Quand le collectif du faire et le collectif du dire se conjuguent





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Journée de recherche de l’Institut Psychanalyse et Management
Jeudi 20 novembre 2014

ESDES


Souffrance et collectif au travail :

quand le collectif du faire et le collectif du dire se conjuguent

pour protéger le sens du travail
Nathalie Geneste1, Marie-Christine Monnoyer2, Emmanuel Pic3

Sans doute la souffrance est-elle consubstantielle au travail, mais si la plupart des « travailleurs » conservent un état dit de « normalité », c’est selon Dejours (2004) : « le résultat d’un compromis, toujours plus ou moins précaire, construit par les hommes et les femmes qui travaillent pour éviter les effets délétères des contraintes de travail sur la santé mentale ». Ce compromis peut émaner des individus eux-mêmes car le travail est aussi source de satisfactions et de construction de soi. Il peut aussi provenir des caractères de la régulation apportée (Clergeau et Pihel, 2010) et de la transformation des phénomènes organisationnels qui sont à l’origine des troubles constatés (Sardas et al., 2011). C’est en tous cas un compromis qui se construit selon la qualité de la relation à un collectif de travail qui va permettre, ou non, à chaque personne de résister aux torsions du sens que lui impose l’entreprise, tôt ou tard.
L’analyse de la souffrance au travail s’échafaude ici sur la reconnaissance, l’affirmation, l’intégration et la traduction des représentations cognitives de la personne qu’il s’agit de maintenir, ou de rétablir, dans un mode sain de relations au collectif. En effet, la qualité de la relation agit comme facteur de gestion des émotions dans les périodes de fragilisation personnelle (deuil, maladie, divorce, dépression…) Elle opère sur les interférences, négatives comme positives, entre vie familiale et vie professionnelle, désépaississant les premières, optimisant les secondes (Paugam, 2007). Dès lors, aucune entreprise, encore moins celle engagée dans la RSE, voire se pensant comme communauté (Monnoyer et al., 2014), ne devrait oublier qu’elle est un lieu où se rencontrent des sujets de désir. Ils s’y confrontent à des enjeux de pouvoir et à des intérêts économiques puissants.

Repérer, interpréter, expliquer et réduire des tensions devenues personnellement insupportables et économiquement contreproductives reste pourtant difficile. Les acteurs sociaux demeurent, souvent, dans une posture simultanée, et inconséquente, d’attention sélective portée aux seules causes individuelles de la souffrance, et d’inattention à l’égard des niveaux de l’organisation et de la régulation socio-productive. C’est d’ailleurs régulièrement le cas dans les périodes de transition productive (historiquement pour la France de transition industrielle). Ces « perspectives individuelles et atomicistes, étroites et technicistes » oublient et/ou masquent les possibilités d’une réflexion qui conjuguerait des formes d’accompagnement sur le plan managérial (éthique de responsabilité, espaces de discussion), sur le plan économique (collectif du travail) et sur le plan personnel (cure psychanalytique) ; ce type de posture occulte en somme la possibilité de se saisir de la question de la souffrance au travail dans toute « son ampleur, dans sa dynamique organisationnelle, d’une part, dans sa dynamique subjective, d’autre part. » (Detchessahar, 2013)
Soumises, en somme, à des désirs antinomiques, les organisations productives se cherchent et envisagent des outils - y compris juridiques - susceptibles de réduire les antagonismes (Segrestin et al., 2012, Roger et al., 2012). Elles convoquent des dimensions éthiques dont le caractère trop personnel ne permet pas la généralisation. Les travaux de psychologie sociale (Loriol, 2006) permettent d’identifier cette impasse en recensant trois sources aux problèmes psycho-sociaux actuellement vécus par les actifs :

  • L’organisation de la production sous la forme du travail prescrit dont l’une des caractéristiques est de ne guère intégrer l’imprévu. Associé à de faibles marges de manœuvre sur le poste, l’écart entre travail prescrit et travail réel fait naître des troubles chez le salarié.

