Panorama de presse 26/02/2009 cgt sommaire





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PDG d'Air France durant 11 ans, il fait de la paix sociale, un des facteurs clés de la réussite de la compagnie.


Durant 11 ans, son bureau lui a offert une vue imprenable sur les pistes de Roissy et la légende dit qu'au plus fort des grèves, les pilotes stoppaient leur avion juste en face des fenêtres de la présidence, dans une sorte de défi. Aujourd'hui, l'ex- PDG d'Air France/KLM, qui vient de laisser la présidence à son numéro deux, Pierre-Henri Gourgeon , s'est installé dans la fonction de président du conseil d'administration et ... dans les bureaux parisiens d'Air France qui furent jadis une gare. Après la fusion réussie avec KLM, il tire sa révérence sur une opération fraîchement accomplie: la prise de participation de 25% dans le capital de la compagnie italienne Alitalia. C'est en revanche son successeur qui doit gérer les effets de la crise: 1 000 suppressions d'emploi et des décalages de livraisons d'avions. Bien que détaché des questions opérationnelles, Jean Cyril Spinetta continue à avoir la dent dure envers certains avantages accordés aux compagnies low cost. Mais passionné avant tout par les problématiques sociales il a érigé en principes fondateurs la confiance et l'écoute des salariés. Patron en son temps le plus mal payé du CAC 40, il réaffirme son hostilité, à titre personnel, aux stock options. Question de culture d'entreprise.

Il a érigé en principes fondateurs la confiance et l'écoute des salariés
Notre taux de remplissage baisse, nous le mesurons chaque jour,chaque semaine. L'impact le plus violent concerne l'activité cargo, car il y a un ralentissement considérable du commerce mondial. Pour le trafic passagers, la baisse se situe entre -3 et -5% et sans doute un peu plus en classe affaires. Ce qui se passe est parfaitement connu dans un métier comme le nôtre. Personnellement, j'ai vécu des situations similaires en 91- 92 et aussi en 2001, après le 11 septembre. Dans les entreprises, les directeurs financiers et les présidents disent: «Il faut faire des économies». Le premier poste touché, est la publicité. Puis, ce sont les missions et les déplacements. Dans un grand nombre d'entreprises, en ce moment, les décisions internes consistent à ne plus voyager en classe affaires, ou à moins voyager tout court. Ce n'est donc pas une surprise. Il y a, à chaque fois, des débats pour se demander, si ensuite, le trafic reviendra. Or, on observe, depuis 20 ans, la chose suivante: normalement, la courbe de croissance de la demande transport aérien est de 6% par an. Quand il y a des crises, des ruptures se manifestent soit par des plateaux, soit même, comme c'est le cas en ce moment, par un décrochage. Et derrière, il y a un rebond extraordinaire. Ensuite, lorsqu'on fait la moyenne sur six ans ou sept ans, on retrouve bien une croissance de 6%. On a constaté le déroulement de ce scénario en 2001, en 91- 92 et en 75, au moment du premier choc pétrolier. Lorsque le cycle est négatif, nous en payons lourdement les conséquences. Lorsqu'il redevient positif, en revanche, le transport aérien s'envole, avec des croissances de la demande extrêmement dynamiques. Il nous faut nous préparer à être en forme au moment où le cycle redémarrera.

«Il nous faut nous préparer à être en forme au moment où le cycle redémarrera»
Nouvelles technologies

Les systèmes de visio-conférence sont bien entendu utilisés aujourd'hui et j'en ai d'ailleurs un dans mon bureau. Je ne pense pas que cette technologie joue comme un frein aux rencontres, mais plutôt comme un accélérateur à des besoins de rencontre. Il y a en ce moment un débat, en France et aux Etats-Unis, sur les politiques de grands travaux qui concernent, au premier chef, les infrastructures. Or il ne faut pas perdre de vue qu'un système d'infrastructures de déplacement, qu'il s'agisse du secteur routier ou aérien, est un des éléments majeurs de la croissance économique. A chaque fois qu'on élargit, à travers des modes de transport plus efficaces, la possibilité pour les hommes de se rencontrer, on observe un impact positif sur la croissance économique. Les acteurs économiques auront toujours besoin de se rencontrer, de se parler et je pense que ce besoin-là demeurera, parce qu'il est inhérent à la nature humaine.
Pour ce qui est des déplacements personnels, je suis frappé par le désir de voyage, de découverte d'évasion qui existe chez tout un chacun. Lorsqu'on interroge le bénéficiaire d'un gain inattendu, une fois sur deux, il exprime un désir de voyage. Enfin, je pense que ce désir d'évasion est accentué par la mondialisation.


