La stratégie de R&D d’Arkema et le rôle de la politique de recherche et d’innovation européenne





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Session 3

Préparer l’Europe de demain

La politique de recherche et d’innovation de l’Union européenne
Christian COLETTE, directeur Recherche et développement, Arkema

La stratégie de R&D d’Arkema et le rôle de la politique de recherche et d’innovation européenne

Vendredi 9 novembre 2012

Mon propos vise à vous donner le point de vue d’une société, Arkema, « consommatrice » de programmes internationaux (européens mais aussi américains).

Chez Arkema, l’innovation est alignée sur la stratégie. Les chercheurs pensent souvent que la recherche fait la stratégie de l’entreprise alors qu’en réalité c’est exactement l’inverse. La stratégie permet de décider où l’on veut aller puis la recherche est l’un des outils qui permet d’atteindre les objectifs fixés par la stratégie.


Arkema se situe en amont de la chaîne. Nos clients étant uniquement des industriels, nous n’avons pas de contact direct avec le client final. Notre gamme de produits est extrêmement vaste puisqu’elle s’étend des gaz pour la climatisation automobile jusqu’aux super-absorbants des couches culottes en passant par la méthionine (un produit pour nourrir les poulets et les cochons) et par les matériaux pour l’automobile. D’où une grande diversité de compétences au sein de l’entreprise.
En raison de son histoire, Arkema compte 10 centres de recherche à travers le monde (ce qui est probablement trop). Toutefois, 90 % de la recherche du groupe est réalisée en France. Les centres en Chine et au Japon sont des centres d’application, qui visent à répondre aux questions des clients localement. C’est indispensable pour optimiser le temps de réponse et permettre notre développement en Chine. Nous avions fait le pari, il y a longtemps, de créer un centre au Japon plutôt qu’en Chine. Nous ne le regrettons pas puisque l’ouverture du centre en Chine n’a pas eu pour conséquence la fermeture de celui du Japon. Les grands enjeux technologiques sur l’automobile, l’électronique, les batteries sont encore dominés par le Japon et petit à petit par la Corée. Par ailleurs, nous avons également deux centres de recherche aux États-Unis.
L’organisation de la recherche doit permettre de répondre à deux objectifs. Elle doit permettre d’être au service du client et d’avoir une grande réactivité, ce qui implique que la recherche soit délocalisée par métier. Cette organisation par métier à l’avantage d’instaurer une proximité avec les clients mais l’inconvénient de compartimenter la recherche. Il est arrivé de constater que la recherche faite dans un domaine aurait pu profiter aux recherches d’une autre unité. D’où la nécessité d’une structure corporate centrale vers laquelle tout remonte et qui redistribue en fonction des besoins. Cela évite de compartimenter la recherche mais cela réduit la réactivité.


Nous avons donc mis en place l’organisation décrite par le schéma ci-dessus. La partie en bleu représente l’ensemble de la recherche de la société. Au centre, la partie corporate n’a pas vocation à suivre toute la recherche menée dans le groupe. La partie corporate suit 60 à 70 des 200 projets de recherche que nous menons. Il s’agit de nos projets les plus importants à moyen et long terme.
L’originalité de cette organisation tient à la structure que nous avons appelée « incubateur ». Les recherches menées à moyen et long terme n’aboutissent pas toujours à un produit ou à un procédé entrant dans le champ des business units existantes. Au moment où le projet passe en développement et nécessite de gros investissements, on se retrouve donc sans réceptacle naturel pour développer ces produits puisque les business units n’ont pas d’intérêt évident à le faire. Pour résoudre ce problème, il y a deux solutions : soit ne plus mener ce type de recherche, soit créer une structure dont la vocation est de porter à maturité commerciale des produits nouveaux avant de les donner à une structure qui saura les vendre et les développer de manière plus classique. Dans cet incubateur, les gens du business et du développement travaillent pendant 4 à 6 ans un produit particulier qui sera ensuite transféré à une structure plus classique. Nous ne sommes pas les seuls à avoir adopté cette organisation. Mise en place depuis 3-4 ans, il est encore tôt pour l’évaluer sachant qu’il faut 10 à 15 ans pour développer des produits nouveaux. Prenez le cas de notre polyamide Rilsan. Il s’agit d’un produit rigide ayant parfois des applications souples. Pour répondre à ces applications, les chercheurs ont eu l’idée de plastifier ce polyamide pour le rendre souple. Mais la molécule qui plastifie le polyamide exsude. Les chercheurs ont alors imaginé introduire le plastifiant directement dans la chaîne du polyamide. Il a fallu 10 ans de recherche pour parvenir au produit final. Nombreux sont ceux qui ont tenté de tuer le projet au cours de ces 10 années mais quelques personnes ont continué d’y croire. Finalement, le produit s’est développé lorsque Nike a lancé une gamme de chaussures de sport dont la semelle contenait ce type de produit. Aujourd’hui, ce produit rapporte un chiffre d’affaires à Arkema que personne n’avait imaginé lors de son développement. Être persévérant paie même s’il ne faut pas être têtu et savoir arrêter certains projets.


