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M. LE PRESIDENT.- Merci.

M. ANGELINI.- Vous nous avez fait ces annonces de manière très cérémonieuse mais derrière vos phrases on sent bien poindre des menaces sur l'emploi. A Air France on pratique de la même façon qu’au niveau national. Je m'explique.

On parle de terrain politique mais on est en plein dedans. Je crois me souvenir que notre PDG actuel vient de ce gouvernement. Or en premier lieu on parle de la dette. C'est exactement le même cheminement. La dette, on veut nous parler de 6,3 milliards, mais la rembourser sur 2012 ou est-elle échelonnée ? Question.

De la même manière on cible vraiment dans ce plan les salariés, c'est la chasse au gaspis. J'ai l'impression que l’on revient des années en arrière sur certains points mais là c’est vraiment la chasse aux salariés. Les primes qui sont injustement touchées par les salariés d'après ce que l'on entend, les temps de pause qui sont injustement pris, le contrôle des absences. On ajoute le blocage des salaires un an, 2 ans, plus si affinités.

On s'aperçoit que vraiment, oui, la masse salariale c'est votre gros souci. A travers certains documents on voit 34 % de la masse salariale. Donc on met bien cela en avant, on sait que c'est la variable d'ajustement.

Depuis 2008, combien d'emplois ont été supprimés à Air France ? 3 000 ?

On sait bien qu’en période de crise, que ce soient les gouvernements ou les gouvernants d'entreprise, on en profite pour faire passer certaines choses, revenir sur les acquis sociaux des gens, culpabiliser le salarié.

A travers le plan on culpabilise vraiment le salarié parce qu'en refaisant la chasse à tout ce que j'ai énoncé jusqu’à présent et les blocages, c'est sur nous que cela retombe. Donc la crise, c'est nous qui en sommes les responsables si j'ai bien compris. Comme au niveau gouvernemental. On en est tout à fait là.

Jean-Pierre, tu parlais de la Grèce. Oui. Qui sont les bénéficiaires ? Ce sont les banquiers. Les gens qui protestent, c'est contre les politiques d'austérité voulues par les marchés financiers. On est tout à fait dans la même logique.

Aujourd'hui on nous dit que l’on a 6,3 milliards de dette mais nous n'avons que 3,5 milliards de trésorerie. On nous dit qu'elle a baissé. Oui, elle a baissé, mais

nous avons 3,5 milliards de trésorerie. Et de cela, on n'en entend jamais parler. Cela fait un moment. On n'entend jamais parler de la trésorerie d'Air France. Elle est là. Elle a baissé au cours de ces dernières années mais il y a quand même 3,5 milliards.

A moins que je me trompe, ce n'est pas la première fois que je pose la question concernant la trésorerie d'Air France. Cela doit être un gros mot « trésorerie ». Je ne sais pas. Chaque fois, je ne sais pas, on nous parle de cela comme si c’était… On ne parle que des choses qui vont mal. Mais la trésorerie…

Alors, Monsieur LEBEL, je conclurai en disant que nous resterons vigilants. Nous étudierons, nous écouterons tout ce qui se fera parce que quand vous dites que vous allez recevoir les organisations syndicales pour tel et tel projets, il ne faudrait pas que cela tourne comme le sommet social de la semaine dernière où ce sont des choses déjà toutes ficelées, où il n'y a aucun échange parce que nous avons des choses à dire.

M. LE PRESIDENT.- Merci Monsieur ANGELINI.

C’étaient beaucoup de choses. Je vais essayer de traiter les différents points et je demanderai à Michel de compléter si j’oublie des points.

C'est vrai que ce matin je ne suis pas très souriant, je suis plutôt grave parce que personne ne peut trouver cette situation réjouissante et cette situation n'est pas provoquée pour le plaisir de réduire les acquis sociaux des salariés. Je ne pense pas que ce machiavélisme… vous pouvez nous reprocher beaucoup de choses mais probablement pas cela.

Donc c'est vrai que la situation est compliquée. Elle est plus compliquée à Air France que chez nos concurrents.

Je voudrais revenir sur ce qui a été dit par Monsieur BOULINEAU sur ce sujet au début. Je pense, je ne suis pas le seul à le penser, que le transport aérien va traverser des périodes difficiles. J'ai essayé de dire pourquoi. C'est dans cet environnement qu’il faut élaborer une stratégie.

Cette stratégie passe par différents points.

Je n’ai pas à revenir sur tous les points mais c'est vrai que l'on a un handicap structurel par rapport à nos concurrents et collègues européens, si on prend KLM, ce sont nos coûts. Dans les coûts il n'y a pas que les coûts salariaux mais je pense que dans certains domaines des choses ont déjà été faites, des choses peuvent encore être faites et j'y reviendrai tout à l'heure. Et nos problèmes ne sont pas si différents de ceux de la société française que vous évoquiez.

On a des problèmes qui sont des évolutions de coûts salariaux. Si vous prenez sur 10 ans, prenez comparaison avec l'Allemagne sur les coûts salariaux, il y a un écart grandissant qui a été comblé dans le passé par la dévaluation de l'euro, je ne vais refaire toute l’histoire, ce n’est peut-être pas la peine. Chez Air France cela s'est trouvé accentué par un certain nombre de raisons parce que c’est vrai, des choses ont été faites, des négociations ont été entamées en Allemagne que l’on n'a pas su mener en France, on n’a pas su faire prendre conscience d'un certain nombre d'enjeux sur le sujet.

Quand le groupe gagnait plus de 1 milliard par an, ce qu'il a fallu négocier avec les PNC, c'est très difficile de faire entendre raison aux gens même si le Président à cette époque-là s'est exprimé sur le sujet en expliquant un certain nombre de choses assez fortes sur le sujet, sur ces problèmes d’augmentation, en disant que c’était une folie. Oui, c'était une folie. Voilà, cela a été fait. Parce que c'était la situation de l'époque.