«Je ne pense pas que la visio-conférence joue comme un frein mais plutôt comme un accélérateur à des besoins de rencontre»
Le défi environnemental

Au transport aérien de démontrer, à travers des actes assez concrets, qu'il prend en charge cette préoccupation et qu'il fait tous les efforts pour y répondre.
Il y a des marges de progrès considérables, notamment, dans le domaine technique. L'oxyde d'azote généré par les moteurs d'avion, c'est un sujet, qui, aujourd'hui, d'un point de vue technologique, est réglé. Il faut maintenant intégrer le résultat des recherches sur les nouvelles générations de moteur, pour arriver à des diminutions d'émission de 80%.Pour ce qui est du CO, il existe des programmes européens qui ont pour objectif, la réduction de 50% des émissions d'ici à 20 ans. L'opinion publique n'a peut-être pas encore suffisamment intégré qu'il existe des marges de progrès considérables, qui ne permettront pas de régler définitivement ce type de problème, mais d'en diminuer l'impact négatif.


«L'opinion publique n'a peut-être pas encore suffisamment intégré qu'il existe des marges de progrès considérables»
Alitalia

C'est une réelle satisfaction. Mon premier déplacement, en tant que président d'Air France, après ma nomination, en 1997, avait été à Rome et concernait déjà le dossier Alitalia. A l'époque, la compagnie nationale italienne cherchait une alliance et avait lancé un appel d'offres au niveau européen. Finalement, c'est KLM qui l'a remporté. Je me souviens avoir dit, à ce moment là, aux Italiens, que lorsqu'on regardait le paysage aérien européen, la seule alliance qui avait réellement un sens, à la fois sur le plan de la complémentarité des réseaux, des marchés mais aussi sur le plan culturel, d'affinité entre les pays, c'était Air France/Alitalia. Et, depuis, je n'ai pas changé d'avis. Entre temps, il y a eu beaucoup d'épisodes et notamment le divorce entre Alitalia et KLM. Air France/Alitalia est une alliance presque évidente et nécessaire, dans le monde du transport aérien européen. Le grand marché unique, à l'évidence, porte à la construction de leaders européens. Ils se construiront à partir de compagnies nationales. Air France/KLM, en est une forme. Alitalia s'inscrit dans cette dimension-là en donnant aux Italiens, grâce à l'adossement Air France/KLM, des possibilités de développement et de rentabilité renforcée. Au fond, il a fallu attendre dix ans entre la constitution du plus grand marché unique et le premier regroupement européen qui a été Air France/KLM.


«La seule alliance qui avait réellement un sens, à la fois sur le plan de la complémentarité, mais aussi sur le plan culturel»
Les atermoiements italiens

Les atermoiements, je n'ai pas à en juger. Ils sont ceux de la complexité de tout Etat dès lors qu'il est question de sujets aussi symboliques et d'acteurs économiques qui portent le nom de leur pays, le drapeau, une partie de l'Histoire nationale. Il est assez logique qu'il y ait des réactions nationalistes, patriotiques qui s'expriment. En outre, lorsqu'il s'agit d'entreprises publiques, ce sont des dossiers qui ne sont pas simples à gérer pour les autorités politiques, ni en Italie, ni en France, ni en Allemagne, ni en Espagne. Lorsque nous avons fusionné avec KLM, j'ai vu les premières réactions de l'opinion publique néerlandaise, sur une opération qui avait pourtant été choisie de manière très concertée.
On voit bien que ce sont des entreprises qui occupent, dans l'espace national, une place symbolique parfois déconnectée de leur rentabilité ou de leur poids économique. Il n'est donc pas très surprenant que les pouvoirs politiques successifs aient quelques difficultés à gérer ces dossiers. J'ai essayé dans ce dossier de mettre beaucoup de conviction mais jamais de pression ou d'affectivité. D'ailleurs, dans les affaires, il faut essayer de ne pas mettre d'affectivité. Enfin, il faut essayer et donc, de considérer tout ça, non pas avec détachement, mais avec un peu de recul, en permanence.
Enfin il ne faut pas oublier que nous avions démarré sur le sujet avec un prix du pétrole à 80 dollars, au mois de janvier 2008. Nous nous sommes ensuite retrouvés en négociation avec un pétrole à 120 ou 130 dollars le baril et avec une dynamique économique qui n'était plus réellement au rendez-vous.


