Bibliographie 48 Introduction Selon John Kay, auteur de l’ouvrage «Foundations of Corporate Success»





télécharger 282.19 Kb.
titreBibliographie 48 Introduction Selon John Kay, auteur de l’ouvrage «Foundations of Corporate Success»
page6/14
date de publication28.10.2017
taille282.19 Kb.
typeBibliographie
h.20-bal.com > loi > Bibliographie
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14

4. Analyse de la politique de prix



    1. La courbe de croissance



L’analyse théorique de la croissance du marché par le taux de pénétration qui représente le ratio entre le nombre d’utilisateurs de GSM et la population totale du pays, aboutit toujours à une courbe qui prend la forme d’un « s ». (voir graphique ci-dessous)





A la vue de ce graphique, nous pouvons distinguer trois phases différentes dans l’évolution du marché. C’est ainsi que dans la première phase, les opérateurs se concentrent principalement sur la classe professionnelle dite « Business », celle-ci étant moins sensible au prix du service est plus apte à payer plus pour disposer de celui-ci. Cependant, ce secteur se retrouvant vite saturé, les opérateurs doivent trouver de nouvelles cibles.
Au premier point d’inflexion (A), les opérateurs changent de stratégie et ciblent le grand public en lui proposant des prix beaucoup plus abordables et des services plus commodes. La téléphonie mobile devenant par conséquent accessible à tous, nous assistons à une envolée de la courbe. Le marché se retrouve ainsi en pleine croissance et les opérateurs se
disputent les parts de marché. Durant cette période, les opérateurs doivent réaliser de grands investissements en matière de couverture, de qualité du réseau mais aussi de campagnes publicitaires.
Ensuite nous arrivons au second point d’inflexion (B) qui se traduit par ralentissement de la croissance du marché, celui-ci arrivant à maturité. Les opérateurs seront donc contraints de « voler » les clients à leurs concurrents en proposant de nouveaux tarifs et de nouveaux services de plus en plus complexes. Dans ce cas, nous assisterons probablement à une guerre des prix qui sera accentuée si un nouvel opérateur fait son entrée dans un marché presque saturé car celui-ci ne pourra gagner des parts de marché qu’en volant la clientèle à ses concurrents.


    1. Stratégie en situation monopolistique



Comme cela avait déjà été évoqué dans l’introduction, Proximus a bénéficié dès son lancement, d’une situation de monopole dont la société a su profiter.

Proximus applique une stratégie d’écrémage


Proximus a adopté, lors de son lancement en 1994, une stratégie de prix d’écrémage. En effet, l’entreprise proposa des prix fort élevés et se concentra essentiellement sur le secteur professionnel du marché. Ces prix appliqués permettaient ainsi à l’opérateur de réaliser rapidement des marges bénéficiaires importantes dans un marché nouveau. Proximus, ne s’intéressant pas au segment des utilisateurs privés, ne proposait ainsi qu’un seul tarif ciblant les entreprises :
Tarifs appliqués par Proximus en situation de monopole (en fb)




Activation

abonnement mensuel

h.p. /min (1)

h.c./min

Tarifs

4.356

2.176

18,15

9,08

(1) heures pleines, du lundi au vendredi : 7:00-19:00

Source : Proximus


Proximus profite ainsi de la disposition à payer de ces utilisateurs précis pour un service dont ils ont grandement besoin dans leurs activités professionnelles. Avec une partie fixe comprenant l’activation de 4.356 fb, l’abonnement mensuel de 2.176 fb et une tarification à la minute encore très élevée.
Proximus applique ainsi une stratégie d’écrémage, celle-ci consistant à faire payer le maximum que chaque utilisateur est disposé à payer afin de s’accaparer la plus grande part du surplus du consommateur. Malgré ces tarifs élevés, le succès fut immédiat mais ce marché se retrouva très vite saturé. Proximus devait donc trouver des nouvelles cibles.

Discrimination


C’est ainsi qu’en 1995, Proximus segmenta le marché et proposa trois tarifs bien distincts. Ces tarifs variaient suivant le niveau de consommations des utilisateurs et leur préférence :
- L’utilisateur intensif

- L’utilisateur moyen

- L’utilisateur occasionnel

Tarifs appliqués par Proximus en octobre 1995 (en fb)