Pour quitter la chimie de base et aller vers certaines spécialités, nous avons orienté la recherche autour de cinq grandes plateformes : nouvelles énergies, bioraffineries, gestion de l’eau, matériaux légers et électronique organique. Nous avions une légitimité à nous développer dans ces cinq domaines. Ainsi, même si nous n’étions pas présents dans les batteries, on peut parfaitement expliquer pourquoi les batteries Li-ion constituent aujourd’hui un axe de notre développement. Arkema est l’une des rares sociétés au monde à maîtriser les procédés de fluoration (l’acide fluoridrique est extrêmement corrosif et donc dangereux à manipuler). Il se trouve que les molécules servant à transporter les sels de lithium dans les batteries sont des molécules fluorées. Voilà pourquoi, bien que n’y connaissant rien en batterie, nous étions probablement les mieux placés pour produire les molécules fluorées qui entrent dans leur composition. Nous ne travaillons pas seuls. Nous sommes associés à un laboratoire du CEA pour intégrer cette filière dont nous étions absents.
La situation est identique pour les membranes. Nous n’avions aucune compétence dans ce domaine dominé à 97 % par les japonais. Toutefois, nous savions produire le matériau de base. En collaborant avec les japonais, nous sommes parvenus à mettre au point un matériau qui permet d’obtenir des membranes de très bon niveau.
Dans ces filières où nous nous développons, la question est toujours de savoir jusqu’où nous devons nous intégrer. Nous sommes présents dans le photovoltaïque mais pas dans la partie noble (silicium, couche mince). Nous fabriquons le polymère qui protège le silicium. L’un des moyens de baisser le prix du kilowatt étant de prolonger la durée de vie du panneau, la qualité des produits qui permettent de protéger les panneaux s’avère extrêmement importante. Nous savons produire ces films protecteurs de qualité mais nous ne produisons pas le produit final car nous n’avons pas la compétence pour le faire d’une part, et parce que nous nous trouverions en concurrence avec nos propres clients d’autre part. Nous devons donc systématiquement analyser jusqu’où nous pouvons nous intégrer avant de nous lancer. Évidemment, plus on s’intègre vers l’aval, plus la marge réalisable est importante !


Nos projets de recherche sont analysés en détail grâce à un processus équivalent à l’échelle TRL. Les projets doivent franchir des portes pour passer d’étape en étape (scoping, feasibility, etc.). Pour ce faire, ils sont présentés à une équipe indépendante. Chaque porte est plus difficile à franchir que la précédente. Lorsque le projet est examiné, on détermine s’il doit continuer, être arrêté ou être recyclé. Il est bien plus difficile d’arrêter un projet que d’en lancer un. Cela reste néanmoins nécessaire quand on pense que le projet n’a plus beaucoup de chances d’aboutir. Un défaut fréquent consiste à considérer que l’on a déjà tellement investi sur un projet que l’on n’est plus à une dépense supplémentaire. Ce qui est dépensé est dépensé. Il faut donc faire abstraction de l’investissement passé pour être capable de juger l’état du projet au moment présent.
Nous procédons également à une analyse financière et à une analyse de risque du projet. Il est difficile pour un chercheur de comprendre que son idée peut être brillante mais s’avérer un mauvais projet si on ne sait pas la transformer en innovation.
Pour éviter d’arrêter un projet, il faut être capable de ne pas se focaliser sur son objectif de départ. Par exemple, si l’on développe un produit sensé être un matériau pour les chaussures mais qu’on n’obtient pas les résultats attendus, ce produit pourra peut-être être utilisé à d’autres fins. Il y a toujours un tiroir dans un tiroir. Au Japon, il y a une quinzaine d’années, nous travaillions sur des produits pour traiter la soie. C’était un véritable challenge car quel que soit le produit fluoré utilisé, le toucher de la soie était modifié. Les chercheurs ont eu l’idée de faire ingérer le produit fluoré par les vers à soie espérant qu’ils produiraient de la soie fluorée. Au bout de deux semaines, tous les vers étaient morts et ce produit a finalement été développé comme pesticide !


