sont malheureux de travailler. Je pense que certaines choses qui ont été faites chez Air France ne sont pas faisables pour le futur. C'est comme cela qu'il faut le dire.

Encore une fois il faut préserver l'essentiel. Il faut garder les objectifs que j’évoquais tout à l'heure. Mais certaines choses ne sont plus possibles dans le monde dans lequel on vit.

On aura donc ce travail de vérité les uns et les autres sur la durée effective du travail, sur l’organisation du travail et je pense que les salariés ont beaucoup à en dire. On a une organisation du travail qui, et ce n’est pas de la responsabilité des salariés d'Air France, est parfois déproductive, on a parfois une organisation administrative qui peut paraître pour les gens qui ont à la subir comme kafkaïenne et donc c'est sûr que sur ces sujets-là il faudra que l'entreprise progresse pour rendre les choses plus fluides et plus efficaces.

Je crois que sur ces changements et cette transformation les salariés sont prêts. Ils sont prêts si c'est fait d'une façon équitable. Derrière cette notion d’équité, c'est toujours compliqué parce que l’on considère toujours que les efforts que fait le voisin sont moins importants que ceux auxquels on va être confronté mais je pense que cette notion d'équité est extrêmement importante et je pense qu'il faut une grande transparence dans les situations des uns et des autres et que l’on puisse discuter de tous les sujets d'une façon extrêmement ouverte.

Finalement l'objectif de tout cela, c'est bien la refondation de notre pacte social. C'est une refondation qui doit être durable parce que rien ne serait pire que d'arriver à un résultat qui nous oblige à remettre le couvert et à gérer une situation dans une situation financière encore plus contrainte, les transformations nécessaires.

Je sais bien que la question clé associée à cela et que se posent l'ensemble des salariés ou la plupart des salariés, c'est de se dire : d'accord, on va faire des progrès de productivité, on comprend bien pourquoi on veut bien accepter sous certaines conditions, mais de l’autre côté vous nous dites qu'il y a une faible

croissance, donc qui dit productivité et faible croissance dit sureffectif.

C'est vrai que c'est l’inquiétude numéro 1 des uns et des autres.

Je n'ai pas de réponse toute faite d'ailleurs parce que personne ne sait exactement ce que cela recouvre tant que l’on n'a pas fait le travail en détail, que l’on n'a pas discuté, mais ma conviction c’est que contrairement aux apparences arithmétiques, c'est la qualité des accords auxquels on parviendra sur l'augmentation de la productivité qui sera la meilleure façon de préserver l'emploi. Parce que d'abord cela redonnera des marges de manoeuvre pour faire de la croissance. Si on abaisse nos coûts de production, il y a des choses que l’on ne peut pas faire actuellement que l’on pourra faire demain, premièrement.

Deuxièmement, cela donne des marges de manoeuvre par rapport à la sous-traitance parce qu'il y a des choses que l’on peut faire en interne, que l’on ne peut pas faire en interne si on a des coûts de production trop élevés.

Troisièmement, l'entreprise saura prendre ses responsabilités vis-à-vis de ses salariés pour mettre cela en œuvre d’une façon telle que les efforts seront reconnus et que l'emploi des gens qui souhaitent rester dans l'entreprise puisse être préservé.

C’est tout l’enjeu des mois qui viennent. C'est un enjeu compliqué. L'équation, je vais essayer de la mettre sur la table. Elle n'est pas complète, elle est discutable mais grosso modo c'est quand même cela qui nous attend dans les mois que viennent.

Par rapport à cela le Siège, puisqu’il faut bien parler un peu du Siège et Supports, devra contribuer aux efforts pour sa part aussi, comme les fonctions opérationnelles, comme toutes les fonctions dans l'entreprise.

Ce que je souhaiterais au niveau du Siège dans les débats que l'on aura, dans les discussions que l'on pourra avoir, Michel RAYNARD sera votre premier interlocuteur mais comme vous le savez je suis disponible pour parler de ces sujets avec vous, je voudrais mettre en avant 3 règles, 3 principes, 3 approches.

La première, c'est l'honnêteté intellectuelle. Il faut tous que l’on ait l'honnêteté intellectuelle d'accepter de mettre les choses sur la table des 2 côtés et d'en discuter d'une façon ouverte. Je pense qu'il ne faut pas biaiser avec la réalité. Je pense que parfois dans le passé on a eu tendance un peu à biaiser avec la réalité et je pense qu’on le paie très cher.

J'ai eu l'occasion de le dire, je ne m'en glorifie pas, il y a 3 ans on avait présenté les premières mesures. Un jour j’avais dit : un jour vous nous reprochez de ne pas à être allé assez vite et de ne pas avoir été assez fort.

Je pense qu’il faut mettre les choses sur la table, il faut essayer d’éviter les faux-semblants, chacun a des intérêts, chacun a des positionnements mais au bout du compte si on veut arriver à trouver des solutions qui puissent trouver

l'agrément des salariés et finalement rétablir la compétitivité de l'entreprise, je pense qu'il faut faire cet effort-là les uns les autres.

La deuxième, le dialogue, la pédagogie et l’écoute sont fondamentales, je pense que les salariés eux-mêmes ont beaucoup de choses à dire sur la situation de l'entreprise.

Je ne dis pas qu’ils ont les solutions, je n’aurai pas cette démagogie, mais il faut que les gens soient non seulement écoutés mais entendus. Là aussi il y a un travail à faire et évidemment les élus ont leur part. Cela n'empêchera pas le management de prendre ses responsabilités et d'expliquer directement aux salariés les tenants et les aboutissants de la situation et la direction qu'elle entend prendre.

Enfin, la troisième, je pense qu'il faut que l'on fasse tout cela dans un esprit de responsabilité les uns et les autres, parce que l’on est dans une situation délicate.

On a tous les atouts pour s'en sortir. Air France a traversé d'autres crises, il n'y a pas de raison que l’on ne trouve pas le ressort pour sortir de celle-là. Chacun au bout du compte sera disposé à faire les efforts nécessaires s'ils sont correctement répartis mais pour cela il faut que l'on ait tous un esprit de responsabilité, pour qu'au bout du compte, ce que l'on proposera puisse tenir la route sur la durée et que finalement cette transformation de l'entreprise que l’on vise à l'horizon 2015 soit telle qu'elle permette dans un contexte qui sera difficile et restera difficile pour le transport aérien européen à Air France et AF/KLM de retrouver toute sa place dans la compétition mondiale.

Cette place ; on ne l'a pas perdue du point de vue de la taille, on est toujours la première Compagnie européenne en matière de long-courrier de et vers l’Europe. C'est vrai que l’on connaîtra une croissance plus faible ces prochaines années.

Il faudra faire cette transformation mais je pense que si on sait faire preuve de responsabilité, Air France retrouvera et le groupe retrouvera la place qui lui est dévolue parce que l’on a de très nombreux atouts, y compris dans la qualité des personnels d'Air France et du groupe pour réussir cette transformation.

Voilà ce que je voulais vous dire ce matin sur ce sujet.

Je ne sais pas si on passe d'abord aux mesures immédiates et ensuite on entamera la discussion ?
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