  • Le degré de reconnaissance de la hiérarchie vis-à-vis des tâches effectuées. Le manque de reconnaissance a des effets négatifs sur la santé et l’intégration des personnes.

  • Les caractères du collectif de travail dont la qualité impacte la résistance des salariés confrontés à des situations difficiles (Carpentier-Roy, 1995).


Pensée cette fois à travers une démarche psychanalytique, la souffrance au travail peut être reliée aux trois concepts freudiens d’inhibition, de symptôme et d’angoisse (Freud). Jacques Lacan les a réintégrés dans son entrelacs borroméen du Réel, de l’Imaginaire et du Symbolique (Lacan, 1974). Il les place comme autant de résistances au dévoilement du sujet et à la construction de ses relations avec la communauté dans laquelle il vit et travaille. Pour le dire différemment, l’angoisse jaillit dans les représentations mentales de la personne (Imaginaire) lorsqu’elle se trouve confrontée dans sa vie personnelle au travail ou chez elle (Réel) à un ou plusieurs évènements douloureux qui viendraient raviver un traumatisme ancien auquel elle ne peut donner sens (Symbolique).
S’appuyant sur ces deux démarches de pensée, notre question de recherche cible le rôle, positif ou négatif, sur la personne en souffrance, du collectif de travail (voire de la communauté) lorsqu’il existe. Pour y répondre, nous présenterons les apports des gestionnaires et des psychanalystes et les confronterons aux observations issues d’une étude de cas.

I – La transformation des modes de gestion comme source de la souffrance au travail
L’histoire économique, dans ses dimensions macroéconomiques comme monographiques, rappelle que les transitions industrielles placent systématiquement entreprises et salariés dans des conditions complexes de transformation des processus productifs. L’histoire de l’évolution des processus de travail en France a toujours été, au moins partiellement, celle de l’acculturation dans l’organisation d’innovations techniques ou de pratiques extérieures voire étrangères. Chaque fois que cette démarche renvoie exclusivement à une culture et à un discours de la technique plutôt qu’au sentir ou au dire de la personne au travail (on dirait aujourd’hui au ressenti et à la parole), elle est ambivalente. Certes, elle épargne de la fatigue au salarié : en fait, elle transforme celle-ci en substituant à la fatigue musculaire (physique) celle de la concentration, de l’attention et de la tension nerveuse (psychologique). Elle fait plus vite et mieux pour ce qui est du travail répétitif et pénible, notamment pour les gestes où la volonté prend moins de part. Mais alors le travailleur devient interchangeable et son adresse comme ses sentiments désormais importent peu à l’atelier, sur la chaîne, en front office, dans la chambre du malade... Bien plus, ses observations, ses propositions sont largement minorées face aux progrès annoncés par l’évolution technologique. Les analyses en termes de moteur humain développées au cours du 19°siècle, convoquant notamment l’expertise de l’ergonome, traduisaient déjà cette ambivalence.
I.1 Les innovations organisationnelles et leurs contraintes