C’est en cela que je dis que parfois on a engrangé avant d'avoir semé, parce que des choses ne sont pas soutenables.

On peut évoquer les responsabilités. J'ai bien entendu ce que vous dites et je comprends bien ce que peuvent dire les salariés sur la crédibilité de ce qui peut être dit par les uns et les autres dans les circonstances actuelles par rapport à ce qui a été dit dans la période précédente.

Si on prend les choses au niveau de la stratégie et de ce qu'il y a à faire pour essayer de dégager un avenir et un futur pour le transport aérien européen qui ne soit pas un modèle de régression permanente, je crois qu'il faut d'abord balayer devant notre porte. C'est notre crédibilité qui est en jeu. On le sait, c'est connu à l’extérieur de l'entreprise qu'Air France a des marges de manoeuvre internes et qu'il faut travailler sur ces marges de manoeuvre internes.

Madame MONSEGU, je n'accepterai pas ce que vous m'avez dit tout à l'heure sur le fait que je ne connaisse pas la situation des salariés. Je connais des gens qui sont dans des situations de détresse extrêmement importantes et ce ne sont pas des salariés d'Air France. Je peux vous dire que je connais des pans entiers de la société où les choses ne se passent pas comme cela se passe chez les salariés d’Air France. Je ne veux pas culpabiliser les salariés d'Air France, ce n'est pas le sujet, mais ne me faites pas dire que je ne connais pas la situation de la société française ni les difficultés dans lesquelles beaucoup de ménages et de jeunes se débattent à l'heure actuelle.

On essaie d'éviter cela chez Air France, je l'ai dit au début. Un objectif constant a été de protéger le plus possible les salariés d'Air France mais il va falloir faire des efforts, c'est tout.

Ensuite on peut parler de la répartition des efforts : est-ce que les pilotes feront leur part des efforts ou pas ? Madame MONSEGU, vous avez parlé de la lutte et des rapports de force. On sait bien que si un pilote, c'est la vie je n'y peux rien, perd son emploi chez Air France, il retrouvera un travail tout de suite ailleurs. Voilà. On va se dire les choses comme elles sont. Et c'est vrai, ce n'est pas le cas du manutentionnaire. Donc de ce point de vue, il n'y a pas d'égalité entre les différentes catégories de personnel dans une entreprise. C'est vrai. Vous dites la

même chose sur les dirigeants mais les dirigeants ne représentent pas une proportion importante de l'entreprise.

Je pense qu'il y a des efforts à faire devant notre porte. Je pense que la société française a à revoir son coût du travail de façon générale et à trouver une fiscalité plus juste au niveau des charges sociales pour la politique familiale. Même si je ne suis pas forcément d'accord avec toutes les propositions faites sur ce point, peu importe, il est anormal que la protection sociale, notamment la politique familiale, soit payée uniquement par les revenus du travail et non pas par les revenus du capital. C'est aussi simple que cela. Je pense que dans ce domaine il y a des progrès à faire.

Des progrès avaient été faits par la mise en place de la CSG, je ne sais pas ce qui sera décidé, quels seront les choix des Français pour demain, mais en tous les cas je pense que nous devons arriver à des situations où une partie de la protection sociale est financée par l’ensemble de l'assiette possible et non pas par une partie relativement restreinte des revenus du travail.

Ensuite, la compétition internationale qui a été évoquée par Monsieur BOULINEAU. C’est une question sérieuse. Je pense qu'Air France se préoccupe du sujet à différents niveaux. On a fait une chasse sans relâche à tous ces sujets sur les subventions indues et sur l'application des règles sociales, même si c'est très difficile à suivre. Je pense que progressivement en Europe la raison, nous l'espérons, va finir par l'emporter pour que cela ne soit pas toujours la règle du moins disant social qui soit la règle privilégiée et lorsqu'il y a des règles sociales, elles doivent être appliquées dans le pays d'origine, notamment le décret base qui a été passé doit être appliqué, j'en suis tout à fait d'accord.

Par ailleurs, on a affaire effectivement à des concurrents de 2 types en dehors de l'Europe, on a les concurrents de types les pays émergents et les concurrents des pays du Golfe, pour ne pas les nommer.

Sur les concurrents des pays émergents, je l'ai déjà évoqué là, l'Europe a bénéficié du fait que l’on avait un développement plus important de notre transport aérien, ce qui fait que par exemple entre l'Europe et la Chine les compagnies européennes représentent 70 % des trafics. Ce n'est pas une situation qui durera éternellement. Avec la Chine la croissance du trafic sera telle que l’on aura une part du gâteau mais c'est normal qu'à terme les compagnies chinoises représentent autant d'activités de la Chine vers l’Europe que les compagnies européennes. C'est normal que l’on perde des parts de marché par rapport aux compagnies émergentes.

Je ne sais pas si vous vous souvenez, le Président avait dit une chose…

Mme MONSEGU.- Lequel ?

M. LE PRESIDENT.- SPINETTA, quelque temps avant son départ d'Air France : « finalement dans le monde qui vient, il faut viser pour Air France/KLM d'être dans les 10 grandes compagnies mondiales parce qu'à terme il y aura des grandes compagnies asiatiques, 2, 3 grandes compagnies américaines parce que les Américains se consolideront et il y aura une ou 2 Compagnie d'Amérique Latine et une ou 2 Compagnies du Golfe ». On en est là. C'est la réalité de l’évolution du monde qui veut cela. La place de l’Europe a diminué, mais cela ne veut pas dire que l’on n'a pas des marges de manoeuvre ni des marges de croissance.

C'est vrai qu'il y a des choses qui sont possibles et à titre personnel et pas que personnel, j’essaye de sensibiliser le personnel politique français à une logique, à une problématique importante qui est celle des aéroports.