Pour mesurer la recherche, on peut utiliser comme indicateur les brevets. Toutefois, il est possible de déposer de nombreux brevets sans que ces derniers ne soient exploités. Comment mesurer précisément les résultats de la recherche ? En regardant le chiffre d’affaires généré par des projets de moins de 5 ans, on observe une augmentation (schéma de gauche). Mais, mon chef me faisait remarquer que le chiffre d’affaires actuel d’Arkema était identique à celui d’il y a deux ans bien que la courbe que je lui présentais grimpe. Où sont passés les millions promis ? Il faut faire la différence entre les projets réellement nouveaux, qui vont générer une augmentation du chiffre d’affaires de l’entreprise, et les projets de « cannibalisation », qui aboutissent au remplacement d’un ancien produit. Ces derniers doivent également être conduits si l’entreprise ne veut pas perdre de parts de marché mais ils ne rapportent pas de chiffre d’affaires supplémentaire. En 2008, nous avons établi la liste des 35 projets qui nous paraissaient les plus à même d’apporter un chiffre d’affaires supplémentaire et nous avons estimé ce chiffre d’affaires supplémentaire pour les années 2009 à 2014. C’est un exercice terrible. Notre chiffre d’affaires n’est pas très éloigné de nos prévisions mais ce ne sont pas les projets auxquels nous pensions qui ont permis son augmentation.


J’ai répertorié ci-dessus les différents types de projets collaboratifs.

Au niveau européen, les 5, 6 et 7e PCRD et maintenant les key technologies permettent de monter des projets collaboratifs cofinancés.

Au niveau français, il existe de nombreux guichets. L’AII (agence d’innovation industrielle), mise en place par Jacques Chirac et arrêtée par Nicolas Sarkozy, avait pour objectif de financer des projets de plus de 100 millions et réunissant plusieurs acteurs d’une filière. L’idée de filière, qui consiste à réunir les acteurs de l’amont, du milieu et de l’aval, me paraît intéressante et efficace. Avec l’AII, nous avons lancé le projet GENESIS. Ce projet de 106 millions d’euros visait à développer des co-polymères structurés et des nanotubes de carbone. Arkema investissait 50 millions tandis que l’AII apportait un financement à hauteur d’un peu plus de 45 %. Arkema devait donc toucher 23-24 millions. Pour toucher cet argent, nous avons dû batailler pendant 2 ans avec la Commission européenne qui s’opposait au projet au motif que le gouvernement français distordait la concurrence en accordant ce financement. Nous avons dû démontrer que sans le financement de l’AII nous ne lancerions pas ce projet et quelles seraient les conséquences de l’abandon de ce projet.
Les financements accordés au titre du Grand emprunt soulèvent aujourd’hui la même bataille. L’Europe limite à 7 millions l’aide accordée à un industriel. Dès que l’aide dépasse ce montant, il faut l’autorisation de la Commission européenne. La situation est très différente aux États-Unis où notre centre de recherche mène des programmes financés à hauteur de 80 % par le département de l’énergie et le département de la défense. Le DoE indique le produit qu’il souhaite que vous développiez. Il vous précise ses spécifications et son coût final. Ensuite, vous acceptez ou non. Si vous acceptez, le DoE finance 80 % du projet et tous les 6 mois, des techniciens viennent juger de l’avancement technique du projet. En Europe, les audits des projets portent plus sur les aspects financiers et administratifs que techniques. Aux États-Unis, les gens sont focalisés sur le résultat et non sur l’usine à gaz qu’il faut mettre en place pour y parvenir.
Concernant les régions, le transfert de budget de l’Europe vers les régions devrait permettre d’augmenter encore les possibilités de cofinancements au niveau régional, à condition que les régions soient spécialisées dans un domaine. Nous travaillons beaucoup avec l’Aquitaine et la Lorraine. Nous avons trois usines et un centre de recherche en Aquitaine. Cette région est la seule de France à investir 7 % de ses moyens dans la recherche et ce de manière continue. Elle mène une vraie politique de R&D dans la continuité. En contrepartie du financement, nous nous engageons à construire notre première unité dans cette région. L’image de l’industriel voulant obtenir des financements mais refusant toute contrainte n’est pas complètement vraie.
Selon une autre idée reçue, l’industriel préférerait les subventions aux avances remboursables. L’avance remboursable, qui repose sur un partage de risques entre la personne qui finance et l’industriel, me paraît plus saine que la subvention. Si le projet n’aboutit pas, on a pris le risque à deux. S’il aboutit, il faut prévoir la bonne rétribution de chacun, quitte à rembourser potentiellement trois fois l’avance (comme le stipule certains de nos accords avec l’ADEME). Si le projet aboutit, cela ne nous gène pas de payer 3 % sur notre chiffre d’affaires pendant 7 ou 8 ans à l’ADEME.
Dernière idée reçue : la ségrégation entre grands groupes et PME. J’entends bien que les premiers ont plus d’argent et de moyens humains que les secondes. Il n’empêche que les projets qui marchent le mieux sont les gros projets dans lesquels un taux de PME donné est garanti. Il ne faut pas opposer grands groupes et PME. Il faudrait simplement veiller à ce que 50 ou 60 % du financement aille vers les PME dans chaque programme. Ce serait un moyen de ne pas opposer les gens, de les forcer à travailler ensemble tout en ayant un retour correct vers les PME.


