Distribuer des voitures d’occasion enst mage de la part de : Jean-Yves barbier





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Une typologie des groupes de distribution



Pour cerner le paysage de la distribution automobile, nous utiliserons une typologie qui fait référence pour la caractérisation des groupes et leurs évolutions.

La typologie de Claude Dumas-Pilhou
(Notes de Claude DUMAS-PILHOU, Président Directeur Général de CICA pour la Conférence des ECHOS du 8/12/98)




 

Du mono-site mono-marque au multi-sites mono-marque régional :




  
C’est le premier choix des constructeurs. Cette étape bénéficie donc de leur soutien actif. La proximité géographique et l’unicité de culture la rendent plus facilement accessible aux structures familiales qui en ont les moyens et l’ambition. La gestion de ces affaires s’apparente dans les faits à la gestion d’un site unique. La limite de croissance est territoriale et est celle fixée par le constructeur, ou les moyens financiers des impétrants. Le risque est celui de la marque. Le degré d’autonomie est quasi nul. Le niveau de synergie est maximal mais se limite en fait à la suppression de la rémunération des concessionnaires sortants et de quelques cadres administratifs.




 

Du mono-site mono-marque au multi-sites mono-marque multi-régional :




  
L’éloignement géographique introduit une variable de complexité supplémentaire. Celle-ci engendre des coûts de gestion ainsi qu’un niveau de risque qu’il convient donc de compenser. C’est la fonction d’une holding de tête qui introduit des modes de management fondamentalement différents et beaucoup plus financiers. Le risque reste totalement celui de la marque. Le degré d’autonomie tend à s’affirmer davantage du fait d’un besoin supplémentaire de couverture des coûts de contrôle. Cette situation peut induire un premier niveau de conflit avec un constructeur visant une très grande intégration de ses services. Ce niveau de concentration se satisfait donc moins bien d’une gestion de réseau hyper-standardisé . La limite de croissance est liée à la perception par les investisseurs de la prise du risque marque. Les synergies sont moins optimales. La rentabilité n’est plus proportionnelle.




 

Du multi-sites mono-marque au multi-site multi-marques régional ou national :




  
C’est la conséquence directe, soit d’une limite à la croissance régionale mono-marque fixée par le constructeur, soit d’une répartition systémique du risque de marque. On peut commencer à parler de groupe de distribution dès lors que le management de ce groupe est, au quotidien, détaché des opérations de telle ou telle marque. La nécessité de structurer davantage le groupe, d’isoler sa direction générale de l’environnement physique d’une marque plutôt que d’une autre, de mettre en place des moyens de contrôle et de reporting efficaces introduit là encore une couche supplémentaire de coûts qu’il devient strictement indispensable de couvrir par un complément de productivité et de synergies. Mise en commun des stocks VO, harmonisation des politiques de financement, de flottes, contrats avec de grands fournisseurs en constituent les bases. Mais on voit bien que la recherche de synergies indispensables va rapidement se heurter à la volonté d’intégration des constructeurs sur les mêmes sujets. D’ou d’inévitables conflits potentiels.




 

Du multi-sites multi-marques national au multi-sites multi-marques européen :




  
A la gestion du risque marques s’ajoute ici la gestion du risque marché . La complexité des cycles automobiles sur les modèles, marques et marchés est ainsi atténuée, rendant cette construction probablement plus attractive pour des investisseurs financiers. Compte-tenu de la nécessité de franchir préalablement les étapes décrites ci-dessus, il faudra probablement beaucoup de temps pour que les groupes de distribution atteignent ce niveau en nombre. Probablement plus que de temps disponible avant que la distribution automobile ne connaisse de changements plus radicaux. Il n’y a, en effet, à l’heure actuelle, aucun groupe présent en " retail " sur plus de deux marchés européens, avec un nombre de concessions significatif. Le Groupe Jardine International Motors fait figure d’exception en occupant la première place au Royaume-Uni et la seconde en France, pour ce qui concerne le nombre de véhicules neufs et d’occasion commercialisés.



2.4 – L’impact d’Internet sur la distribution automobile
Le boom d’Internet devient sensible en France dans le secteur automobile courant 1999. Il connaît son apogée en 2000 et entame un reflux à partir de la deuxième moitié de l’année 2001. Dans cet intervalle, on assiste à une formidable éclosion de sites proposant différents services ayant trait au commerce de l’automobile. En France, Le Journal de l’Automobile recense en 2000 dans son numéro spécial Internet environ 200 sites consacrés directement au commerce automobile (sites concessionnaires, négociants, portails automobiles, enchères, B to B,…).



Analyse sommaire des business models des nouveaux acteurs de la distribution automobile



D’un côté, nous avons un business model d’intermédiation que nous pouvons représenter par AUTOBYTEL. Fondamentalement, son métier consiste à faciliter la mise en relation des clients avec des concessionnaires traditionnels qui restent les prestataires de service classiques des clients (mais ceci induit aussi une augmentation de la concurrence sur les prix). Internet apparaît ici comme un nouveau vecteur de communication avec le client. Il procure deux avantages exploitables pour les concessionnaires : une réduction potentielle des coûts de communication sur les voitures (qui représentent en moyenne l’équivalent de la marge nette sur les véhicules) et une meilleure qualification des prospects.

La compétition sur ce modèle est une compétition pour l’attention : le système le plus connu attire les clients et les concessionnaires (ce qui suppose de très lourds investissements initiaux en communication mais laisse espérer un effet cliquet une fois une position dominante atteinte).

Ce modèle ne représente pas une révolution du système de distribution et ne menace pas vraiment les concessions traditionnelles qui sauront s’insérer dans sa logique. En revanche, la rentabilité déjà problématique en période normale devrait être encore plus difficile à maintenir si la concurrence s’accentue grâce à une mise en compétition rendue plus facile par Internet.
L’autre business model peut être représenté par Carsdirect.com. On est ici en présence d’un concept partiel de substitution. La vente n’est plus réalisée par les concessionnaires mais par l’intermédiaire qui utilise néanmoins les infrastructures de livraison et les stocks des concessionnaires. La compétition se joue ici de façon plus marquée sur le prix. Mais ce modèle semble difficilement tenable car il repose en partie sur le réseau, ce qui empêche une véritable diminution des coûts et joue en fait sur un effet volume dont la pérennité sera problématique sans réforme du réseau.
En dehors des sites de brokers ou de « marketplace », d’autres acteurs prennent position : les sites de mise en relation des particuliers (50% du marché de l’occasion) ainsi que les sites constructeurs qui sont des passerelles vers leur réseau de concessionnaires.

3 – Caractéristiques de l’enseigne O’PLUS 

3.1 – Le concept O’PLUS :



3.2 – Eléments du mix-marketing

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