À partir des années 1980, des innovations organisationnelles ont été rendues possibles par l’utilisation des TIC dans les processus productifs (Djellal et Gallouj, 2007). Des pratiques tayloriennes pénètrent alors dans le secteur des services aux entreprises ou à la personne et dans les travaux intellectuels et se diffusent à la quasi-totalité du secteur sous des formes plus ou moins prégnantes, avec des effets plus ou moins incisifs voire anxiogènes (Zarifian, 2009). Des formes de télescopages apparaissent entre un retour vers le fordisme dans certaines sphères d’activité (front office, contact, R&D, logistique) et une autonomisation du travail dans les tâches de production matérielle ou servicielle (De Coninck, 1998 ; Veltz, 2009). Ces modulations correspondent à des attentes des salariés, parce qu’elles permettent davantage d’autonomie et sous-entendent un plus large accès aux informations et l’usage plus reconnu des connaissances personnelles. En revanche, elles modifient profondément les formes de contrôle, puisqu’il faut désormais rendre des comptes périodiquement. Cela suppose tant la pratique de l’auto-attestation qui renforce la responsabilité du salarié que la mise en œuvre d’une auto-discipline entre les périodes de contrôle avec des conséquences négatives lourdes si le salarié n’a pas su ou pu s’auto-discipliner.
Pendant cette période, les organisations se sont transformées. Elles ont muté en se rationalisant ; elles ont tordu, jusqu’à la rompre, la chaîne du collectif à l’œuvre en leur sein, à tel point qu’il semble difficile de qualifier de façon générale les structures productives actuelles. De Coninck (2004) utilise le terme « d’effritement » des organisations. Zarifian (2005) évoque des structures qui ne sont pas ou plus tayloriennes mais qui impliquent l’intégration d’une quadruple modulation dans le management du travail et des hommes : modulation du temps (de travail, moments d’engagement du salarié), modulation de l’espace (reconfiguration des espaces de travail, variété des lieux d’exercice du travail), modulation de l’activité (variabilité de l’intensité de l’engagement du salarié), modulation de la rémunération (part variable du salaire, intéressement aux résultats de l’entreprise). L’impact de ces restructurations productives sur les postes de travail et sur la réalité des tâches à accomplir semble, pourtant, largement sous-estimé (Vassal, 2008), en particulier dans les activités de services pour lesquelles la question de l’isolement du travailleur au sein même de la relation servicielle commence tout juste à être mieux considérée. Ce secteur estimé jusque-là comme peu productif et innovateur n’avait pas fait l’objet d’analyses managériales approfondies.
Pour autant, les travaux menés tant en sociologie du travail qu’en ergonomie insistent sur la diminution du « pouvoir d’agir » des personnes au travail (Clot, 2008). Les conséquences sur la santé psychique des salariés sont désormais visibles et semblent s’élargir à tous les secteurs, tous les niveaux de responsabilité et aux deux sexes (Gollac et Volkoff, 2000, Dejours, 2009). L’absentéisme demeure la soupape de sécurité : il était au moins partiellement un mode de reconstruction d’une forme de lien social dans le passé (pratique du saint Lundi dans l’industrie du 19° siècle), il est désormais symptôme de l’effacement du sens du travail.
Cela pose la question des ressorts de l’investissement de chacun dans son travail : pour quelle part relèvent-ils des compétences propres et/ou du sentiment d’appartenance à une communauté productive ? Dans un cas comme dans l’autre, et quelle que soit la mesure de ces facteurs, c’est bien une personne intégrale avec laquelle l’entreprise doit apprendre encore aujourd’hui à coopérer. Elle recrute toujours pour acquérir des compétences et des techniques manuelles mais elle éprouve ensuite les formes d’apprentissage, de comportements, de représentation, de réponses d’adaptation et finalement de relation que l’employé déploie en son sein.
Face à ces risques potentiels ou croissants de développement de mal être, voire de souffrance au travail, la qualité de la régulation, qui peut se jouer à trois niveaux – régulation managériale, conjointe ou individuelle -, augure à la fois des modes d’accompagnement possible de la personne en souffrance et de leur efficacité.
I-2 : Souffrance au travail et formes d’accompagnement des personnes

