1. La Cfao de l’Afrique à l’Europe : les chemins de la diversification territoriale





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Chapitre 19

Vers une Compagnie française de l’Europe occidentale (1954-1974) ?

Si la Compagnie proclame son attachement à son terroir africain, elle entame cependant un ’’redéploiement’’ vers l’Europe. Elle ne se désengage pas de l’Afrique, mais elle entend désormais « marcher sur deux jambes » (Mao Tse Tung) et parvenir, en quelques lustres, à un équilibre entre les deux continents. Est-ce alors une épopée de batailles boursières, d’opa, de conquêtes tapageuses ? Est-ce aussi la fécondation d’innovations qui, peu à peu, se transforment en germes d’entreprises neuves et rayonnantes ? En fait, la Compagnie mobilise son portefeuille de compétences et de métiers et essaie de les faire essaimer de l’outre-mer à l’ex-Métropole ; mais toutes ses consœurs tentent de suivre la même démarche de diversification territoriale, voire de diversification professionnelle ; or les conditions concurrentielles sont complètement différentes, le combat commercial encore plus rude, les rapports avec les fournisseurs et les clients au sein de la chaîne de la distribution profondément différents. La question clé réside dans la capacité de discernement des dirigeants : sont-ils à même d’éviter à la Cfao ’’le bouillon’’ pris par tant de sociétés ultramarines quand elles ont cherché à se redéployer vers la France métropolitaine ? Comment éviter de gaspiller les fonds accumulés outre-mer dans des entreprises et des filières peu rentables ? C’est aussi quelque peu la capacité à préserver l’indépendance capitalistique de la société qui est en jeu, puisque des consœurs qui ont échoué doivent perdre le contrôle de la gestion, parfois au profit de groupes financiers, comme le Scoa. Aussi le processus du redéploiement géographique et professionnel n’a t-il rien d’un parcours de santé.
1. La Cfao de l’Afrique à l’Europe : les chemins de la diversification territoriale
Quand l’Afrique noire vacille, avec le repli des produits et l’incertitude de la décolonisation, la Cfao se sent tenaillée par le besoin de s’implanter en des contrées jugées plus favorables ou profitables. Elle participe ainsi à la création en 1959 de la Société commerciale et industrielle du Sahara (Cisa)1. Le Sahara connaît alors un boum à cause de la mise en valeur des gisements d’hydrocarbures. La Cisa se lance, à Ouargla et Hassi Messaoud, dans le commerce de gros pour approvisionner les ’’bases-vie’’, ainsi que dans l’animation de garages pour l’entretien des engins circulant dans le désert. Mais l’indépendance algérienne interrompt ce ’’mirage’’. D’autres projets sont caressés. L’on songe à une affaire de cuirs et peaux en Afrique orientale, mais un concurrent la rafle avant la Compagnie. Très vite toutefois, Morelon écarte l’idée d’un déploiement en Afrique orientale : « Je n’avais pas de pensée de m’établir ailleurs en Afrique, mais plutôt de me dégager en partie de l’Afrique »2. La Compagnie prospecte la Suède (pour Francap), l’Indonésie, le Venezuela, le Koweït, Hong Kong. C’est non pour y faire du négoce, mais, le plus souvent, pour y exercer le métier d’agence de marques, de courtier à l’exportation (hors de l’Occident), de représentation commerciale de grandes marques d’objets manufacturés de consommation, avec une rémunération en commission. Comme la rentabilité et l’assise de ces opérations ne semblent guère convaincantes, l’entreprise décide de concentrer ses efforts sur l’Europe occidentale. Elle entreprend son implantation européenne pour « équilibrer géographiquement la localisation de nos engagements et, partant, de nos activités »3.
