Gestion des ressources humaines





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Gestion des Compétences



http://www.medef.fr/main/core.php?pag_id=1827

Mouvement des entreprises de France

La gestion des compétences est une nécessité pour relever les nouveaux défis économiques et sociaux. Hier, les modèles de management avaient pour objectifs, la réduction des coûts par la production de masse et la rationalisation des procédures. Demain, les entreprises qui réussiront, devront innover dans leurs produits mais aussi leur organisation humaine.

 L'homme, premier capital de l'entreprise

Les technologies de l'information et de la communication favorisent des modes de fonctionnement en réseau et la mise en place de nouveaux outils de gestion. Elles accélèrent le phénomène d'évolutivité et rendent notre environnement économique de moins en moins prévisible. Fonction essentielle de l'entreprise, la capacité à créer de la valeur demande toujours plus de réactivité et de souplesse.

A l'avenir, le premier capital de l'entreprise sera moins ses machines ou ses procédures que ses hommes. Leur capacité, individuelle et collective, à faire évoluer l'organisation constitue déjà le meilleur gage de la satisfaction du client.

La gestion des compétences est au cœur des nouvelles conditions de productivité. Exit la définition des emplois comme une somme de tâches prescrites. Obsolètes, les systèmes de classification catégorielle rigides. Il faut inventer de nouveaux modes de gestion fondés sur le développement et la mobilisation des compétences. L'encadrement qui voit son positionnement fortement perturbé, joue un rôle primordial dans cette indispensable mutation.

Mais le passage à une logique de compétence ne se réduit pas à la mise en œuvre de techniques de management. Il suppose d'introduire au centre des préoccupations des directions générales, le souci d'une amélioration permanente des compétences des salariés. Les chefs d'entreprise devront alors travailler l'adéquation entre l'évolution de ces compétences et le projet stratégique de l'entreprise.

 Faire converger aspiration des salariés et compétitivité de l'entreprise

Dans un environnement marqué par l'incertitude et la concurrence, le MEDEF entend promouvoir une gestion des compétences fondée sur un principe de convergence. L'aspiration des salariés à une meilleure appréciation de leur potentiel doit rejoindre l'aspiration des entrepreneurs à penser des organisations toujours plus efficaces.

L'appel à la motivation des salariés n'a de sens que s'il s'accompagne d'une reconnaissance des savoir-faire. Les évolutions organisationnelles n'ont d'intérêt que si elles s'adaptent aux exigences du marché. La concomitance de ces deux évènements renforce la compétitivité de l'entreprise.

Pour y parvenir, tous les acteurs sont concernés. L'encadrement devra mieux se situer dans les nouvelles organisations. Les salariés et leurs représentants devront accepter une adaptation permanente des compétences et une gestion des carrières différente. Demain, les individus seront confrontés à des schémas organisationnels multiples et évolutifs. Ils auront à prouver leur aptitude à élargir leur champ de compétences. Grâce à cette capacité, ils gagneront en valeur sur le marché du travail.


 Pour un renouveau du dialogue social

La convergence d'intérêts entre les entreprises et les salariés constitue l'un des fondements le plus solide pour renouveler le dialogue social. La définition des compétences n'est pas seulement une opération de nature technique. Elle est le fruit d'un débat permettant d'établir ce qui est valorisé dans les activités de travail, les modalités de validation et de reconnaissance des savoir-faire mis en œuvre. L'engagement réciproque des entreprises et des individus ne peut s'effectuer sans l'élaboration de règles issues du dialogue social.

Pour les uns comme pour les autres, le développement des compétences constitue un investissement. Il ne peut y avoir convergence que si l'investissement de chacun et ce qu'il en retire est équilibré. L'employeur recherchera une plus grande responsabilisation des salariés et une meilleure performance. Le salarié exigera une consolidation de son professionnalisme et une meilleure valorisation de ses compétences dans l'optique de carrières beaucoup plus diversifiées.
Le patronat demandera l'assouplissement des règles du droit du travail mais assumera ses responsabilités dans la progression des compétences, donc de"l'employabilité" de ses salariés.