Quelle a été l’influence des programmes européens de R&D (PCRD et Key Technologies) sur la stratégie d’Arkema ?

Les avantages :

  • Les subventions accordées incitent à monter des projets européens (financement à hauteur de 40-50 % contre 22 % pour les projets ANR).

  • Des projets plus importants (20-30 millions d’euros) et donc plus structurants.

  • La constitution d’un réseau : pour qu’un projet européen passe, il faut qu’il inclut des partenaires chypriotes, grecs et polonais pour favoriser les petites nations.



Les règles :

  • Ne lancer des programmes subventionnés que sur des projets en adéquation avec notre stratégie interne. L’incitation amène à concrétiser un peu plus vite et pour un budget un peu plus important un projet que nous aurions quand même lancé. Personne ne se lancera dans un programme collaboratif s’il ne s’inscrit pas dans sa stratégie.

  • Ne pas mettre notre partie stratégique dans le projet. En effet, dans les projets européens, nous formons des consortia assez larges avec nos concurrents directs. Il faut donc que la société ne mette pas sa partie stratégique dans ces projets. Par exemple, nous sommes en train de développer un nouveau procédé biosourcé avec une analyse favorable du cycle de vie pour obtenir de l’acide acrylique à partir de glycérol. Physiquement, il s’agit de développer un catalyseur qui permet de déshydrater le glycérol en acroléine. En parallèle, nous participons à un projet européen qui concerne la déshydratation de l’éthanol en éthylène. Les catalyseurs et les problèmes de manipulation ne sont pas tout à fait identiques mais les similitudes sont importantes. Au niveau européen, nous travaillons donc sur un sujet légèrement différent de nos objectifs stratégiques car l’accord de consortium avec nos concurrents stipule que la propriété intellectuelle du procédé développé sera partagée. Il faut donc prendre un minimum de précautions.

  • Être présent au moment où les premières décisions sont prises. Notre groupe (comme la France en général) ne l’est pas suffisamment. Il faut être présent dans les réunions préparatoires si l’on veut orienter les programmes vers des domaines qui nous intéressent. Notre société ayant une gamme assez large de produits, elle parvient toujours à s’inscrire dans des programmes car ces derniers portent toujours sur certains de nos domaines. Néanmoins, nous devrions être plus présents.

Les difficultés :

  • La longueur des procédures : il s’écoule 3 ans entre le moment où vous définissez un programme de recherche et le lancement de l’appel à projet. C’est un temps extrêmement long pour un programme de recherche industrielle, sauf si l’on est sur des projets à moyen /long terme mais ce ne sont pas la majorité de nos projets.

  • La confidentialité ne peut pas être garantie quand un projet réunit 25 partenaires.

  • La propriété intellectuelle : un accord de consortium doit exister mais il a des contraintes que nous essayons de contourner. Nous parvenons à monter des projets européens avec des partenaires concurrents sur des sujets en amont mais pas pour des projets qui portent sur des cœurs technologiques pour la société.



Questions / Réponses


  • Quelle serait l’aide la plus décisive que vous puissiez recevoir de l’Europe pour développer votre R&D mieux que vous ne le faites aujourd’hui ?