L’application des pratiques de régulation forgées dans le monde industriel ne semble pas avoir apporté les éléments de compromis nécessaires dans les organisations productives désormais largement tournées vers la production de services (Clergeau et Pihel, 2010). Les managers de proximité qui se trouvent à l’interface entre le terrain et la haute direction doivent endosser une responsabilité qui se révèle souvent trop grande pour eux. D’autant que l’écart existant désormais entre travail prescrit et travail réel provient de l’augmentation de l’instabilité de l’environnement comparée à celle qui caractérisait l’économie du début du 20° siècle dans lequel réfléchissaient Taylor ou Fayol4. Cette instabilité rend plus délicate l’élaboration des prescriptions et met en cause l’intérêt d’une régulation centrée sur le contrôle.
A contrario, cette instabilité valorise le principe d’une régulation conjointe s’appuyant sur un compromis entre régulation de contrôle et régulation autonome (Reynaud, 2007 ; Clergeau et Pihel, 2010). En passant, comme le remarque Alter (2011), du pacte au contrat, ou en d’autres termes de la confiance à la mesure, entre la direction et les salariés, nombreuses sont les entreprises qui ont stérilisé l’engagement personnel et la possibilité d’une régulation conjointe. Pourtant l’implication perdure largement. Elle fait naître une faim de reconnaissance (Honneth, 2005), montre l’attente des salariés envers leur management et particulièrement celui de proximité. Il faut insister encore sur ces différents points pour ouvrir un champ plus vaste de pistes vers un meilleur équilibre au travail. Faute d’engager cette réflexion, le risque est celui de voir le débat sur la souffrance au travail s’orienter de manière univoque vers la seule « psychologisation du social » (Loriol, 2000), témoignant ainsi de la disparition des points de repères organisationnels, syndicaux voire politiques permettant de penser les relations donc les conflits de travail. Le sens du travail ne doit pas être approché à travers le prisme d’une société que l’on ne parviendrait à qualifier qu’en termes pathologiques.
Sous cet angle, les maux du travail ont en fait été identifiés très tôt dans l’histoire des organisations. Au 19°s, la création des académies de médecine, les publications d’ouvrages et de traités médicaux, d’enquêtes ouvrières et la composition de statistiques publiques permettent la prise de conscience et la reconnaissance de l’impact de l’organisation du travail sur l’état sanitaire de la population. Toutefois, l’accélération et l’intensification de l’industrialisation opèrent par une marche en avant qui, au nom du progrès technique et de l’ordre social, relativise, passe sous silence, ou va parfois jusqu’à nier les effets du travail sur la santé. L’ouvrier devenu rouage de la production se trouve littéralement désincarné. Souffre-t-il ? La cause est à chercher dans les mœurs douteuses qui sont les siennes hors d’une organisation bienfaisante puisqu’elle le canalise. Le déni et le silence sur les maux du travail coïncident bien historiquement avec les mutations organisationnelles des deux siècles écoulés. Les deux expressions de ce déni – se taire (de la part du patronat) et ne pas autoriser la parole (aux ouvriers) –, ferment la porte aux formes élémentaires de reconnaissance donc aux supports de l’implication et de l’engagement dans l’entreprise.
Aujourd’hui encore, les systèmes de production contemporains sollicitent les savoir-faire des salariés tout autant que leur créativité, leur intuitions, leur capacité à déroger de manière performante au script, leur subjectivité, leur personne toute entière en somme. Mais lorsque les frontières entre vie privée et vie professionnelle deviennent poreuses, lorsque le sentiment de disqualification se généralise, lorsque les arrêts de travail se multiplient et animent le spectre des risques psycho-sociaux, l’organisation encourage ses salariés à prendre de la distance, à lâcher prise (Le Goff I., Ostermann G., 2014). Étrange proposition (injonction ?) pour des salariés souffrants parce que surinvestis et qui la reçoivent de fait comme un paradoxe ! La discussion sur la santé psychique au travail devient alors de plus en plus un substitut à un (pourtant) indispensable débat social à l’intérieur de l’organisation et dans son environnement. Depuis une vingtaine d’années, le succès des travaux de Christophe Dejours en est l’une des manifestations.