 Un nouvel atout pour la société française

La caractéristique inquiétante du système de formation initiale français est la course aux diplômes. Ce réflexe s'accompagne d'un taux d'échec important mais il a la vie dure… Le diplôme semble être la seule clé d'une reconnaissance sociale réussie. Les conséquences sur le raccourcissement de la durée de travail sont lourdes. Cela se traduit par un alourdissement des charges assurées par le budget de l'Etat. Il est important que l'entreprise montre que des parcours d'évolution et de promotion sont possibles. Dans cette perspective, un système de maîtrise et de validation des compétences acquises par le salarié au cours de sa vie professionnelle est impératif. Il sera assuré par l'entreprise et reconnu par la collectivité.

La France a sans doute trop attendu du système scolaire qu'il fournisse " clés en main " des jeunes parfaitement adaptés aux emplois disponibles dans les entreprises. Il faut réaffirmer le rôle de l'école dans la transmission des bases théoriques et techniques nécessaires au parcours professionnel d'une vie. Il faut aussi responsabiliser les entreprises dans la construction et la validation de compétences professionnelles conduisant à la maîtrise d'un métier et à l'autonomie professionnelle.

http://www.innovence.fr/rubrique15.html
La gestion des compétences

La ressource humaine peut être définie par un couple (quantité / qualité) ou encore (Effectifs / Compétences). Dans les compétences, on distingue traditionnellement : le savoir, le savoir faire et le savoir être.

Les gains de productivité de ces dernières années ont porté en général sur les deux premiers termes (savoir et savoir faire). L’étude des procédures, l’externalisation et autres techniques visant à améliorer le productivité sont largement répandues et, les marges de progression sont aujourd’hui très réduites sur ces domaines.

Sur le savoir être en revanche, le champ est à peine exploré et c’est sans doute là que les gains de productivité sont les plus rapidement exploitables.
http://www.interef.com/ateliers/grh_demain/fiches/gestion_competences.htm

Espace d'échange des observatoires emploi-formation par la société de conseil Pollen Conseil
GESTIONS DES COMPETENCES

Définitions

Compétence :
Capacité reconnue d’un acteur à mobiliser des ressources (connaissances, savoir professionnel, qualités comportementales) afin de réaliser une action, d’atteindre un résultat et de répondre à l’attente d’une entreprise, d’une organisation ou de tout système social.

Gestion des compétences :
Méthode, outil de grh qui vise à optimiser la compétitivité d’une entreprise en recherchant la meilleure adéquation possible entre les compétences nécessaires à l’entreprise et les compétences ressources humaines disponibles.

Les compétences d’un individu peuvent également être validées, ce qui lui permettra de s’en prévaloir par la suite, dans sa carrière professionnelle.

Analyse

La gestion des compétences est-elle simplement " une expression à la mode ", une notion générique et vague ou un concept opérationnel nécessaire et utile au management des entreprises ?

Pour en savoir plus

  • La gestion des compétences : un impératif de management : Compte rendu de la RencontreGRH Demain du 06 octobre 1999

  • Gestion des compétences et reconnaissances individuelles : Synthèse

  • Gestion des compétences et fonction RH : Article Revue Personnel n°400 (ANDCP)

  • Evolution de la fonction personnel : Diaporama 8

  • Acquisition des compétences : Diaporama 18

  • Formations pour le personnel de le direction du personnel : Diaporama 19

  • Axes stratégiques : Diaporama 23

  • Les connaissances nécessaires pour exercer la fonction personnel et pour l'exercice des responsabilités des encadrants
    - Les nouvelles compétences nécessaires pour les chantiers en cours ou à venir:
    - les formations nécessaires en matière de RH pour l'encadrement
    Enquête Nationale



Références bibliographiques

site contenant une bibliographie sur le sujet :
http://www.ressources-web.com/livres/competences.htm

http://www.interef.com/ateliers/grh_demain/rapport/rencontre_6_octobre_99.htm

Rencontre GRH Demain

mercredi 6 octobre 1999 CCIP - Ecole Supérieure de Cuisine Française

LA GESTION DES COMPETENCES : UN IMPERATIF DE MANAGEMENT

Définitions - Un peu d'Histoire - Présentation de la problématique -
Témoignages et débat - Conclusion


Définitions

La gestion des compétences est devenue un des maîtres mots du discours des DRH. La gestion des Ressources Humaines fondée sur une logique de postes est battue en brèche et souvent remplacée par des modes de gestion faisant appel à la notion de compétence. Mais la fréquence d’utilisation d’une notion est souvent inversement proportionnelle à sa précision d’utilisation.