Tous nos programmes à moyen et long terme ont été développés à l’université. Nous ne faisons pas de recherche fondamentale mais nous avons des partenaires en amont. Étant loin du client final, il nous faut des partenariats en aval qui nous permettent d’aller plus vite sur le marché. Mais il nous faut également des partenaires en amont qui nous aident à nous orienter vers les grands sujets de l’avenir. Depuis une douzaine d’années, nous sommes partenaires avec 6 ou 7 laboratoires universitaires.

Dans les projets de recherche que nous menons au sein du groupe, le pilotage constitue une étape cruciale. Dans les programmes français comme européens, le pilotage n’est pas pris en compte puisqu’on estime que le pilotage fait partie de la partie industrielle. Or, la phase de pilotage nous enseigne encore de nombreux éléments qui permettront l’industrialisation. Il ne s’agit pas simplement de faire en petit ce qui sera fait en grand mais d’éliminer tous les problèmes pour permettre l’industrialisation. L’investissement d’un pilote est très difficile à faire passer dans les programmes européens et français. En effet, un pilote s’amortit sur 10 ans alors qu’un projet ne dure que 3 ou 4 ans. Quand on parvient à ce que l’investissement dans le pilote soit pris en charge par le projet, la subvention ne représente au mieux que 3/20 de l’investissement ! Ce n’est pas très incitatif.



  • Pourriez-vous préciser le rôle de votre incubateur ? Est-il bien à la transition entre pré-projet et basic engineering (de type « ligne pilote ») ? Comment sélectionnez-vous les projets à ce stade ?

Arkema mène environ 200 projets de recherche (développement, assistance technique, procédé). La plupart de ces projets ne font que 150 ou 200 k€ mais certains font 5 ou 6 millions. Les projets de 150 à 200 k€ sont des projets incrémentaux directement traités dans les business units. Sur les 200 projets, environ 60 projets ont à gagner à passer par une structure centrale soit parce que ce sont des projets à plus long terme, soit parce qu’ils nécessitent des multi-compétences qu’une business unit ne réunit pas forcément. Sur ces 60 projets, une quarantaine est financée par les business units. La structure corporate a donc un droit de regard, d’orientation, d’augmentation et de baisse du budget de projets qu’elle ne paie pas. 15 à 20 projets sont financés par la structure corporate. Ces projets sont orientés en fonction de la stratégie de l’entreprise mais on sait qu’ils rencontreront de grandes difficultés techniques et mettront du temps à aboutir. Parmi ces programmes corporate, certains vont générer des produits qui ne sont pas en ligne avec les business units actuelles. Par exemple, nous avons développé des nanotubes de carbone mais aucune business unit ne développait des produits carbonés ou des nanotechnologies. A un certain stade, nous avons pensé que ces nanotubes, dont les applications concernent les polymères, pourraient être développés par la BU « polymère ». Cette dernière a refusé de prendre à son compte le projet, ne voulant pas assumer le coût de 4 millions par an du projet sur 5 ans. D’où la nécessité de mettre en place l’incubateur, une structure qui permet de porter plus loin les projets de ce type. La vocation de l’incubateur est d’assurer la transition entre la mise au point du produit et les 4 à 6 ans nécessaires pour que le produit arrive à maturité, commence à rapporter (ou du moins à ne pas en perdre) de l’argent et puisse être repris par une BU. L’incubateur réunit des gens du business (souvent anciens chercheurs) et des développeurs. Il dispose de sa propre usine de production.



  • Comment Arkema imagine les usages de ses futurs produits dans 10 ans ? Quel dispositif mettez-vous en place pour les identifier ?

Quand nous avons été créés, nous nous sommes demandés comment nous voudrions qu’Arkema soit dans 10 ans. Nous avions en tête des produits qu’il faudrait vendre, des domaines qu’il faudrait faire grossir. Une orientation a été donnée : nous voulions nous développer dans les matériaux. Une fois cette orientation établie, nous l’avons croisée avec ce que nous savions des grands besoins de la société pour les 10 ans à venir : les problèmes de santé dus au vieillissement de la population, l’énergie, etc. Enfin, nous avons examiné notre légitimité sur les domaines situés au croisement de notre stratégie et des besoins de la société. C’est ce processus qui nous a permis de sélectionner les plateformes que je vous ai présentées. Par exemple, nous n’étions pas dans les composites mais nous avons fait le pari que se développeraient les composites nanoplastiques. Nous nous sommes lancés dans les nanoplastiques car nous avions les compétences et les clients pour le faire. Je ne pense pas que nous ayons eu tort. Dans d’autres domaines, nous nous sommes trompés.