Si l’organisation parvient à stimuler et mettre en avant le rôle de la reconnaissance du travail fourni, les capacités d’adaptation propres à chacun, le rôle résiliant des représentations mentales individuelles n’est pas pour autant forcément mis en échec. Cela implique que la qualité de ce travail réellement fourni et l’écart possible avec le travail prescrit aient été observés par l’échelon hiérarchique au contact du travail effectué - c’est-à-dire le manager de proximité - puis transmis et mémorisé par les échelons supérieurs au(x) collectif(s) à l’œuvre dans l’organisation. Il existe aujourd’hui plusieurs conceptions théoriques de la reconnaissance en milieu de travail. Le souci de l’autre qui peut être porté par la perspective éthique est consolidé désormais par des perspectives plus sociologiques et managériales. Les travaux de Dejours (1993) ont ainsi permis de distinguer, dans le registre du symbolique, deux modes de valorisation du travail réel : le jugement d’utilité et le jugement de beauté. Le jugement d'utilité émane du personnel d'encadrement, des supérieurs hiérarchiques mais aussi des clients, usagers, patients, bénéficiaires du service… Il porte sur l'utilité économique, technique ou sociale du travail réalisé par la personne et transparaît dans l’élaboration du travail prescrit et le contenu de la fiche de poste. L’écart qui s’instaure entre prescription et réalité est dès lors assimilé par le salarié comme une non-reconnaissance. Le jugement de beauté est, lui, émis par les pairs, les collègues, les subordonnés qui apprécient la qualité du travail effectué et les efforts consentis pour l'exécuter. S’il est porté par le collectif de travail, il conforte alors la position et la dignité du salarié et peut l’aider à supporter l’absence ou le caractère négatif du jugement d’utilité. Le jugement de beauté a fondé les collectifs de métiers lors des transitions industrielles françaises. Car, qu’est le métier sinon l’attention, la responsabilité, l’intelligence, l’habileté, le caractère machinal aussi et finalement la combinaison de ces exigences qui le caractérisent ? Ces dimensions produisent une hiérarchie des compétences, des connaissances, socialement reconnues, auxquelles sont attachés un jugement de valeur plus ou moins explicite, un prestige et un niveau de rémunération : du sens en somme. Depuis 20 ans environ, on peut ajouter à cette analyse une attention au processus de travail et plus particulièrement à l’investissement dans le travail (Carpentier-Roy, 1995). Par là même, on ne limite plus la perspective éthique à l’attention à l’autre en tant que personne, mais à l’attention à l’autre en tant que personne au travail, impliquant son corps, son intelligence et sa créativité, transcrits dans la pratique, l’investissement et les résultats du travail.
Ainsi, au travail prescrit déconnecté du terrain répond, en résonnant, le travail vécu, expérience du manque de reconnaissance, épreuve de l’absence de sens. L’autonomie, non régulée, est alors délétère, elle est vécue comme un abandon. Le salarié s’implique parce qu’il voit assouvie sa soif de reconnaissance de la valeur de ses actes, de la responsabilité de ses actes et parce qu’il alimente son estime de soi. Que cette vertu du collectif s’amoindrisse, et le risque psychosocial surgit. La reconnaissance doit donc être affirmée, positivement et publiquement par un ensemble de médias qui expriment le fait que la personne possède une valeur sociale (Honneth, 2004 et 2005). C’est alors sa valeur propre mais aussi son appartenance à une communauté sociale que le travailleur peut identifier et appréhender. Dépendante d’un contexte d’échange social, la personne à travers les principes normatifs de reconnaissance réciproque se protège de l’influence du mépris ou de l’humiliation (qui relèvent des expériences vécues de déni de reconnaissance). Elle se protège encore de l’invisibilité dont témoignerait l’absence de toute manifestation de reconnaissance. Elle accède aux capacités et aux besoins spécifiques qui la constitue en tant que personne dont le rapport à soi se constitue d’un rapport à l’autre. La reconnaissance, sous toutes ses formes, allège, fait supporter le décalage entre prescrit et réel, mais elle n’est que palliatif si elle ne conduit pas à une révision de la prescription bien sûr via un enrichissement de la régulation conjointe.
La mission (et sa capacité à l’assumer) du manager de proximité est ici déterminante. Longtemps associé à la figure du contremaître, le manager de proximité est désormais un cadre opérationnel en charge de l’animation des équipes, de la gestion des tensions. Il est chargé de relever les contradictions perçues par les salariés et de proposer des mesures qui permettent pour un temps au moins de faire le travail. C’est lui que l’on convoque pour revisiter l’organisation du travail. Cette fonction suppose l’existence d’un échange entre ces deux niveaux, ce que Detchessahar (2011) appelle une dynamique communicationnelle, dont l’émergence n’est en rien spontanée. Les enquêtes menées suite à la mise en place des réseaux de prévention des pathologies professionnelles font apparaître les causes de cette faible dynamique communicationnelle.