C’est d’abord le souci légitime de pallier une éventuelle défaillance de l’Afrique, au cas où la décolonisation économique revêtirait des formes extrémistes et chasserait la Compagnie de son terroir. Or elle concentrait alors l’essentiel de ses activités dans la même région du globe, ce qui lui en faisait subir les oscillations conjoncturelles, climatiques ou politiques, sans guère de possibilité de compensation par les revenus provenant d’autres zones géographiques. C’est ensuite le besoin de réemployer son personnel expatrié que l’africanisation doit peu à peu contraindre au retour en Europe. En cela, elle se comporte comme toutes les grosses firmes installées en Afrique, dont la ’’diversification’’ en Métropole vise aussi à ’’recaser’’ les rapatriés. Inversement, c’est aussi la possibilité de former en Europe du personnel Blanc que l’on peut ensuite envoyer en Afrique, dans une branche semblable, pour y occuper tout de suite des responsabilités opérationnelles de haut niveau. Ce processus se révèle parfois utile, car les pays africains rechignent, au nom de ’’l’africanisation’’, à accueillir des expatriés de niveau bas, même pour leur apprentissage, et certains fixent des plafonds pour le nombre d’expatriés employés par une firme chez eux. La société éprouve enfin le désir de regonfler le rendement apparent de ses opérations qui était alors menacé par le tassement des profits d’Afrique causé par le gonflement des charges sociales et fiscales et par l’accentuation de la compétition4.
Le grand tournant se place dans la première moitié des années 1960, et c’est en 1962 et en 1964 que le Rapport annuel évoque pour la première fois les activités européennes de la firme ; celui de 1962 évoque, au détour d’un paragraphe, les « extensions d’affaires que nous poursuivons en Métropole » ; « 1963 aura été importante pour le développement du secteur européen du “groupe” que forment désormais la Compagnie et ses filiales »5. Après une discrétion destinée à ne pas effaroucher les États africains et à ne pas inquiéter outre mesure les expatriés sur leur destin à la Côte, c’est désormais sans mauvaise conscience que la société proclame son effort de redéploiement. Une dichotomie se met en place, avec « d’une part, notre attachement aux possibilités croissantes du marché africain, d’autre part, la création en Europe d’exploitations susceptibles de se développer largement ». « Les affaires de votre Compagnie en Europe sont maintenant solidement accrochées et se développent régulièrement. Elles ne diminuent cependant en rien l’activité de nos maisons africaines.»6 La société ne nourrit donc aucun « cartiérisme »7 car elle ne considère pas l’Afrique comme une terre perdue, mais comme l’un des deux piliers d’un édifice comportant désormais deux ailes.
2. Un redéploiement géographique sans diversification sectorielle
La Compagnie change de continent, mais elle y exerce les mêmes ’’métiers’’. Ce que, dans son langage, elle appelle « diversification » – car elle rejette le terme de « redéploiement » qui lui paraît chargé de connotation négative dès lors qu’il suppose une dose d’abandon de l’Afrique – n’est pas, en fait une diversification sectorielle, mais une diversification géographique, le transfert en Europe d’une partie des activités africaines.
A. Acclimater les mêmes « métiers »
Avec une sagesse obstinée, la Cfao se refuse, au début, à apprendre des ’’métiers’’ trop neufs. Elle ne veut développer que ceux qu’elle connaît bien, ce qui est peut-être la clé de sa réussite, même si les conditions de développement d’un même métier s’avèrent vite très différentes en Europe par rapport à l’Afrique, en raison de l’intensité encore supérieure de la concurrence et, surtout, de la mobilité des marchés, des goûts, des modes, en particulier pour le commerce de détail, ou des technologies.
Le seul cas qui tranche avec cette ’’logique de filières’’ est d’ailleurs un échec. En 1959, elle prend le contrôle8 (à 80 %) de Peltex. Cette firme avait été créée en 1954 par L. Collez pour fabriquer des fourrures synthétiques, dont la mode s’amplifie pendant quelques lustres, soit pour l’habillement féminin, soit pour les revêtements de meubles ou de sols. Peltex connaît une vive croissance et édifie même une grande usine à Saint-Dié en 1965, encore agrandie en 1969-1970. Le chiffre d’affaires croît de 17 millions de francs en 1964 à 45 millions en 1968, dont un tiers à l’exportation, sans que les comptoirs africains puissent, bien sûr, en absorber une part. Alors que le chiffre d’affaires se stabilise à 49 millions en 1974, l’usine est détruite par un incendie en 1973, le marché se contracte avec un retournement de la mode, et, surtout, les producteurs italiens le conquièrent grâce à des prix inférieurs. Peltex ne verse plus de dividende en 1973-1974.
