3. cif qui peut prétendre au cif les démarches à accomplir Le financement de ce dispositif Les incidences sur le contrat de travail 4





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3ème partie : L’application de laGPEC selon les différents secteurs d’activités



Dans cette partie nous verrons des cas d’entreprise dans différents secteurs d’activité ayant mis en place les outils vu précédemment.


  1. Secteur industriel


Dans les années 70, la gestion prévisionnelle des emplois concerne principalement la gestion des carrières des cadres. Il n’y a pas de gestion de carrière et de mobilité concernant les salariés. La mobilité interne a lieu en fonction des postes à pourvoir qui font l’objet d’un affichage.

En 1978 le service formation s’informatise et un historique de la formation est mis en place pour l’ensemble des salariés. Il existe un service de formation avec des responsable chargé de dépenser un budget formation en proposant une liste de stages auxquels les personnes peuvent s’inscrire mais il n’existe à ce moment ni plan de formation, ni politique de formation.

En 1980, la direction générale demande de mettre en place des plans de formations « cadres » et de définir des filières de formation pour les agents de maitrise. L’organisation et le style de management évoluent vers la prise de plus de responsabilités et plus d’autonomie. Les industries ne peuvent plus se contenter d’un recueil de formation doivent analyser les besoins réels.

Dans les années 80/86, les entreprises industrielles doivent gagner des parts de marchés et renforcer leur compétitivité face à la concurrence. La direction générale intègre alors le Gestion des Ressources Humaine dans sa stratégie économique.

Deux modes d’entrée de la GPEC sont privilégiés :

  • L’entrée de la GPEC par l’investissement

  • L’entrée par les familles professionnelles.

La GPEC fait l’état de la mise en œuvre d’un répertoire des métiers. Le département de formation met donc en place une description de poste avec la participation des salariés, ce qui permet au service du personnel de définir des métiers types.

En parallèle, le service formation élabore l’entretien annuel d’appréciation afin, de confronter les exigences du poste aux résultats des entretiens (compétences, potentiel, désir d’évolution…), de déterminer les nouvelles compétences à acquérir pour le salarié en terme de savoir, savoir faire et savoir être.

La mise en œuvre du plan de formation se déroule en plusieurs étapes.

  • Analyse des besoins réels

  • La mise en place d’un plan de formations adaptées aux besoins

  • Un plan pluriannuel de façon à pallier les absences pour formation

Devant l’importance des mutations industrielles, à savoir la modernisation du processus de fabrication, la formation reconversion pour le personnel d’usine sont devenu une priorité. Nous sommes ici devant un facteur essentiel de la démarche de GPEC ou la formation est pensée en terme d’investissement et fait partie intégrante de la stratégie économique de l’entreprise.

Ces évolutions en matière de formation, de mobilité et de gestion des ressources humaines ont un impact sur le mode de management et d’organisation. Elles amènent aussi une autres facon de travailler, un développement de la qualité tant coté produit que relationnel, en introduisant une meilleur communication, et permettant ainsi de résoudre de nombreux problèmes.

L’introduction d’objectifs, la mise en place de l’entretien annuel d’appréciation des performances, de formation adaptées à ses besoins, de la participation, de la description de poste, permettant aux salarié de mieux se situer dans sa fonction, de réfléchir à une éventuelle mobilité interne ou externe



  1. Secteur banque assurance

Nous allons dans cette partie s’intéresser à des cas d’entreprises qui ont mis en place certains outils de la GPEC vu précédemment.
Dans le secteur de l’assurance, l’outil servant à anticiper les métiers et les emplois, est l’observatoire des métiers de l’assurance. Cet observatoire a été en 1992. Sa base de données est alimentée par les entreprises membres des deux fédérations :

  • FFSA : Fédération Française des Sociétés d’Assurance

  • GEMA : Groupement des Entreprises Mutuelles d’Assurance

Cet observatoire publie tous les ans le ROMA (Répertoire de l’Observatoire sur les Métiers des salariés de l’Assurance), ainsi que divers baromètres de l’évolution des métiers, spécifique ou non au secteur de l’assurance.
Les sociétés d’assurance sont confrontées à un vieillissement important de ses salariés et ont un important nombre de collaborateurs a gérer. Pour conduire ces changements qui sot nécessaires à l’évolution, les groupes d’assurance ont mené différentes actions dans le domaine RH, qui sont principalement :

  • La mobilité externe avec une incitation au départ pour les personnes les plus âgés

  • La mobilité interne qui est associée à la mise en œuvre d’une nouvelle classification.