  • La communication suppose des espaces d’échanges au sein desquels les contradictions citées plus haut s’expriment et se discutent.

  • Les acteurs doivent pouvoir physiquement se retrouver. Or le développement des TIC, et des pratiques de gestion qu’elles ont fait naître, intensifient les charges qui pèsent sur les managers de proximité. Ceux-ci sont désormais mobilisés par les systèmes d’information et les tâches de reporting qu’ils autorisent. Cette activité essentiellement administrative et hautement visible par la hiérarchie, éloigne le manager de son équipe. Par ailleurs, ces managers sont aussi largement mobilisés pour répondre aux demandes d’information externes des analystes, des évaluateurs. « L’hypertrophie de l’information semble chasser la communication » (Detchessahar, 2011). Le manager de proximité apparaît alors comme un manager empêché. Les démarches d’amélioration continue de la qualité dans le secteur social et médico-social, par exemple, conduisent à la production de données, de tableaux de bord qui se veulent des outils managériaux mais qui ne sont que très partiellement mobilisés (lus ?) et ressortent finalement inutiles et inaptes à rendre compte du réel du travail. Dans la finance de marché, les informations à collecter et formaliser pour témoigner de l’activité des entreprises à coter ne sont utilisées que pour 10% d’entre elles.

  • Le manager de proximité est aussi en charge de la régulation de contrôle, car il est le garant de la conformité du service annoncé au client. Sa propre responsabilité est donc engagée et le rend peu enclin à la remise en cause des prescriptions.


Cela interroge sur la possibilité d’encadrer les effets délétères d’une application trop systématique du taylorisme, ou plus simplement et de plus en plus fréquemment de la prescription, dans les postes de travail au contact des clients dans les entreprises de services. Cela impose dans le même mouvement le nécessaire développement de pratiques de régulation adaptées au contexte économique et social des années 2000.
Dans un tel contexte, les solutions semblent s’ancrer notamment dans la gestion du temps, comme peuvent le rappeler les éléments d‘histoire aussi bien macro que micro-économiques :

  • Le temps de l’échange entre les différents niveaux hiérarchiques,

  • le temps de la formation, car les cadres formés à l’encadrement des équipes s’orientent plus aisément vers la régulation conjointe,

  • le temps de l’appropriation des TIC, nécessaire à la distanciation vis-à-vis de ces outils,

  • le temps de la révision des modèles prescrits,

  • enfin celui qui conduit à ce que certains appelleront le slow management (Roche, 2011).