Un dernier principe de ce redéploiement est d’éviter une ’’croissance externe’’ destructrice de l’efficacité humaine de l’entreprise. Le plus souvent, la Cfao préfère jouer de la ’’croissance interne’’, en développant et en filialisant une activité déjà entretenue en son sein, en faisant confiance à ses propres hommes, simplement reconvertis ou investis d’une large autonomie. Aucune course au rachat de firmes n’est donc constatée : « La diversification s’est faire de façon progressive et ordonnée, sans précipitation. On n’était pas aux abois. On voulait le faire sur nous-mêmes, en association avec des techniciens, sans vouloir que les gens de la société reprise soient mis dehors. On gardait les animateurs, comme Deschamps, Blanc. C’était une formule d’association et non d’accaparement. Il faut quelqu’un qui connaisse bien le métier et qui accepte de collaborer. »9
C’est pourquoi le cheminement de la Compagnie sur des sentiers nouveaux semble lent, sinon timoré. La majorité des entreprises lorgnées par la Compagnie sont des pme à gestion sinon familiale, du moins individualisée ou concentrée entre les mains d’une équipe réduite, et il convient de ne pas effaroucher celle-ci sous peine de détruire la substance même de la société visée, d’autant plus que la Cfao a conscience qu’elle ne dispose pas d’un vivier de gestionnaires suffisant pour alimenter en états-majors toutes les firmes intégrées, ce qui suppose des prises de contact persuasives. Cependant, elle entend bien superviser de près les entités élues, leur faire partager ’’l’esprit gestionnaire Cfao’’, sa culture d’entreprise, sa méthode de gestion financière et humaine : « Il fallait mettre en place des règles, des façons de gérer sur le plan des crédits, des stocks, avec des formules de gestion qui ont fait leurs preuves pour assurer de la sécurité et du contrôle [...]. La reprise des grosses affaires est difficile. On a acheté des affaires individuelles. On a étudié beaucoup de dossiers. On était peut-être trop regardant sur le plan financier. C’est qu’on s’est efforcé de gérer avec prudence, de préserver la trésorerie, de ne pas endetter la société. »10
B. Un redéploiement simple : l’automobile
Dès 1913, la Compagnie avait vendu des voitures en Afrique. Peu à peu, ses garages, stations-services et salles d’exposition s’étaient multipliées. C’était devenu un ’’métier’’ clé de la Cfao (et de sa filiale Cica), qui, même, dans certains pays, se posait au premier rang des ventes. La ’’logique de filière’’ l’incite à établir une tête de pont européenne qui valoriserait ce savoir-faire. Les constructeurs automobiles distribuent leurs véhicules eux-mêmes, par leurs succursales, ou par l’intermédiaire de concessionnaires à qui ils accordent le monopole de leur représentation dans une zone géographique, étendue en province, limitée en région parisienne et dans les grandes villes, selon les potentialités du marché. La Cfao entreprend de grignoter une part de celui-ci, en reprenant des concessions, quand son détenteur se retire, quand le constructeur la lui enlève ou quand il en crée une nouvelle pour mieux prospecter la demande.
Sans chercher bien loin, elle achète, dans une rue voisine de son Siège parisien, la Safi (Société automobile France-Indochine) dès juillet 1960. Elle se spécialise plutôt dans la distribution de Ford et Peugeot, à Paris (Safi), à Villejuif (1968), à Épernay (1969), à Toulouse (1969), à Vichy (1972). La Cica imite cette diversification géographique en un doublon utile, car les constructeurs préfèrent avoir deux interlocuteurs pour éviter une concentration excessive et stimuler la concurrence. Elle profite, en 1962-1964, de la création d’un réseau Fiat autonome de celui de Simca, et s’établit à Nancy et Lille (1962), Montrouge et Versailles (1963), Vélizy (1970). À partir de l’été 1974, la filiale Liverdale Motors distribue Peugeot dans trois comtés anglais. En 1972, quelque 7 300 véhicules – face aux onze mille vendus en Afrique la même année – sont distribués par les dix garages des deux filiales et leurs 480 salariés. La ’’tête de pont’’ s’est transformée en une pénétration réussie : douze garages sont en place en 1974 ; un chiffre d’affaires de 141 millions de francs est dégagé en 1972-1973, après 87 millions en 1970.