Je pense que le modèle qui a consisté à vouloir privatiser les aéroports a consisté à privatiser une rente parce que les aéroports sont une rente, ils collectent un péage. De temps en temps il faut faire un peu de béton mais c'est la collecte d'un péage privatisé. La collecte d’un péage, c'est privilégier l'économie de la rente par rapport à l’économie du développement et du risque. Parce que qui prend des risques dans le transport aérien ? C’est nous.

C'est vrai que l’on prend des risques en essayant d’ouvrir des lignes. On peut dire après « vous avez ouvert Orlando, vous avez fermé », d'accord, mais si on prend la stratégie suivie depuis 10 ans en Amérique latine, si la position d’Air France et du groupe AF/KLM est ce qu’elle est, c'est quand même une région en croissance, c’est parce que l’on a investi successivement sur un certain nombre de destinations et fait un certain nombre de paris. Il n'y a pas d'entreprise sans paris.

Les paris doivent être raisonnés, mesurés. On a fait des paris qui se sont révélés fructueux et des paris qui se révèlent infructueux. Cela fait partie du savoir-faire de l'entreprise d'être capable de replier la voilure sur des paris que l’on a faits et qui ne se sont pas révélés fructueux. Le fait que l'on soit sur des relais de croissance veut dire que finalement il n’y a pas de nouvelles destinations évidentes à ouvrir pour une compagnie européenne par rapport au reste du monde.

La croissance des compagnies européennes ne sera pas ce qu’elle a été dans le passé et donc il faut tenir compte de cela pour bâtir la stratégie de demain. Or concernant la stratégie de demain, on ne peut pas dire que l’on se soit endormi depuis 10 ou 15 ans.

Je rappellerai que l'analyse qui a été faite par nous, par d'autres compagnies aériennes européennes, à savoir que l’on allait assister à terme à un mouvement de consolidation aux Etats-Unis conduisant à ce que les compagnies américaines seraient regroupées, que cela mettait en jeu la coopération que l’on pouvait avoir bâtie avec certaines d'entre elles et notre capacité à être sur l'Atlantique nord qui reste le principal marché long-courrier avec l'un des compétiteurs très connu, nous a poussés à faire la consolidation en Europe. Dans ce domaine je pense qu'Air France avec KLM a anticipé le mouvement et a permis finalement lorsque la fusion avec Delta North West s'est déclenchée que l’on ne se trouve pas dans une position où si Air France avait été isolée on ne sais pas ce qu’aurait été sa position ni sur ce marché de l'atlantique nord. Je ne crois pas que l’on puisse dire cela Monsieur PALAZO. Je crois qu’il y a une analyse extrêmement précise et assez anticipée de l’évolution du transport aérien mondial.

L'analyse que je vous ai faite je pense décrit l'avenir de demain. Cet avenir n'est pas aussi rose qu'aujourd'hui. Ce n'est pas nous qui déterminons les évolutions économiques mondiales. Nous devons nous inscrire dans ce jeu et essayer de jouer notre carte le mieux possible.

Jouer notre carte le mieux possible, c'est renforcer notre réseau d'alliances, renforcer notre JV et essayer de jouer notre carte sur la consolidation européenne. Je crois que ces 3 dimensions sont fondamentales et pour pouvoir le faire, et c'est le sujet de la discussion que l'on a aujourd'hui, il faut être aussi vertueux en interne.

Je n’ai jamais, d’ailleurs vous pouvez reprendre les notes des différentes interventions que j'ai pu faire dans cette instance, tenu les salariés pour responsable des situations ni du fait que l'on ait des coûts de production supérieurs à nos concurrents. C'est un état de fait, cela s'est construit avec le temps, mais c'est une situation qui n'est pas soutenable. On peut dire que c'est la faute de Pierre, Paul ou Jacques, d'accord. Une fois qu’on l’a dit cela, cela ne change rien. Cela ne change rien au fait qu'il va falloir se retrousser les manches.

Je comprends bien que cela ne soit pas agréable. Ce n'est agréable pour personne de devoir mener cette politique d’ajustement et de transformation pour adapter notre structure de coûts parce que notre stratégie et notre liberté passent par cette capacité à retrouver des marges de manoeuvre financières, c'est une contrainte.

Madame MONSEGU, vous parliez des actionnaires et des dirigeants. Si c'était simplement le problème des actionnaires et des dirigeants qui faisaient les pertes d'Air France ce serait un problème assez simple et il serait déjà résolu. Je vous rappellerai quand même que depuis qu'Air France a été privatisée je n'ose pas exprimer le montant qui a été versé aux actionnaires d'Air France KLM parce que là je pense que la somme est absolument ridicule. Je crois que cela doit être de l'ordre de 1 à 100 par rapport à ce qui a été investi pendant la même période.

Mme MONSEGU.- Cela ne change pas la logique.

M. LE PRESIDENT.- Ce n'est pas un problème de logique Madame MONSEGU. Vous êtes fâchée avec les chiffres mais les chiffres font quand même une certaine réalité. Ce ne sont pas les actionnaires du groupe qui ont pesé sur les résultats du groupe parce que l’on a servi les actionnaires, on ne peut pas dire cela. On ne peut pas dire cela.

M. ANGELINI.- Ils agissent sur le choix politique de l'entreprise.

M. LE PRESIDENT.- Ensuite il y a cette réalité et cette contrainte financière qui pèse plus particulièrement sur l'activité moyen-courrier.

Je le rappellerai parce que finalement on a tous la mémoire un peu courte, déjà au début des années 2000, Air France avait perdu beaucoup d'argent dans le moyen-courrier. C'était l'activité la plus bénéficiaire du groupe en 97 d'Air France, puis cela a été des pertes de 200 à 300 millions d'euros en 2002. On est revenu à l’équilibre au milieu de la décennie et avec la crise qui a vu un effondrement brutal que l’on n'attendait pas de cette façon de la recette unitaire, celle-ci ne s’est pas redressée au niveau où elle était auparavant parce que le comportement des consommateurs a changé sous l'effet de la crise. Il y a un problème d'adaptation beaucoup plus brutal que celui que l’on avait envisagé. C'est vrai que l'on a privilégié des adaptations plutôt douces en disant sur le moyen-courrier qu’il faut se donner du temps pour pouvoir s’adapter, adapter notre structure de coûts et finalement retrouver des marges de compétitivité.