«Ce sont des entreprises qui occupent, dans l'espace national, une place symbolique parfois déconnectée de leur rentabilité ou de leur poids économique»
CHIFFRES CLES

Air France-KLM est la deuxième compagnie aérienne mondiale.

Effectifs :104 000 personnes

Chiffre d'affaires:25 Mds Euros en 2008

Il se répartit à 80%sur les personnes transportées, à 12%sur le transport de frêt, à 4,5%dans la restauration et à 4%sur des prestations de maintenance.

Résultat opérationnel:1,3 Ms Euros

Capitalisation boursière:2,4 Mds Euros

Actionnariat:flottant 82,5%, Etat 15,7%, auto-contrôle 1,8%.
Les compagnies «low-cost»

Le phénomène «low-cost» est aussi vieux que l'activité économique. Dans les métiers du commerce, il y a toujours eu des porteurs d'idées nouvelles pour réduire les coûts, améliorer la productivité. C'est pour cette raison que le modèle «low-cost» a toujours existé, pas dans le transport aérien, mais ailleurs. On peut constater, avec le recul, que si ce modèle est adossé à une rationalité forte, il perdure. Ce n'est pas un phénomène fugitif ou provisoire. C'est un phénomène durable. Dans le transport aérien il a commencé il y a plus de 30 ans, aux Etats-Unis avec la compagnie South West Airlines.
Lorsque j'étais à la tête d'Air Inter, en 1990, nous avions une démarche low cost hormis, peut- être, sur la partie salariale des coûts de personnel et notamment des pilotes. Nous développions alors, un marché qui n'existait pas, face à un opérateur, la SNCF, doté d'une solide présence dans les villes françaises. Pour entrer sur ce marché, il fallait définir un modèle permettant d'avoir des coûts très bas. D'où la densification des appareils et l'absence d'attribution de siège. J'ai la conviction que ce modèle durera en Europe, mais il y a aura beaucoup de faillites, beaucoup de regroupements et l'émergence de quelques grands acteurs.


«Si le modèle low cost est adossé à une rationalité forte, il perdure»
La régulation

Les compagnies «low-cost» reposent sur un modèle économique qui répond à des règles précises. Elles n'ont pas besoin de bénéficier de subventions directes comme celles accordées par les chambres de commerce et d'industrie. La commission européenne s'est exprimée sur le sujet et a défini les limites de ce qui pouvait être fait. Il y a également des subventions indirectes avec ce concept, absolument invraisemblables, des aérogares «low-cost» où les redevances par passagers sont très faibles. Or nous avons obtenu satisfaction devant les tribunaux français, car il n'est pas justifié qu'une compagnie paye 10 et une autre 1, parce qu'il y a une aérogare «low-cost» d'un côté et une aérogare classique de l'autre. Il faut justifier cela par des raisonnements convenables, les écarts de redevances auxquels on procède. J'ai un peu de mal à comprendre pourquoi les autorités de régulation, en dehors de la justice, n'ont pas elles-mêmes pensé à fixer les règles. Il est vrai que le consommateur trouve sympathique d'avoir des prix bas, mais ce même consommateur est également conscient du fait que, pour financer ces tarifs, on sollicite le contribuable.