C. Des ’’machines’’ complexes : l’arme des bureaux d’achat
La structuration commerciale du groupe en France métropolitaine s’effectue autour des noyaux hérités de la fonction achat, en amont du réseau africain ; les bureaux d’achat constituaient en effet l’interface essentielle entre la Compagnie et le monde du négoce et de l’industrie en Europe, et ils étaient le mieux à même de connaître le mode opératoire de ce monde marchand européen, bien différent, dans ses pratiques, ses rapports de forces et ses circuits, du monde marchand ultramarin.
Les bureaux d’achat appartiennent à la tradition de la Cfao dont ils sont une arme vitale. Ils subissent une profonde réorganisation pour gagner une meilleure compétitivité. Déjà, le service Automobiles avait été transféré à Paris dès 1954 et doté d’une grande autonomie. Quant aux autres lignes de « marchandises », c’est seulement en 1960 que les services français sont concentrés sur Paris et filialisés. Plusieurs filiales-centrales d’achat gèrent désormais les relations avec les constructeurs : Francap Technique et Sac à Paris, Francap à Hambourg, Eurafric à Liverpool, au service de l’ensemble du groupe.
Francap (abréviation de : Société française de commission et d’approvisionnements) et Francap Technique naissent en 1960. Chacune exerce son métier courant, la sélection sur échantillons, la prospection des fournisseurs, et l’achat direct pour le compte du réseau commercial du groupe, qui lui verse une commission en rétribution. Cette ’’indépendance’’ fait reposer sur les animateurs une lourde responsabilité. La compétitivité de Francap repose en effet sur leur dynamisme et celui des ’’acheteurs’’, comme Jean Cheval11, Félix Franel, ou François Fédérigi, qui devient son directeur (ou patron) en 1970-1975, et Maurice Escande, son numéro 2 en 1973-1975 puis son directeur en 1975-1983. Francap affûte son savoir-faire dans l’approvisionnement avec soixante salariés en 1974. Elle gère des activités légères. Son département textiles couvre deux divisions : Tissus et Habillement-nouveautés. Un département Marchandises diverses est éclaté en trois divisions : Alimentation-boissons-tabacs, Construction-hardware-droguerie, Divers. À Paris s’y ajoute la Sac (Société d’achats et de commission) qui est la centrale d’achats conservée en propre par la Cica.
Francap Technique (ou Frantec)12 dispose, pour le « matériel industriel », de divisions d’achats spécialisées, ce qui doit aiguiser leur expertise. Ainsi, quand se met en place l’organisation initiale en 1962, l’une s’occupe des matériels agricoles et de travaux publics ; une seconde des télécommunications, de l’énergie, des groupes électrogènes, des moteurs ; une troisième des ascenseurs, du matériel de levage et de manutention, des compresseurs, des pelles mécaniques, des machines-outils, des machines à bois, des équipements d’ateliers et usines textiles et d’huileries ; la quatrième traite des pièces de rechange. Aux divers départements de Francap s’ajoute la Sfce, installée en 1960, qui travaille elle aussi comme bureau d’achat13, et la Codamm, qui, achetée en 1960, se livre à du négoce de matériels.
Au Royaume-Uni, Edmond Debort supervise les bureaux d’achat en 1954-1962, et est remplacé, à sa retraite, par l’Anglais John Colin Rye. C’est dès 1958 qu’est instituée Eurafric Trading Company. Elle continue à assumer sa fonction historique d’approvisionnement de l’Afrique occidentale, à partir de Liverpool (« Marchandises diverses ») et de Manchester, pour les Textiles, dont le secteur est animé en 1950-1968 par Victor Galzy, puis par Gordon Washington, mais, avec Eric H. Catto, elle développe son secteur technique (automobiles, matériels). Elle valorise son savoir-faire de ’’commissionnaire à l’exportation’’ en développant son activité d’exportatrice vers d’autres marchés. Elle s’établit aussi en ’’négociant-importateur’’ ou importateur-stockiste, au profit de grossistes et de maisons de vente par correspondance britanniques (pour le textile, l’habillement, les chaussures, la quincaillerie, le matériel électrique, le matériel optique).