La crise ne nous laisse pas le temps parce que cet effondrement de la recette unitaire qui a été de 25 % au moment de la crise en moyen-courrier n’a rebondi que de l’ordre de moitié, donc on a un problème d'écart de coûts par rapport à nos recettes de l'ordre de 10 à 12 % qu'il faut combler. Il faut le combler par ce que j'ai dit tout à l’heure, la productivité des salariés, la productivité des moyens de production, des avions, par une meilleure utilisation de l'ensemble des ressources associées et par la productivité des personnels qui travaillent dans ce domaine comme dans d'autres domaines.

Cela se fera en partie mécaniquement parce qu'une meilleure utilisation des avions permet un meilleur emploi et un meilleur taux d'utilisation des ressources. Cela a un côté mécanique et cela se fera à travers tout ce qui a été expliqué sur la deuxième phase du plan.

Je ne peux pas dire que cette histoire du plan en 2 phases soit machiavélique. Il nous est dicté par plusieurs considérations.

La première, vous n'êtes pas sans savoir que l’on a changé de Président et donc il ne peut pas en 3 mois prendre des mesures lourdes sans avoir mesuré l'ensemble des conséquences.

La deuxième, ce genre de mesures et d'évolutions ne peuvent être faites qu’à travers un dialogue avec des organisations représentatives, une explication auprès des salariés. Il faut rechercher les voies et moyens pour essayer de trouver les meilleures solutions possibles qui n’ont rien d’évident. Le plan n’existe pas, il n'y a pas un plan caché qui va être révélé à je ne sais quelle date après les élections présidentielles, c’est un fantasme.

Le Président de JUNIAC a beaucoup insisté sur le fait qu'il fallait se donner le temps pour faire un accord, trouver les voies et moyens d’un accord. Cela peut prendre un peu plus de temps que prévu mais en tous les cas ce qui est important c'est d'essayer de trouver les accords.

Je crois qu'il ne faut pas y voir de machiavélisme du tout. Il y avait des mesures urgentes à prendre parce que l'année 2012 sera une année difficile. Encore une fois, si on prend le début de l'année, on voit que sur le plan des recettes on a été moins ambitieux que par le passé et plus réaliste. Donc on est en ligne avec le budget.

Ce qui semble être en décalage par rapport au budget, on n'est qu'à la fin janvier, c'est bien le coût du carburant. Le coût du carburant est plus élevé. Vous me direz, tout le monde a le même coût de carburant, c'est vrai, dans la mesure où maintenant ces problèmes de couverture se sont largement estompés mais ce coût du carburant est quand même plus élevé et pèse. Et on sait bien que l'ensemble de ces coûts de carburant peuvent ne pas être complètement passés au consommateur. Une partie simplement peut l’être. Je reprendrai une métaphore : si vous êtes un peu trop lourd sur l’eau, si vous êtes par mauvais temps, c’est plus compliqué d’être manoeuvrant que si vous êtes plus léger sur l'eau.

Donc il faut que l'on soit plus manoeuvrant dans la crise parce que la crise n’est pas terminée. Je vous comprends bien et c'est votre rôle, que cela ne se fasse pas au détriment des salariés ou au détriment de certaines catégories de salariés. C'est bien l'objet des mesures prises dans la première phase parce qu'elles ont été équilibrées. Je pense que l'effort demandé croît proportionnellement avec la rémunération dans l'entreprise. On peut le dire comme cela.

La règle qui a été fixée par le Président c'est que l'effort doit être plus important pour les salariés les mieux payés par rapport aux personnels les moins payés, notamment le personnel au sol.

Sur le personnel navigant j'ai déjà eu l'occasion de m'exprimer. Les pilotes ont une rémunération variable liée à l'activité. Depuis le début de la crise, cela dépend des secteurs de vol, globalement on a lié aussi au recul de l'âge de la retraite des pilotes la possibilité qui leur est offerte de travailler plus longtemps et on a potentiellement un sureffectif chez les pilotes. Ce qui fait que dans certains secteurs de vol les gens ne volent pas autant qu'ils pourraient le faire et donc ils ont vu par rapport à ce qu'ils ont connu avant la crise une diminution de leur rémunération.

Cela a été mécanique, cela a été lié au fait qu'ils ont une part de revenu variable importante dont ils profitent en période de croissance mais dont ils pâtissent en période de crise.

Je comprends bien cette sensibilité qu'il peut y avoir et je crois qu'elle existe dans toutes les compagnies aériennes entre le personnel au sol et le personnel navigant, notamment les pilotes. C'est un état de fait.

Je pense que l’on demandera un effort aux pilotes. On ne va pas mesurer au trébuchet. Je pense que l’on va essayer de le faire dans une volonté d’aller dans un sens d’équité dans les efforts à obtenir. Voilà ce que je peux dire aujourd'hui. Ensuite c'est le résultat des négociations qui donnera un peu le curseur de ce que l'on est capable de faire à droite et à gauche.

Un point effectivement qui a été évoqué qui me paraît important dans le cadre de notre CE et des activités Siège et Supports, c'est vrai que l'on a eu lors du PDV un nombre de départs important.

C'est vrai que ces départs étaient justifiés parce que comme j'ai eu l'occasion de le dire à plusieurs reprises, on avait quand même des effectifs importants, liés à l'historique de la fusion avec Air Inter, au fait que l’on a procédé à une automatisation extrêmement importante du processus administratif et que l’on n'a pas engrangé en parallèle l'ensemble des gains qui étaient reliés à cela, donc il y avait des marges de manoeuvre. Mais c'est vrai que cela a pu poser dans certains secteurs, pas tous, des difficultés, une adaptation et possiblement une surcharge de travail.