Pour ce faire les salariés ont été mis à contribution. En effet, ils sont amenés à décrire leur poste actuel et leurs activités, puis ces informations sont analysées pour déboucher sur de nouvelles grilles et de nouvelle fiche de poste.
Nous pouvons prendre comme exemple en matière de mobilité le groupe AXA France qui en 2006, a lancé un nouveau programme, CAP METIERS II, appelé à poursuivre jusqu’en 2008 les engagements pris tel que la garantie de travail pour les 16 000 salariés du groupe en échange d’une mobilité volontaire. Auparavant lors de CPA METIERS I entre 2003 et 2005, un tiers des effectifs avait à leur initiative changé de fonction, la moitié avait plus de 45 ans.
Nous pouvons aussi s’intéresser à l’accord de GPEC au sein de GMF Assurances qui est entré en vigueur le 1er janvier 2009. Il sert à accompagner les évolutions de l’emploi dans un environnement en mutation (démographique et économiques), caractérisé par des flux de départs en retraite significatifs, l’allongement des carrières, le durcissement de la concurrence, avec l’arrivée de nouveaux acteurs et, enfin, l’augmentation des exigences des sociétaires en termes de tarifs et de services.

Pour ce faire ils ont utilisé un outil d’aide à la GPEC qui est la connaissance des métiers et les perspectives d’évolution.

L’objectif d’amélioration de la connaissance des métiers actuels est défini en référence aux travaux de l’Observatoire des métiers de l’assurance. Il s’agit de mettre « en évidence la façon dont chacun des métiers et emplois contribue à la réalisation de la chaîne d’activité de l’entreprise, telle que décrite par l’Observatoire ». Une cartographie des métiers et emplois est aussi mise en place. Puis complétée par un répertoire des activités et des compétences et par des fiches emplois, qui décrit les trajectoires et passerelles possibles entre les différents postes de l’entreprise.
 Nous remarquons donc que les outils vu précédemment ne sont pas que théoriques mais qu’ils servent efficacement dans la pratique des entreprises qui souhaitent et qui doivent mettre en place une démarche GPEC.
Concernant le secteur de la Banque, lui aussi à mis en œuvre des outils d’aide à la GPEC. Notamment l’Observatoire des métiers, des qualifications et de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans la banque. Il a été crée au niveau de l’AFB (Association Française des Banques) dans le cadre de l’accord professionnel du 26 novembre 2004, accord qui répond aux dispositions de la loi du 4 mai 2004 sur la formation professionnelle.

Cet observatoire a plusieurs objectifs :

  • Constituer une base de données périodique sur les effectifs, les caractéristiques démographiques de la profession et la formation continue

  • Analyser une veille prospective sur les facteurs d’évolution de l’emploi

  • Analyser les différents métiers et leurs évolutions

  • Mener des études sur l’égalité professionnelle entre les hommes et les femmes

  • Procéder à des comparaisons au sein du monde bancaire au niveau national et européen.

L’observatoire a notamment lancé récemment une grande étude sur les disparités de carrières entre les hommes et les femmes.
En plus de la gestion prévisionnelle des emplois, le groupe banque populaire s’est orienté en 2005 vers une gestion prospective des compétences, qui se caractérise par un fort investissement en formation des salariés. Le groupe s’est lancé aussi dans une analyse des besoins des clients à 4-5 ans et sur l’ingénierie des produits bancaires.

Concernant les outils de gestion et de développement des compétences, le crédit Lyonnais (Groupe crédit agricole), ont mis en place divers moyens pour se projeter à quelques années. Le LCL à organiser les « rendez vous carrière » pour tous les collaborateurs âgés de 45 à 48 ans, destinées à identifier des pistes d’évolutions professionnelles. La caisse d’épargne a suivi et à elle aussi organisé des diagnostics individuels afin de définir le potentiel de chacun et d’explorer des parcours pour les 10 prochaines années.


  1. Secteur administration 


Les besoins en formation sont nés de la prise en comte de dysfonctionnements, c'est-à-dire que la formation mise en place prend en compte obligatoirement le fonctionnement interne de l’organisation à cette période.

Trois axes majeurs dans d’analyses des besoins :

  • l’approche par la détermination des exigences de fonctionnement des organisations

  • l’approche par l’expression des attentes

  • l’approche par la définition des intérêts sociaux dans la situation de travail.

Or une mauvaise répartition des taches entre les personnes bloquait la communication et l’efficacité dans le travail quotidien.

Il a donc fallu redéfinir les taches de chacun d’une part et à mettre en œuvre des actions de formation ciblées d’autre part ;

La connaissance des postes de chacun a permis de fixer les principaux objectif en tenant compte des critères de performance suivants :

  • performance dépassant les objectifs fixés performance conformes aux objectifs fixés

  • performances inférieurs aux objectifs fixés

  • résultat ne permettent pas de conserver la personne dans sa fonction actuelle au dela de six mois

Il s’agit d’analyser les résultats obtenus en matière de points forts et de points faibles.

Les évaluations et les analyses que l’on vient d’effectuer permet au cours de l’entretien de réfléchir sur les évolutions et les orientations possibles pour un autre genre de travail ou pour un changement de lieu de travail. Il y a bien la une mise en œuvre de la mobilité, un projet de formation interne (formation-évaluation) visant à améliorer le fonctionnement.

Ainsi, une approche pragmatique du mode de management et de l’organisation basée sur la confiance, la délégation et la participation, la prise en compte des individus, de leur souhait et de leur possibilité, d’évolution et d’enrichissement personnel en matière de formation et de reconnaissance moral et social., aboutit à ca que les personnes soit plus motivées et plus impliquées dans les projets de l’établissement, à donner un sens à leur travail.