La notion de compétence est-elle simplement un mot à la mode, qu’il faut citer, pour " faire branché " dans les milieux de la GRH, une notion générique et vague ou un concept opérationnel impérativement nécessaire au management des entreprises ?

Les DRH utilisaient plutôt les concepts de performance, de potentiel, et surtout de poste ces notions familières et clairement définies vont-elles être rangées au rayon des accessoires au profit de " l’ outil compétence " ?

Il existe aujourd’hui de nombreuses définitions de cet " outil compétence ".

Pour le Larousse : droit de juger une affaire, compétence du tribunal, aptitude d’une personne à décider, connaissance approfondie.

Pour Nicole Mandon : la compétence est de savoir mobiliser connaissances et qualités pour faire face à un problème donné.

Dans l’accord " A. CAP 2000 de la sidérurgie : les compétences : il s’agit d’un savoir-faire opérationnel validé.

Pour G. Donnadieu et P. Deminal : la compétence est un ensemble de connaissance, de savoir-faire et de comportements structurés en fonction d’un but dans un type donné de situation de travail.

Pour M.F. Rienbold et J.M. Breillot : Nous appellerons compétence le processus de production d’une performance économique ou social régulière et reconnue, dans un contexte délimité concrètement.

Pour l’Association pour la Certification des Compétences Professionnelles : Les compétences sont caractérisées comme l’ensemble des capacités démontrées par les preuves de vie professionnelle et sociale courante.

De ces définitions, on peut retenir les points suivants : la compétence permet la production d’une performance régulière et délimitée, dans le cadre d’un processus intégré dans le champ socio-économique à l’interface du sujet et de l’organisation qui permet une reconnaissance sociale.

Un peu d'Histoire

Après la guerre en 1945, les arrêtés Parodi marquent une étape importante dans l’histoire des ressources humaines. On parlera désormais de "coefficients" et non plus seulement de "position" ou de "catégories" en attribuant une valeur monétaire au point de coefficient. La priorité des organisations syndicales est alors devenue la définition des salaires minima au plan national, pour chacune des principales branches industrielles.

La gestion des compétences se présente donc bien comme une nouvelle approche de la gestion des ressources humaines qui dépasse la gestion par poste de travail s’inscrivant dans une dynamique évolutive de recherche de mise en relation des emplois et des hommes qui met l’accent sur les hommes.

Présentation de la problématique

Face aux nouveaux besoins des entreprises relatifs à la demande de flexibilité, adaptabilité, réactivité, transversalité, les organisations du travail fondées sur la pure logique taylorienne par postes stabilisés au sein d’organigrammes pyramidaux semblent aujourd’hui largement dépassées. Accroître
le professionnalisme individuel et collectif, introduire une capacité à travailler en structures mobiles, permettre une prise en charge d’activités relevant d’une nature de plus en plus immatérielle,
tels sont les nouveaux impératifs qui président à une réflexion nouvelle sur les modes de gestion
des ressources humaines en entreprise. La réponse passe par une plus grande prise en compte
des compétences dans l’entreprise.

Témoignages et débat

Aperçu historique de la gestion par les compétences

A l’image du Professeur Georges TREPO de HEC, auteur de "La gestion par les compétences :
vers la concordance entre Stratégie et GRH" (Edition les cahiers de recherche HEC),
il faut se demander si l’intérêt porté aux compétences n’est pas tout simplement lié à un phénomène de mode. Cette hypothèse est illustrée par l’évolution de la gestion par les compétences en France
au cours des vingt dernières années. Depuis 1981, les compétences ont d’abord intéressé seulement
la GRH (prévoir le développement et l’emploi, favoriser les mobilités internes et la reconversion) puis, depuis 1990, également la stratégie ("compétences clé", "competency based management")
(voir l’article célèbre de Harvard Business Revue Mai-Juin 1990 de Prahalad et Hamel
"The Core Competence of the Corporation"). En 1993, la volonté affichée d’intégrer pleinement
les compétences dans la DRH s’est traduite par l’apparition de nouvelles perspectives : référentiels
de compétence, sélection sur cette base, évaluation annuelle et paiement des compétences.