J’ai parlé d’un processus interne pour évaluer nos projets. Nous avons également un processus externe à travers un conseil scientifique qui rassemble 5 éminents chercheurs au niveau mondial. Nous leur présentons nos 15 projets phares, si possible à un stade précoce, tous les 3 ou 4 ans. Si ces chercheurs jugent qu’un projet ne vaut rien, nous l’arrêtons.

Enfin, nous réalisons un gros travail d’identification des start-ups et des nouvelles technologies. Le rôle de la recherche est également d’acquérir des technologies à travers les prises de participation ou l’acquisition de start-ups. Tant que la start-up ne fait pas de chiffre d’affaires, il s’agit d’acheter une technologie. Dans ce cas, le département recherche est le mieux placé pour le faire. Quand elle fait un chiffre d’affaires, cela devient une affaire de business.

Pour les projets extrêmement prospectifs, l’évaluation est faite uniquement au niveau corporate. Les projets qui sont dans le dur de l’activité sont évalués par le comité exécutif auquel je présente chaque année les 50 plus gros projets de la société. Je participe à la définition de la stratégie donc je ne suis pas sensé présenter des projets qui ne vont pas dans son sens. On avait travaillé sur un polymère barrière à l’oxygène, qui représente un très gros marché. Nous avons mis au point le produit mais nous nous sommes heurtés au problème de pilotage. L’étude financière a montré que si le projet réussissait techniquement, nous ne récupèrerions notre investissement qu’en 2029. Nous avons donc arrêté le projet et l’argent a été réalloué sur d’autres projets plus court terme. C’est un échec dans la mesure où nous aurions pu nous poser la question avant d’arriver au stade du pilote.



  • Comment Arkema a défini sa stratégie au regard des 5 domaines retenus ? Est-ce le fait de l’histoire de l’entreprise, de ses implantations, du marché ou des chercheurs et de leur créativité ? Comment arrivez-vous à faire surgir la créativité des chercheurs au sein de votre entreprise ?

Je maintiens que le rôle des chercheurs n’est pas de définir la stratégie de l’entreprise. Une fois que la stratégie est définie, on voit comment la recherche peut la servir. Nous avons défini 5 plateformes d’avenir pour lesquelles nous avons une légitimité technique et nous serons reconnus. Les chercheurs sont libres de proposer de nouvelles idées qui s’intègrent dans ces 5 plateformes. Les champs sont suffisamment étendus pour qu’ils ne se sentent pas contraints. Le problème n’est pas que les chercheurs soient créatifs mais de dégager du temps pour qu’ils le soient. Même si l’on augmente nos budgets de recherche régulièrement, les projets grossissent d’année en année. Notre budget recherche est contraint dans la mesure où nous le comparons à celui des sociétés concurrentes. Il est difficile d’investir 3 % dans la recherche quand nos concurrents n’investissent que 2 %. Je précise cela car on a naïvement tendance à penser que pour solutionner le problème du manque de temps, il suffit d’embaucher. Ce n’est pas une solution car nos budgets sont limités. Nous devrions donner un peu plus de temps aux chercheurs pour qu’ils proposent de nouvelles idées mais nous ne le faisons pas suffisamment.

Tous les ans, chaque centre effectue un recueil d’idées. Sur 20 idées présentées lors de ces réunions, 18 sont à éliminer. Sur les 2 qui restent, on ne peut en financer qu’une sachant qu’il faut 10 ans pour développer un produit. Il convient donc surtout de ne pas se tromper dans le choix.


Indexation thématique :

  1. Organisation de la recherche > Recherche industrielle

3. Financement et évaluation de la recherche > Agences de financement, Programmation

5. Innovation et créativité > Management de l’innovation, Recherche partenariale public/privé, Financement de l’innovation, Innovation incrémentale / de rupture, Propriété intellectuelle et brevet
Mots clés : Chimie, Stratégie d’entreprise, Incubateur, programmes de recherche européens, programmes de recherche nationaux, programmes de recherche régionaux, subvention, avance remboursable




Cycle national 2012-2013

Sciences et Progrès : réalités, paradoxes et utopies

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