L’individu attend une certaine reconnaissance et si le cadre de travail se prête à l’idée qu’il peut s’en faire, cela favorise l’acceptation de l’organisation comme un lieu où l’on peut investir sa motivation.


  1. Secteur du BTP


Nous allons maintenant nous intéresser au secteur du BTP.

Dans ce secteur la GPEC n’est pas encore tout à fait mise en place. Or la mise en place de la GPEC est une démarche stratégique importante pour ce secteur qui rencontre des problèmes de mains d’œuvres et d’évolution technologique importante. L’anticipation et la gestion des carrières par une démarche de GPEC seraient bénéfiques.

Comment se caractérise la GPEC dans le BTP ?

Le manque de mains d’œuvre est tel que la GPEC est presque inexistante. Les entreprises sont très peu impliquées dans cette démarche, ce qui est l’opposé des secteurs vu précédemment. Ce qui peut être expliqué par le fait que les dirigeants se placent dans le présent, dans l’immédiateté et non dans l’anticipation des besoins. « J’ai besoin d’encadrement et de compagnons pour le chantier qui démarre dans dix jours, donc je recrute ».

Or une démarche de GPEC n’est pas sans intérêt pour les salariés. Elle contribue à sécuriser leurs parcours professionnels, leurs permet de se former d’avantage, d’obtenir une mobilité ou encore validé les acquis de l’expérience ce qui est un outil très utiles pour les personnes qui ont eu un diplôme jeunes et qui ont travaillé des années. Ces outils permettent aux salariés de faire face à l’évolution de leur poste de travail et d’acquérir des compétences complémentaires nécessaires à leur employabilité.
Les bénéfices d’une démarche de GPEC par le biais des outils à la disposition des entreprises du secteur du BTP sont nombreux et devraient être mis en place. Ainsi elle permettrait une fidélisation des salariés car ils sont sensibles à la prise en compte de leur trajectoire professionnelle, et du coté de l’entreprise elle permettrait d’optimiser les savoir faire, de les faire évoluer et de mettre en place leur transmission.
Conclusion Cinq ans après la loi du 18 janvier 2005 de programmation pour la cohésion sociale on peut se demander si cet outil de gestion des Ressources Humaines est partagé par les RH, les représentants du personnel et les salariés.
En temps de crise, si elle ne change guère le regard que les DRH et les IRP portent sur la GPEC, elle a, du côté des professionnels des RH en tout cas, renforcé la vocation anticipatrice de cet outil de gestion des ressources humaines. Ainsi, dans le contexte actuel, la GPEC est jugée stratégique, favorisant notamment la mobilité interne et la fidélisation les salariés. 65 % des DRH interrogés se sentent d’ailleurs mieux armés avec une GPEC en poche pour traverser cette mauvaise passe.
Concernant les seniors, l’apport de la GPEC déçoit. IRP et DRH reconnaissent que, malgré la mise en place d’un accord, peu de mesures ont été mises en place pour redynamiser les parcours professionnels des salariés âgés. Les outils les plus couramment déployés sont l’entretien de carrière et le bilan de compétences.

Il y a de plus un défaut de communication, plus globalement, les principaux outils utilisés dans le cadre d’une GPEC sont, outre l’entretien de carrière, le référentiel des compétences, les aides à la mobilité interne, la cartographie des métiers et le catalogue des formations internes.
Reste que les salariés ont une faible connaissance de ces dispositifs.  Il faut dire dans la majorité des cas, aucune réunion avec le personnel n’a été organisée par l’entreprise signataire d'un accord.

Bibliographie

Ouvrages :

Françoise KERLAN, Guide pour la GPEC, éditions EYROLLES, collection Ressources Humaines.

Gérard LELARGE, La gestion des ressources humaines, nouveaux enjeux, nouveaux outils, éditions Séfi, Collection Les classiques Entreprise.

Loic CADIN, Francis Guérin, Frédérique PIGEYRE, gestion des ressources humaines : pratiques et éléments de théories, 3ème éditions DUNOD.

Jean-marie PERETTI, Ressources Humaines, 11ème éditions, collection Vuibert.

Jacques IGALENS, Alain ROGER, Master ressources humaines.

Ghuyslaine Roy-Lemarchand, Le Management des compétences, Serie Entreprise.

Campoy, Maclouf, Mazouli, Neveu, Gestion des ressources humaines, Pearson Education, 2008

Sites internet :

http://www.wk-rh.fr/actualites/detail/3160/une-aide-au-pilotage-de-la-gpec.html

http://www.wk-ce.fr/actualites/detail/9760/connaitre-les-outils-de-la-gpec.html

http://www.afip-formateurs.com/evenements-rencontres/PDF11dec/3_apec.pdf

Revues et Autres supports :

Classeur de formation Cegos

Le moniteur du 4 janvier 2008

Entreprises et Carrières, n° 889 du 15 au 21 janvier 2008

Plusieurs numéros de Liaisons Sociales magazine

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