On voit bien que les évolutions que l'on aura à connaître au Siège ne pourront être faites que si on est capable d'adapter beaucoup plus que ce qui a été fait au moment du PDV nos modes de travail et nos organisations qui n'ont pas beaucoup bougé au moment du PDV. On ne peut pas dire que l’on ait beaucoup fait évoluer les organisations au global des fonctions Siège et Supports. Donc il y aura probablement un travail dans ce domaine. Il faudra tenir compte du fait qu'à cause de ce même PDV il y a des domaines où il peut y avoir une surcharge de travail et il faudra tenir compte de cet état de fait dans les choix qui seront faits demain.

Je ne répondrai pas aux questions concernant le départ de Monsieur GOURGEON. Je n’ai pas envie d’y répondre. D'abord c'est une convention qui a été signée entre l'intéressé et l’entreprise et validée par le Conseil d'administration. C'est le Conseil d'administration qui a géré. Vous avez manifestement beaucoup plus d'informations détaillées que moi.

Je peux confirmer effectivement, parce que j'ai eu à m'en occuper, ce qui a été dit, la mise à disposition d'un bureau et d'un chauffeur. Vous ne vous êtes pas trompés. Sur les montants des indemnités de départ je n'ai pas compté car je ne les connais pas et d'ailleurs je n'ai pas à les connaître à titre personnel.

Mme MONSEGU.- C'est un bureau pour faire quoi ? Il est toujours dans l'entreprise ce Monsieur ou il n’y est plus ?

M. LE PRESIDENT.- Monsieur GOURGEON ne fait plus partie de l'entreprise. C'est une convention qui a été signée à son départ qui comprend cela, qui a été signée entre l'intéressé et l'entreprise.

Je voudrais revenir sur une question plus cruciale qui a été évoquée, sur des prises de participation de compagnies non européennes dans des compagnies européenne. Plusieurs choses sur ce sujet.

La première c'est qu'une règle quand même fait que la nationalité européenne des Compagnies doit être préservée. Vous savez qu'il y a quelques années, Singapour avait pris 49 % de VIRGIN. L'influence de Singapour sur VIRGIN est restée assez faible et assez marginale pendant cette période et il n'est un secret pour personne que la seule envie de Singapour est de se désengager de sa participation dans VIRGIN parce que finalement, sauf à faire des montages qui seraient rapidement jugés illicites, il ne peut pas y avoir de prise de contrôle d'un groupe non européen ou d'investisseurs non européens sur une compagnie européenne. Pour les Etats-Unis c'est 25 %, l’Europe c’est 49 %. En tout les cas il n'y a pas de prise de contrôle possible et la nationalité européenne des compagnies européennes doit être préservée. C'est la règle actuelle qui régit le transport aérien en Europe. C'est vrai qu'il y a ces prises de participation. Je ne sais pas si ce sont des prises de participation qui visent des investissements de long terme.

La deuxième, quand on regarde entre Air Berlin et Etihad, on ne voit pas très bien le rationnel, on ne voit pas bien les complémentarités ni les synergies pour un tel accord. On verra bien.

En tous les cas nous sommes persuadés de 2 choses : il faut continuer avec les moyens et les délais qui nous seront impartis d'être acteur de la consolidation européenne, il faut être partie prenante de la construction d'une compagnie aérienne en Afrique de l'ouest, c'est aussi un domaine que l’on regarde, et enfin renforcement de notre partenariat avec Delta sur le transatlantique et le développement d'autres partenariats dans le cadre de SkyTeam.

M. BOULINEAU.- Sur le hub de Roissy, son efficacité ?

M. LE PRESIDENT.- Sur le hub de Roissy plusieurs choses.

Tout d’abord on a choisi à une époque quand on a construit le hub, de faire un hub où les opportunités de correspondances étaient extrêmement importantes dans un temps extrêmement réduit. Donc on a fait un hub avec des pics d'activités extrêmement forts. Progressivement l'évolution de la clientèle a fait que l'arbitrage entre le temps de correspondance et le prix a évolué.

Il y a toujours une partie de la clientèle qui est extrêmement sensible au temps de correspondance, une partie plus importante est sensible au prix, d'autant qu'avec les systèmes sur Internet les gens ont la transparence complète de la façon dont cela se passe et donc sont moins sensibles que dans le passé dans les GDS où finalement l'affichage se fait au travers des temps de correspondances et où les agents ont tendance à préconiser les compagnies aériennes qui s’affichent en premier, les connexions qui s’affichent en premier.

Je dirai qu’il y a un besoin moindre d'avoir un hub avec beaucoup de pics et donc on peut procéder à une forme, entre guillemets, de « dé-pic-in » du hub  et lisser un peu les plages de correspondance tout en gardant cette logique de hub et de plages de correspondances. Et le fait de lisser un peu les plages du hub conduit à ce que cela génère en soi de la productivité.

Ensuite, là cela devient assez technique, en moyenne un avion moyen-courrier sur le hub fait 6 tronçons par jour. Il s’agit donc d'arriver à augmenter ce nombre de tronçons par jour. Il ne s’agit pas d'arriver à la logique des bases de province parce que de toute façon il y aura toujours des nights stop à Roissy. Ce n'est pas du tout une logique de base de province mais on pense qu'en réfléchissant sur l'organisation des plages de hub et de l’activité moyen-courrier on doit pouvoir augmenter l'activité de l'ordre de 15 % pour les avions moyens-courriers basés à Roissy, ce qui est une bonne performance.

Cela nécessite aussi, et ce sera finalement mené en parallèle avec l'évolution de l'organisation du travail au hub parce qu'il faut que cette organisation du travail aussi soit cohérente avec ce que l'on veut faire pour que tout cela colle entre eux, pour que l'on ait bien les gains attendus avec ce type d'approche parce que c'est un travail considérable qui nécessite de changer un certain nombre de types de connexions, de prendre un certain nombre de paris commerciaux aussi sur ce domaine. Donc il est extrêmement important que les choses puissent se dérouler en parallèle. C'est bien l'objet du projet moyen-courrier de regarder ce sujet et de faire des propositions qui devront être négociées par la suite.