«Pourquoi les autorités de régulation, en dehors de la justice, n'ont pas elles-mêmes pensé à fixer les règles»
Benchmark

Le low-cost est un modèle économique simple. Nous avons d'ailleurs créée une filiale Transavia. On est exactement, en ter- mes de coûts, au siège/kilomètre sur nos objectifs et au centime d'euro près. La vraie difficulté pour les compagnies traditionnelles comme Air France/KLM est le problème social. C'est la seule difficulté. Il n'y en a pas d'autres. Comment à l'intérieur d'un groupe avec ses traditions, ses usages, ses conventions en matière sociale, en matière salariale, faire accepter les règles différentes et les règles nouvelles? Sur quelle partie du périmètre? De quelle manière? Comment? Il est difficile de trouver cet ajustement, cet accord social qui permet dans telle filiale de faire différemment de ce qu'on fait dans le reste du groupe.


«La vraie difficulté pour les compagnies traditionnelles est le problème social»
La succession

Il y a mille et une raisons, plus peut-être celles que je ne connais pas, à mon départ du poste de PDG. Je siège dans quelques conseils d'administration et récemment, en rencontrant un chef d'entreprise, nettement plus jeune que moi et qui a plutôt bien réussi, je lui ai demandé les raisons de son départ. Il m'a répondu: parce que lorsqu'on commence soi-même, à dire: «mon entreprise» en parlant de l'entreprise, il est sans doute temps de partir. Ce ne sont pas nos entreprises, il faut qu'elles soient là, après nous. Ensuite il y a une question d'honnêteté personnelle. J'ai le sentiment de faire le plus beau métier du monde mais c'est tout de même un métier assez dur, exigeant, dans lequel il y a un opérationnel dévorant. Il peut y avoir en permanence des crises, ce qui est moins vrai dans d'autres métiers où, en tout cas, moins visible. Dans le transport aérien, c'est tout de suite le 20 h de TF1 et je ne parle pas, là, des accidents. Enfin la dernière raison et la plus importante tient à la fusion avec KLM qui est une réussite dans tous les domaines et qui repose sur des principes de fonctionnement vraiment très spécifiques. Le modèle que nous avons créé n'existe pas dans les livres. Et je pense qu'il ne peut continuer à bien fonctionner que si ceux qui en ont la responsabilité ont suivi le projet depuis ses origines. Cette notion de continuité, d'absence de fracture, est essentielle à mes yeux.Je crois que c'était le bon moment pour passer le relais à Pierre-Henri Gourgeon. Il a trois ans de moins que moi. Plus tard, cela aurait été impossible.


«Lorsqu'on commence soi-même, à dire: «mon entreprise», il est sans doute temps de partir»
«Nous avons pris un soin extrême à ce que les entreprises continuent à exister»
La fusion Air France/KLM

Nous avons, avec le président de KLM,Léo Vanwild, créé un modèle respectueux des différences de chaque compagnie avec, en même temps, une instance de coordination très forte, le «strategic management comitee» (SMC).Y siègent quatre représentants d'Air France et quatre représentants de KLM avec une voix prépondérante pour le président que je n'ai jamais formellement utilisé. Cette instance est compétente pour tout ce qui touche aux alliances, aux achats. En revanche, j'ai tenu à ce qu'il y ait une étanchéité pour tout ce qui relève des opérations aériennes et du social. Roissy c'est Roissy et Schipol (siège de KLM) c'est Schipol. Pour les syndicats des deux entreprises, c'est extrêmement clair. Le comité exécutif qui se réunit tous les quinze jours ne comporte que les responsables des fonctions transversales telles que les finances, les achats, le fret ou encore l'informatique. Nous sommes dans un métier que les Américains appellent «people business» et nous avons pris un soin extrême à ce que les entreprises continuent à exister. Il y a bien une holding au dessus, mais elle n'est que financière et ne compte aucun salarié.