Activation

abonnement mensuel

h.p./min

h.c./min

Marco Polo

4.356

3.146

14,5

9

Magellan

4.356

2.178

18

9

Personal

1.990

995

35

9

Source: Belgacom STD, tarif track software


Le tarif « Marco Polo », très élevé, ciblait les grandes entreprises dont l’utilisation d’un téléphone mobile était permanente. Le prix de l’activation ainsi que celui de l’abonnement mensuel (partie fixe) étaient compensés par une tarification à la minute (partie variable) plus avantageuse que pour les autres formules. Cependant, l’utilisation fréquente du mobile était requise pour bénéficier de ce prix avantageux à la minute, il fallait donc être un très grand consommateur afin d’amortir les prix d’activation et d’abonnement mensuel élevés. Le profit de Proximus était essentiellement basé sur le prix de la partie fixe car c’est par le biais de ce forfait élevé que l’entreprise capte une grande partie du surplus de ce type de consommateurs.
Le tarif « Magellan », proposait un prix d’abonnement mensuel moins élevé. Mais les tarifs à la minute en heures pleines s’en retrouvaient sensiblement plus élevés. Ce tarif Magellan était principalement proposé aux entreprises moyennement consommatrices de ce service.
Le tarif « Personal » était essentiellement proposé au grand public. Cependant, les prix, tant au niveau de l’abonnement mensuel que des communications, étaient encore trop élevés pour des consommateurs privés. Ceux-ci n’utilisaient ainsi le GSM qu’en cas de besoin vu le prix de la communication par minute. Proximus, sachant que le grand public n’était pas disposé à payer un abonnement élevé, se concentra sur la partie variable c’est à dire le prix à la communication, pour compenser ce manque et donc capter une plus grande part du surplus.
Ainsi, par le biais de ces trois formules d’abonnement, Proximus parvenait à augmenter son profit en faisant payer une partie fixe plus élevée aux consommateurs intensifs et moins élevée aux consommateurs occasionnels. Les tarifs concernant la partie variable compensaient en quelque sorte la différence de prix en matière d’abonnement ou d’activation. La discrimination par les prix prenait donc toute son ampleur. En effet, ces différentes formules tarifaires en deux parties permettaient à l’opérateur de maximiser de manière plus optimale son profit.
Cependant, à l’approche de la date du lancement du second opérateur Mobistar, Proximus devait revoir ses tarifs non seulement pour fidéliser tous ses clients mais aussi pour attirer les nouveaux abonnés confrontés à un marché qui par la suite allait connaître une guerre de prix.

Proximus prépare l’arrivée de Mobistar


Juste avant l’arrivée de Mobistar, Proximus annonce qu’il facturerait à 5fb les communications entre ses clients Proximus aux heures creuses. De cette manière, Proximus tente ainsi de fidéliser ses clients, ceux-ci ne doivent en aucun cas migrer vers son concurrent. Les communications de Proximus vers Proximus deviennent donc très avantageuses et un nouveau consommateur aura donc plus tendance à se diriger vers l’opérateur comprenant le plus d’abonnés et offrant ainsi des tarifs à la minute intéressants vers ces mêmes abonnés. Proximus mise donc sur le fait qu’il soit sur ce marché bien avant Mobistar et qu’il possède déjà beaucoup d’abonnés. Mobistar devra donc faire face aux barrières à l’entrée que lui pose Proximus.
L’opérateur d’origine, profitant donc de sa position stratégique de départ, tente ainsi d’augmenter le coût de production de son nouveau concurrent en augmentant le coût de changement d’opérateur supporté par le consommateur déjà abonné. En effet, en cas de changement d’abonnement, non seulement celui-ci ne bénéficiera plus de la nouvelle offre de Proximus mais en plus, il sera contraint de changer de numéro de téléphone, ceci étant un coût supporté par ce consommateur (switching cost). Fidéliser sa clientèle est un objectif de premier ordre pour Proximus.
L’entreprise déjà installée depuis 1994, d’une part, possède une certaine expérience acquise qui diminue ses coûts de dépenses et d’autre part détiendra toujours une position dominante car la plupart de ses dépenses étant déjà effectuées, Proximus pourra dans le cas d’une guerre de prix, diminuer ses prix sans pour autant générer des pertes trop importantes. Une perte de court terme pourra par la suite être compensée par un gain de long terme dans la mesure où les anciens clients resteront et les nouveaux s’abonneront en général chez Proximus.


1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14

similaire:

Bibliographie 48 Introduction Selon John Kay, auteur de l’ouvrage «Foundations of Corporate Success» iconBibliographie l’esprit musicien John A. Sloboda
«peuple» au «public» ( document imprimé paru dans Revue d’histoire du xixè siècle n°1999-19)

Bibliographie 48 Introduction Selon John Kay, auteur de l’ouvrage «Foundations of Corporate Success» iconBibliographie p Introduction Indications pour la rédaction de l’introduction...

Bibliographie 48 Introduction Selon John Kay, auteur de l’ouvrage «Foundations of Corporate Success» iconIntroduction : Cet ouvrage, Un train pour chez nous, a été écrit par Azouz Begag

Bibliographie 48 Introduction Selon John Kay, auteur de l’ouvrage «Foundations of Corporate Success» iconBibliographie 137 o r ™ «w«™™™.™**™-™™* M»
«d'une typographie belle et simple» selon La Bibliographie de la France du 10 février 1838. Voici le début de la table des matières...

Bibliographie 48 Introduction Selon John Kay, auteur de l’ouvrage «Foundations of Corporate Success» iconAvant-propos Où l’auteur de ce singulier ouvrage raconte au lecteur...

Bibliographie 48 Introduction Selon John Kay, auteur de l’ouvrage «Foundations of Corporate Success» iconPublications, travaux de recherche et communications
«authentique» que l’on croit. Article pour l’ouvrage collectif «Produire la Bretagne», Belin, à paraître 2016. Co-auteur : Daniel...

Bibliographie 48 Introduction Selon John Kay, auteur de l’ouvrage «Foundations of Corporate Success» iconChapitre 1 – france n° titre de l'ouvrage auteur/date fr-001 Catalogue...

Bibliographie 48 Introduction Selon John Kay, auteur de l’ouvrage «Foundations of Corporate Success» icon01/06/13 / revue de la presse congolaise de ce samedi (CongoForum)
«Matadi : Le parquet, principal auteur de l’insécurité selon la police», source d’une forte dissension entre ces deux corps

Bibliographie 48 Introduction Selon John Kay, auteur de l’ouvrage «Foundations of Corporate Success» iconBibliographie introduction

Bibliographie 48 Introduction Selon John Kay, auteur de l’ouvrage «Foundations of Corporate Success» iconBibliographie Introduction






Tous droits réservés. Copyright © 2016
contacts
h.20-bal.com