Cela renforce ce que je disais tout à l'heure à propos de la phase 2, finalement on est encore dans une phase d'élaboration d’un certain nombre de choses, notamment sur ce retour à l'équilibre du moyen-courrier qui est quand même un travail extrêmement important. Et c'est en fonction des hypothèses que l'on aura faites que l’on sera capable de proposer un cadre qui sera celui de la phase 2.

Voilà ce que je voulais dire.

Sur la trésorerie, c’est une question importante et c'est vrai que les choses ne sont pas toujours expliquées suffisamment bien sur ces sujets.

La trésorerie n'est pas un trésor de guerre. Ce n’est pas : il y a plus de 3 milliards de trésorerie au sein du groupe Air France/KLM, tout cet argent est disponible et dort.

Je ne voudrais pas être technique mais dans la trésorerie une partie n'est pas libre dans la mesure où elle couvre un certain nombre d'engagements et donc elle est en partie nantie pour couvrir un certain nombre d'engagements.

Par ailleurs on estime, c'est une estimation mais qui n'est pas simplement le fait d'Air France, qui est le fait de l’ensemble de l'industrie, qu'il faut avoir au minimum un mois de chiffre d’affaires de trésorerie libre de tout engagement au sein d'une compagnie aérienne. Pourquoi ? Parce que malheureusement notre activité est souvent sujette à des crises extrêmement violentes.

Si demain pour une raison ou une autre, cela peut être un motif économique ou autre, on a connu le volcan, l’activité et les engagements notamment disparaissent, dans la mesure où les clients paient par avance, quand vous voyez les réservations fondre, vous voyez votre trésorerie fondre à la même vitesse et finalement en général les compagnies aériennes meurent du fait du manque de trésorerie. Je vous rappellerai l'exemple de Swiss Air où finalement c'est un problème de trésorerie in fine qui a fait arrêter la compagnie.

C'est un problème crucial pour les compagnies aériennes de disposer d'un matelas de trésorerie suffisant pour faire face aux aléas parce que ce n'est pas au moment où vous voyez que la trésorerie a complètement fondu qu'il faut se tourner vers les banques pour avoir des lignes de trésorerie, c’est trop tard. On a des lignes de trésorerie que l’on peut activer, la trésorerie n’est par dormante, ce n'est pas dans un coffre à dormir, elle est gérée à court terme pour essayer qu'elle ne soit pas dormante mais il faut qu'elle soit disponible pour les raisons que j’ai évoquées. On ne peut pas mettre en face la trésorerie et la dette parce que la dette intègre la trésorerie. Parce que si on n’avait pas la trésorerie, la dette serait encore supérieure.

La dette inclut tous les actifs et la différence entre les actifs et les passifs de l’entreprise, donc cette dette serait supérieure si on n'avait pas cette trésorerie. Il ne faut pas « netter » la dette et la trésorerie. Sans trésorerie la dette serait de 3 milliards et quelques de plus. Elle serait plus proche de 10 milliards en fait. A trésorerie 0.

Voilà ce que l'on peut dire sur cette gestion de trésorerie.

Concernant ces problématiques d'endettement, de trésorerie, d'investissement, de cash flow, je pense qu'il faut que l’on donne de meilleures explications à l'ensemble des salariés parce qu’il n'y a pas que Madame MONSEGU à être fâchée avec les chiffres et nous n’avons peut-être pas suffisamment fait ce travail avec des mots suffisamment simples pour expliquer ces réalités, malheureusement qui ne sont pas forcément attractives au premier abord mais qui sont des contraintes inéluctables.

On peut penser ce que l'on veut par ailleurs des marchés financiers, des banquiers, cela n'a pas à voir directement avec notre problématique qui est quand même que le diagnostic que l’on a fait, qu'il faut que l'on retravaille, que l’on repartage, que l’on explique, est quand même très lié au fait que l’on vit avec un décalage par rapport à nos concurrents européens et que l’on sait que ce n'est pas la croissance qui nous aidera à elle seule à résoudre ces problèmes.

Peut-être quelques compléments de la part de Michel ?

M. RAYNARD.- Rapidement.

Sur la PUA ainsi que sur la PFA, oui Madame FOREST, ce sera maintenu. Sur la dénonciation à titre technique, en fait ce que l'on veut dire par là, c'est que l’on est techniquement obligé, sans entrer de façon plus approfondie dans le domaine, de dénoncer soit les conventions dans leur totalité soit tout ou partie des conventions, tout dépend des conventions, communes, puis navigants, puis PS, puis au sein des navigants, PNC, PNT. Les dénonciations ne seront pas les mêmes. On sera peut être obligé de faire des dénonciations, le travail est en cours, plus globales, sachant que l’on a des pistes sur lesquelles on veut travailler avec les OS, puis ce que j’ai évoqué avec vous.

On ne va pas diminuer le salaire de base, on ne va pas supprimer les GP, on doit faire des efforts sur notre productivité et l’évolution de notre masse salariale. Mais ce n'est pas sur tout.

Sur les cadres supérieurs gel des salaires, oui bien sûr.

Mme RATOBISON.- Sur les 2 années ?

M. RAYNARD.- Oui bien sûr.

Alternance, on continue, c'est un peu différent, de façon raisonnable et raisonnée, parce que l’on a tout intérêt à le poursuivre. Il y a aussi une taxe que l’on paie si on ne le fait pas. Par ailleurs c’est une ressource, donc un calcul est fait. Donc on continue.

Le CET a été un droit ouvert par un accord, donc en soi il n'est pas supprimé. Il n'empêche que l'objectif est bien celui que j’évoquais dans la mesure numéro 1, c'est la prise de tous les congés CA, RTT, CJT pendant 2011. Quand on fait tout cela, normalement il n'y a plus rien pour le CET.