Le savoir-faire de la Compagnie dans le commerce des tissus conférait au département spécialisé de Francap une fonction essentielle. Puis, en 1962, elle achète, on l’a vu, une société spécialisée dans le négoce textile, la Cofatex (Compagnie africaine des textiles). Son animateur en avait fait un ’’fabricant-transformateur’’ actif, qui achetait des tissus écrus un peu partout dans le monde, en particulier en Asie et en France, et les faisait imprimer à façon par des maisons françaises, selon des dessins et des maquettes qu’il établissait souvent lui-même, avant de les réexporter, en ’’commissionnaire-exportateur’’. La Cfao, qui était déjà son client, remonte ainsi la ’’filière’’ et affûte son talent dans le commerce de gros des tissus, sous l’impulsion, au Siège, d’Amédée Varini et, à Cofatex, de Mathieu, son premier directeur. Cofatex développe son activité de négoce : elle achète des tissus écrus en Chine, au Pakistan, en Europe de l’Est, etc. et les vend en Afrique, en particulier aux usines d’impression proches de la Compagnie, ou en France ; elle se procure, en centrale d’achat, des tissus déjà imprimés qu’elle livre en Afrique, surtout aux départements spécialisés du groupe. Elle est chargée, ainsi, de traiter les affaires de wax prints hollandais avec l’usine Vlisco-Unilever des Pays-Bas, qui élabore des tissus imprimés de haut de gamme. Au Royaume-Uni, le groupe achète en 1965 S.B. Sawyer qui, en ’’fabricant-transformateur’’, passe des ordres de wax prints anglais aux usines d’outre-Manche, de tissus fancy, ou qui, comme Cofatex, et en héritière de l’activité Tissus d’Eurafric14, mène un négoce mondial de tissus écrus ou imprimés.
Les centrales d’achat du groupe relient le passé et le présent : elles continuent à vivre des ordres des comptoirs africains et des commissions perçues pour chaque affaire, de leur ’’métier’’. Mais celui-ci s’est diversifié, élargi à de nouvelles branches (techniques, surtout), à de nouveaux pays prospectés (vers l’Asie, en particulier). Elles ont pris l’habitude de travailler aussi pour des sociétés extérieures au groupe, à l’importation au profit du Royaume-Uni (Eurafric) ou de la France. Elles ont acquis une quadruple autonomie. Leur filialisation en fait de vraies entreprises ; la disparition des cotations communes pour chaque ordre africain allège leur fonctionnement et leur assure leur indépendance dans la prospection des fournisseurs et la satisfaction des désirs des comptoirs, en leur faisant insister autant sur les qualités que sur les prix. Elles ajoutent à leur tradition d’exportatrices une nouvelle vocation d’importatrices. L’on a donc l’impression d’une grande diversité de style et de gestion, sans alignement hiérarchique, au profit d’une extrême souplesse, qui doit faciliter la réponse aux sollicitations de la clientèle, interne ou externe au groupe.
Cette saine ’’structure en archipel’’ est peut-être la seule réponse à l’intense compétition qui règne dans le monde du négoce international. Avec ces filiales, la Cfao dispose d’outils de services riches en activités ; en effet, outre l’exportation et de l’importation, elles couvrent aussi des services connexes : emballage, assurance, financement, organisation du transport, en instruments d’un ’’service clés en mains’’. Malheureusement, il est délicat d’en estimer la réussite15, au-delà de la constatation de leur vitalité, de la durée même de leur existence et de leur volume d’affaires à elles trois, Francap, Francap Technique et Eurafric génèrent, en 1970, quelque 87 millions de commissions et, avec la Sac, en 1974, environ 107 millions.
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