L'usage de la grève

Je n'ai sincèrement pas vu arriver la dernière grève dure des personnels navigants commerciaux (PNC).C'est une faute de management que j'endosse. Sur le plan social, j'ai essayé d'apporter à Air France des principes simples, aussi bien du côté syndical que de la direction. Le premier de ces principes est celui du respect de ce que l'on a signé et cela vaut d'abord pour la direction. J'ai vu, cinquante fois, des cadres, croyant bien faire, essayer de revenir sur un accord signé, au nom de la crise par exemple. Je leur répondais: dans ce cas, vous dénoncez l'accord dans les formes légales et vous le renégociez. Sinon il n'y a pas de jeu contractuel.
Ceci n'est cependant pas valable pour les syndicats. Une organisation professionnelle peut signer un accord et, le lendemain matin, décider qu'il n'est plus valable et lancer un mouvement de grève. Cette possibilité n'existe toutefois qu'en France et dans aucun autre Etat européen où le contrat signé est un contrat qui engage la partie patronale et la partie syndicale de manière définitive. Pour en revenir à la grève, j'avais avec les hôtesses et stewards un accord à durée déterminée de 5 ans qu'ils ne pouvaient dénoncer. L'accord expirait en janvier 2008. Nous avons ouvert des négociations. J'avais la certitude que les signataires ne feraient pas la grève avant la fin de cet accord. Or ils ont trouvé que les négociations n'allaient pas assez vite et qu'on ne mettait pas assez de choses sur la table. C'était leur droit. Mais j'avais alors une forme d'intime conviction que les responsables syndicaux, que je connaissais, respecteraient non pas un principe juridique mais une forme de pratique sociale que j'avais instaurée et que, de mon coté, je respectais depuis 10 ans. Cela n'a pas été le cas et je l'ai mal pris. Nous nous en sommes expliqués de manière assez vigoureuse. Dans tout pays européen, sauf la France et peut-être l'Italie, ce type de grève aurait été immédiatement déclarée illégale par un juge des référés et les PNC renvoyés à l'expiration du contrat.


«J'ai essayé d'apporter des principes simples, aussi bien du côté syndical que de la direction. Le premier de ces principes est celui du respect de ce que l'on a signé»
Les relations sociales

Je pense à ce livre de Gordon Béthune qui a été un grand manager du transport aérien (PDG de Continental Airlines) «From worst to first» dans lequel il dit: «Dans la vie, on peut mentir à tout le monde sauf à des salariés» . Si l'on a promis aux hôtesses et aux stewards qu'ils descendraient dans un hôtel quatre étoiles durant leurs es- cales, il faut leur réserver un quatre étoiles, ou alors réunir les syndicats et négocier un avenant prévoyant que, durant une période déterminée, et compte tenu des circonstances, nous leur demandons d'accepter un trois étoiles.
La première règle, en matière de relations sociales, est de créer la confiance avec toutes les parties prenantes: les syndicats et l'ensemble des salariés. La deuxième repose sur le respect et l'écoute. Il est rare que les interlocuteurs qui vous sollicitent n'aient pas des choses intéressantes à vous dire. C'est l'une des raisons qui font que j'ai du mal à tenir mon agenda. Si un rendez-vous est programmé pour une demi heure et qu'il faut une heure, je ne vais pas me lever au bout de trente minutes. Au fond, pour ne pas être trop mauvais en matière de relations sociales, il faut savoir s'intéresser aux autres.
Il n'y a rien de plus jouissif que d'être confronté à une question qui paraît ingérable et puis, à travers la rencontre, la discussion, le dialogue, trouver le chemin, qui permet d'aboutir à un accord. Intellectuellement, je déteste l'idée du management par le stress et par la terreur. Non seulement ça me déplaît m ais ça me choque intellectuellement. Le patron est celui qui doit créer une ambiance de sérénité avec ses collaborateurs, afin qu'ils travaillent dans la confiance.