Et Madame CHASSONNERY, les primes variables dans la note de cadrage. La note de cadrage portera sur les jours non travaillés en 2012. Celle que je ferai reprendra la note de cadrage de la DGRH.

Le gel des augmentations générales, l'absence d'avancement cette année et la diminution significative des parts variables des cadres supérieurs dirigeants, c'est décidé, donc il y a besoin d'une note de cadrage à destination des salariés comme je vais le faire, c’est décidé et cela s’impose. Mais cela sera réel.

Vous voulez des chiffres ?

M. DEPLAINE.- Oui. Cela représente quoi ? Allez jusqu'au bout de vos explications quand vous intervenez. C'est comme Monsieur LEBEL, il ne va pas jusqu'au bout.

M. RAYNARD.- C'est pour cela que votre colère est grande ? Parce que je n’ai pas compris, vous l’avez dit, votre colère était grande, mais vous n’avez pas dit sur quoi.

M. DEPLAINE.- Sur la durée. A court terme ? A moyen terme ? A long terme ? Il ne dit rien. Comment voulez-vous que l’on ait des explications à fournir aux salariés ? Il faut aller jusqu'au bout des explications pour que l’on comprenne quand même !

M. RAYNARD.- Ne dites pas que l’on n'a pas parlé ce matin parce qu’il est midi et quart.

M. DEPLAINE.- Je n’ai pas dit que vous n'aviez pas parlé. J’ai rien dit du tout d’ailleurs.

M. RAYNARD.- Les chiffrages ont été présentés en CCE.

M. DEPLAINE.- On n'est pas en CCE, on est en CE, là.

M. RAYNARD.- Oui mais simplement on vous a indiqué, en tout cas s'agissant des mesures RH, que l’on parlerait des mesures qui concernent le Siège, on pourra les redonner. Peut-être avancer mais le gel des mesures salariale, c'est ce qu'a dit Madame MONSEGU, on est autour des 140 millions d'euros par exemple sur 2 ans. On pourra vous redonner les chiffres de même que l’on a donné les chiffres en CCE du pourcentage de la masse salariale par rapport au chiffre d'affaires qui est plus important à Air France qu’à Lufthansa et à British. On redonnera les chiffres s’il le faut. On n'avait pas prévu de reprendre l’intégralité des mesures présentées en CCE car la matinée ne suffisait plus. Mais cela a été diffusé par voie de flash, on ne les a pas gardés pour nous. On pourra les redonner.

Mme MONSEGU.- On n'a pas Lotus Note dans les syndicats.

M. PALAZO.- Rapidement, on n'en a pas parlé : quel va être l’impact sur nos comptes du coût des taxes carbone que l’on va devoir payer en 2012 ? Est-ce de l'ordre de quelques dizaines de millions d'euros ?

M. LE PRESIDENT.- Je ne vais pas faire un point complet sur les ETS, mais disons que vu le prix du carbone, parce que la tonne de CO2 est variable puisqu'il faut acheter des droits à polluer, c’est le principe des ETS, on estime à l’heure actuelle que pour le groupe ce sera quelques dizaines de millions d'euros. Pour vous donner des ordres de grandeur, cela a été calculé, un court-courrier c'est de l'ordre de 0,2 à 0,3 euro par tronçon et en long-courrier de 2 euros.

Dans le cadre des surcharges pétrolières ce sera mis dans les surcharge fuel que l’on va passer parce que l’on va augmenter la surcharge fuel, je vous l’ai dit, liée au prix du pétrole actuel.

Mme CHASSONNERY.- Monsieur, sauf à ce que je me sois endormie, je n'ai pas entendu ce que vous avez expliqué concernant le retour sur investissement de votre projet, de votre bébé, le projet EMBARK. Par ailleurs vous n’avez pas non plus répondu à ce que voulait dire notre nouveau PDG lorsqu'il a dit qu'il voulait que le Siège soit exemplaire.

M. ANGELINI.- Vous avez répondu et vous avez utilisé le mot trésorerie avec un certain montant mais concernant la dette, je vous demandai si elle était payable sur 2012. Une dette sur 20 ans, ce n'est pas du tout la même chose qu’une dette sur un an. Je sais que tous les ans viennent s'ajouter d'autres dettes mais le fait de nous dire 9 milliards de dette, une fois que l’on a dit cela par rapport à la trésorerie, oui, mais sur combien d'années ? Et concernant Madame MONSEGU, elle sait très bien compter le nombre d'adhérents que nous avons à la CGT.

M. LE PRESIDENT.- Merci. Je ne me serais pas permis de faire cette remarque sur Madame MONSEGU si ce n'était pas elle-même qui avait dit qu'elle était fâchée avec les chiffres.

Mme MONSEGU.- Madame MONSEGU n'est pas fâchée avec les chiffres, je l'ai dit, il est vrai, je suis plutôt fâchée avec le système mais je ne désespère pas de vous convaincre sur les 3 ans à venir.

M. LE PRESIDENT.- Je vais essayer de répondre aux 2 questions que vous m'avez posées.

EMBARK est un projet qui avait été lancé à l’instigation de Pierre-Henri GOURGEON. Il avait un certain nombre de priorités que l'on a eu l'occasion de vous présenter. Un certain nombre de ces priorités restent des priorités. Des avancées ont été faites. Vous savez qu'il y avait un certain nombre de priorité en matière de clients. J'ai oublié de répondre tout à l'heure à une question et cela m’y fait penser : une des décisions prises est de maintenir les investissements sur le produit et sur le service, notamment tout ce qui concerne l'amélioration de la haute contribution puisque c'est un domaine extrêmement compétitif. Nous avons gardé dans les investissements les projets de rénovation complète de la cabine à faire qui prendra effet avant la fin des 3 ans et donc on a bien cette intention de garder les investissements pour le client.