Des solutions se trouvent encore dans la mise en œuvre d’espaces de régulation comme le montre Detchessahar (2011) ; « les individus ne font pas que subir l’intensification (du travail), ils y réagissent ». La charge de travail ou le degré d’exigence du travail ne sont pas à eux seuls problématiques pour la santé si l’environnement socio-psychologique du salarié lui permet de faire face à cette charge, de lui donner du sens et in fine de se l’approprier. La reconnaissance du travail du salarié devient facteur de reconstitution des ressources psychologiques et sociales au sens de Clot (2010). Ici, c’est tout l’environnement du salarié qui est à l’œuvre, notamment à travers le collectif de travail.
Cela interroge de fait également, aux côtés des études maintenant foisonnantes en matière de psychodynamique du travail ou des approches gestionnaires de la culture d’entreprise par exemple, le domaine du fait psychique institutionnel. Si l’on ne dispose pas de véritable théorie psychanalytique de l’institution, à commencer d’ailleurs par la constitution de son objet, les réflexions sur l’analyse de la réalité psychique de et dans l’institution existent et pointent notamment les difficultés narcissiques à penser le lien institutionnel (Kaës, 2014 ; Anzieu, 1979). Il demeure que c’est au plus profond et parfois du plus sombre de la confrontation de désirs aux modes de contrôle voire de répression que l’on peut, à travers l’interprétation psychanalytique, éclairer les ressorts, les vecteurs de sens qui conduisent la personne à réinvestir sa relation au travail de façon plus saine et plus sereine.
I.3 La relation de travail perçue dans une démarche psychanalytique

Les trois concepts freudiens d’inhibition, de symptôme et d’angoisse évoqués précédemment permettent de comprendre comment la souffrance que peut générer une situation angoissante vécue dans le cadre du travail peut permettre à la personne d’advenir comme sujet de désir via l’articulation entre le conscient et l’inconscient.
Nous nous appuierons sur la définition de l’angoisse que propose le dictionnaire de la psychanalyse : « Angoisse automatique : réaction du sujet chaque fois qu’il se trouve dans une situation traumatique, c’est-à-dire soumis à un afflux d’excitations, d’origine externe ou interne, qu’il est incapable de maitriser. L’angoisse automatique s’oppose pour Freud au signal d’angoisse » (Laplanche J., Pontalis J-B., 1967). L’angoisse est bien une réaction à une situation traumatique que le sujet ne parvient pas à maitriser. Pour Lacan, « il est tout à fait saisissant de voir l’angoisse en tant qu’elle est quelque chose qui part du Réel, il est tout à fait sensible de voir que c’est cette angoisse qui va donner son sens à la nature de la jouissance qui se produit ici du recoupement eulérien du Réel et du Symbolique. » (Lacan, 1974)




Source : J.Lacan, sténotypie du 10 décembre 1974,

mise en couleurs E. Pic
Il convient également de définir la manière dont nous percevons la relation, celle-ci n’est pas périphérique à l’individu mais bien le lieu et l’enjeu où s’édifie la personne. Plus encore, l’homme ou la femme possède une dignité dans un jeu de relations réciproques. La dignité de l’être humain est avant tout relationnelle. Ainsi sa propre dignité surgit lorsqu’il crédite l’autre, quel qu’il soit, de cette même dignité. La relation de personne à personne - ou celle de communauté à communauté - apparait dès lors primordiale (Pic, 2010). Elle est vitale en bien des domaines. La relation aide à la transmission d’expériences, d’un savoir-faire et d’un savoir-être. Elle facilite l’intégration dans un groupe (se découvrir membre d’un « corps » sans pour autant perdre sa propre personnalité). Elle favorise le positionnement personnel dans un climat hostile voire violent (violence morale, verbale ou physique). Elle permet de se préparer à la confrontation à la mort (se préparer à cette rencontre et oser en parler, dire sa souffrance et ce que produit l’absence). Sur un plan social, la relation permet de percevoir les enjeux et les risques de toute communication (transfert, instrumentalisation inconsciente, prise de distance psychoaffective). La relation est aussi un facteur de gestion des émotions dans une période de fragilisation personnelle (deuil, maladie d’un enfant, divorce, dépression). Elle améliore la qualité des interférences entre vie familiale et vie professionnelle.

C’est donc bien la question de la qualité de la relation et de sa capacité de réponse aux stimuli organisationnels et/ou personnels que nous nous proposons d’observer à travers l’étude de cas qui suit.
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