«Le patron est celui qui doit créer une ambiance de sérénité avec ses collaborateurs, afin qu'ils travaillent dans la confiance»
L'information

J'ai commencé ma carrière à la direction budgétaire au ministère de l'Education nationale et je m'élevais à l'époque contre la non maîtrise des dépenses jusqu'au jour où, on l'on m'a proposé de venir exposer mes vues en réunion et ça a été un désastre. J'en ai conclu que lorsqu'on a une idée, il faut la faire partager et expliquer pourquoi on prend telle ou telle direction. C'est une des raisons pour laquelle j'ai considérablement élargi le comité exécutif en arrivant à Air France. Dans une entreprise, chacun a toujours le sentiment que c'est son métier qui est difficile parce qu'il le connaît et en mesure les contraintes. il faut partager très, largement l'information au sein du groupe, notamment avec les syndicats, sauf ce qui est couvert par le secret des affaires, par des secrets commerciaux. Ma philosophie a toujours été d'informer les administrateurs salarié en les prévenant des notons de confidentialité et leur indiquant, qu'en cas de fuite, je serais contraint d'organiser deux conseils d'administration.


«Lorsqu'on a une idée, il faut la faire partager et expliquer pourquoi on prend telle ou telle direction»
Le Bonheur

Je pense que nous sommes tous pareils. Nous recherchons tous l'équilibre entre vie personnelle et ambition professionnelle...
J'ai quatre enfants et trouver le bon partage a été, pour moi, un problème permanent. On peut voir le résultat final après. C'est savoir si les enfants sont heureux, s'ils ont l'air épanoui.


«Nous recherchons tous l'équilibre entre vie personnelle et ambition professionnelle»
L'argent

Comme beaucoup, je trouve que c'est bien agréable. Woody Allen a dit: «Il vaut mieux être riche que pauvre, ne serait-ce que pour des questions d'argent» . L'aisance matérielle donne une forme de liberté, de confort, de sécurité pour soi et pour ses proches qui est plus qu'appréciable.
En revanche, je déteste cette idée anglo-saxonne qui veut que l'exercice performant des responsabilités passe forcément par le rapport monétaire. C'est une idée, au fond, obscène.


«Je déteste cette idée anglo-saxonne qui veut que l'exercice performant des responsabilités passe forcément par le rapport monétaire»
Les stock-options

J'ai rencontré des investisseurs américains qui étaient choqués que je n'ai pas de stock-options et qui me demandaient: «Mais, comment pouvez-vous bien gérer votre boîte si vous n'en avez pas?» J'ai travaillé dans la haute fonction publique. J'ai vu tellement de femmes et d'hommes qui avaient un traitement modeste pour un engagement total...
Je ne suis, cependant pas hostile, au principe des stock-options. Elles sont un formidable moyen de dynamisation de l'économie. Un jeune de 25 ans, diplômé de Centrale ou HEC, mais dépourvu d'expérience et de carnet d'adresses de relation, arrivera à créer une entreprise d'autant plus performante, qu'elle pourra, dès l'origine, agréger des gens de qualité. Ce mode de rémunération différé peut être un formidable moyen, pour des entreprises qui démarrent, d'avoir accès au plus hautes compétences du marché du travail en ne les payant pas immédiatement mais de manière différée. Tuer cette idée ne me paraît pas une bonne chose. En revanche, il faut tout de même que le patronat s'interroge sur le niveau de refus et d'incompréhension que suscite cette forme de rémunération.


«Tuer cette idée ne me paraît pas une bonne chose»
La Corse

Quand j'y suis, j'y suis heureux, toujours. D'ailleurs, je ne sais pas ce qui fait qu'on a des liens avec un territoire. L'histoire, les souvenir , les odeurs, les couleurs. En Corse, je me sens bien, je suis chez moi. Dons j'y suis heureux. Participer au développement économique de la Corse et m'y impliquer? Je ne l'ai pas fait jusqu'à maintenant. Pourquoi pas, si l'occasion se présente, je le ferai volontiers. Mais il y a du travail à faire. Cela étant, je n'ai aucune - mais alors aucune! - espèce d'ambition élective, ni en Corse ni ailleurs. Non pas que je méprise ce métier, qui est l'un des plus beaux du monde, mais parce que le temps est passé.


«Je ne sais pas ce qui fait qu'on a des liens avec un territoire. L'histoire, les souvenir, les odeurs, les couleurs»
Jean-Cyril Spinetta,

Président du conseil d'administration Air France/KLM


Franck Bouaziz , Julien Tarby



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Jeudi 26 Février 2009
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