On ne veut pas avoir une stratégie par les coûts. De toute façon une stratégie que par les coûts serait suicidaire donc il faut à la fois abaisser nos coûts et avoir une stratégie de différenciation par la qualité de notre offre. Et la qualité de notre offre c'est le produit et c’est le service.

Là encore, c'est une des priorités du Président de JUNIAC, c’était une des priorités d'EMBARK mais elle est, je pense, un peu renouvelée avec la sensibilité nouvelle qu'il peut apporter qui est que finalement la priorité autour du client et la qualité du service, c’est d'être finalement reconnue comme une des compagnies offrant le meilleur service au monde. C’est bien un des objectifs affirmés et confirmés par le nouveau Président.

Sans reprendre tous les objectifs d'EMBARK, un certain nombre d’entre eux ont été repris en matière de sécurité des vols, du service au client, de qualité des opérations. Certaines des priorités en matière de développements sont conservées. Les objectifs en matière financière aussi d'une certaine façon.

Ce qui marque la grande différence, c'est que finalement l'ambition qui avait été marquée en termes de performances économiques par EMBARK n'a pas été atteinte et que la trajectoire décrite par EMBARK sur le plan du retour et du désendettement, puisque la problématique du plan de désendettement était déjà dans EMBARK, n'a pas été un succès, il faut bien dire les choses comme elles sont. C'est bien cela qui a marqué la rupture et c’est bien à cela qu'il faut s'attaquer maintenant, parce que finalement comme je l’ai expliqué tout à l'heure, un des points d'EMBARK était de dire : on va faire de la croissance pour faire de la productivité. Je ne vais pas reprendre le raisonnement que j'ai tenu tout à l'heure.

J'oublie toujours votre question Madame CHASSONNERY.

Mme CHASSONNERY.- Pourquoi serions-nous exemplaires au Siège ?

M. LE PRESIDENT.- L'exemplarité du Siège, par définition notre Siège est exemplaire. Je ne dirai pas cela. Soyons sérieux. Dans les entités opérationnelles, c'est vrai que les adaptations vont amener probablement à des évolutions en matière d'organisation du travail, organisation du travail qui est quand même scandée dans les entités opérationnelles par la construction des grilles horaires et la façon dont on réalise le travail de ce point de vue. C'est vrai que dans les emplois de type administratif, donc beaucoup au Siège, les sujets ne se posent pas exactement de la même façon. Mais cela ne veut pas dire pour autant que le Siège ne doit pas faire des efforts. C'est je crois ce qu’a voulu dire Alexandre de JUNIAC, notamment parce que c'est souvent le cas, je ne veux pas opposer les différentes catégories de personnel, ce n'est pas du tout un jeu très positif, mais vous savez bien que certaines entités peuvent dire : que font les gens au Siège qui vivent dans la moquette etc. ? Vous le savez bien. C'est le genre de chose que l’on entend. Simplement, il s'agit de montrer qu’au Siège comme ailleurs des efforts seront faits, c'est tout. C'est en cela qu’il faut parler d'exemplarité du Siège.

Sur la dette, Monsieur ANGELINI vous avez raison. C'est vrai que quand on parle de dette, il faut parler de son échelonnement. Quelles sont les périodes de remboursements ? En général la dette d'Air France n'est pas à 20 ans pour l'essentiel. C'est une combinaison de choses plus ou moins longues mais je n'ai pas la durée moyenne de la dette d'Air France d'Air/France KLM. Je sais que l’on a des échéances importantes en 2012, on en aura de nouveau en 2014, 2015. C'est assez variable mais je pense que l’on a de l'ordre de 1 milliard de rééchelonnement de dette à faire sur l'année 2012. Je vous donnerai le chiffre précis que je n'ai pas en tête aujourd'hui mais c'est vrai que c’est problématique la façon dont on a à gérer cela dans le temps. C’est extrêmement important. Il n'y a pas simplement le montant. Mais je vous confirme que ce ne sont pas des remboursements ni des rééchelonnements à faire chaque année sur le montant intégral de la dette. Ce doit être une moyenne de l'ordre de 6, 7 ans en fait, avec des types de dettes très différents puisque l’on essaye de mixer les choses justement pour diminuer les risques à la fois temporels et sur les types d'intérêt qu’il nous faut verser pour les emprunts que l'on contracte.

Je crois avoir fait à peu près le tour, nous aurons l'occasion de revenir sur tous ces sujets. Je suis conscient que je n'ai pas apporté une réponse à tout parce que l’on n'a pas les réponses à tout mais je pense qu’il était important que l’on ait cette première discussion aujourd'hui.

M. RAYNARD.- Une information différente, je change de sujet, mais le Docteur GANDAR va s'absenter un peu plus longtemps que prévu et donc le Docteur d’AVOUT qui a fait face jusqu'à présent avec toutes les difficultés que l’on peut imaginer et avec les renforts ponctuels, renforts que l’on va prolonger, améliorer, va nous dire un mot sur ces renforts.

Dr d'AVOUT.- Le Docteur BASSARJETTE qui travaille au Cargo va venir un jour par semaine à partir de février et probablement un petit peu plus ensuite. Donc on va faire monter cela en puissance, ce qui assurera quand même un service de meilleure qualité, en attendant que le Docteur GANDAR revienne j'espère, je n'ose plus dire de date.

Mme MONSEGU.- En tant que Secrétaire du CE par intérim je revendique une pause pour la sténotypiste, bienveillante que je suis sur les conditions de travail des salariés.

M. RAYNARD.- A titre exceptionnel votre revendication est accordée. Nous nous arrêtons 5 minutes. Merci.

(La séance suspendue à 12 heures 25 est reprise à 12 heures 40)

M. LE PRESIDENT.- Nous allons prendre directement le point 5 de l'ordre du jour, information et consultation sur le devenir du centre de vaccinations des Invalides. Tu veux intervenir ?

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