Reste que dans les faits, l’aspect stratégique de la gestion par les compétences ne semble guère pris
en compte. Preuve en est le résultat d’une enquête menée en 1996-1997 auprès de grandes entreprises et de cabinets de conseil. Outre le peu d’engouement des directeurs-stratégie pour l’étude,
la moitié des répondants jugeaient "faible" le lien entre la gestion des compétences et la stratégie, tandis que le lien entre la gestion des compétences et leur rémunération s’avérait informel
dans 60% des entreprises intéressées. Pourtant, les entreprises les plus performantes sont aujourd’hui celles qui cherchent à gérer les RH dans l’optique du développement des compétences. Ainsi, Danone, RCO (emballages en carton ondulé) ou encore SODIAAL (Yoplait, Candia...) s’affichent
comme des entreprises pour qui les compétences apparaissent comme un outil stratégique
de développement des ressources humaines

Les enjeux

Pour sa part, son confrère, le Professeur Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, estime que
le véritable enjeu de la gestion des compétences réside dans la dichotomie entre leur transfert difficile (tacite) du savoir-faire vers le savoir et un transfert facile (explicite) du savoir. Regrettant
la faible implication des DRH sur ce sujet, il justifie le fond de ce débat par des raisons
de type organisationnel, culturel et humains. Du fait de la richesse que représentent les compétences pour leur propriétaire, ce dernier n’a guère intérêt à les partager.

La rémunération des compétences

Forte de son expérience de responsable du département Ressources Humaines à la Caisse d’Epargne du Languedoc-Roussillon, Nadine JOLIS, auteur de "Compétence et compétitivité, la juste alliance" (Edition d’Organisation), apporte une réponse en estimant nécessaire la rémunération
des compétences. Elle comprend néanmoins l’indécision des entreprises face à un tel projet. Réticents
à abandonner la "rémunération au poste" - résultat d’un consensus progressivement établi
au cours des précédentes décennies et qui se traduisait par des grilles conventionnelles
de classification garantissant des salaires minimaux -, nombre d’entreprises rechignent à se diriger vers un dispositif de reconnaissance et de validation encore peu structuré. Nadine Jolis distingue
deux tendances lourdes autour de ce débat : longtemps en vogue, la première soutient
que l’accompagnement du développement collectif et individuel des compétences génère
dans l’entreprise une prise en compte du maintien de l’employabilité des salariés, et que cet avantage est en soi une rétribution. La deuxième réside dans le simple postulat que l’on ne peut espérer
un développement des compétences sans reconnaissance financière en contrepartie. Reste pourtant que la performance est citée comme premier motif d’augmentation par une très grande majorité
des entreprises, loin devant la reconnaissance des compétences.

Si la rémunération des compétences suscite de nombreuses interrogations (quelles compétences rémunérer ? En référence à quoi ?...), ses détracteurs avancent souvent l’argument
de l’inflation salariale. Pour Nadine Jolis, cette crainte est le fruit notamment d’une mauvaise pratique des remplacements pratiqués en matière de postes vacants (affectation sur opportunités
de commodité, absence d’évaluation du réel professionnalisme...), et du coût des effets
de "cascade" qui reproduit les dérives à chaque vague de remplacements, sans tenir compte
des évolutions de l’environnement technique ou économique.

Prenant pour champ d’observation l’exercice standard d’un métier, Nadine Jolis propose
une rémunération à une double dimension intégrant l’acquisition en nombre de compétences
et l’accroissement du patrimoine professionnel individuel (dont l’individu fait bénéficier l’entreprise). Proche de certaines méthodes américaines, l’établissement d’une fiche d’évaluation des compétences faisant se superposer le profil du métier et le profil de l’intéressé permet de positionner l’individu dans l’exercice de son métier et d’établir des paliers de proposition à promotion ou à révision salariale.

Chacun peut devenir acteur de son évolution
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