Conférence organisee au Centre de Conférences Pierre-Mendes France du minefe le 2 Octobre 2007 dans le cadre du seminaire «Regards croises sur l’entreprise» concu par la dcaspl





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« Les délocalisations pour les PME sous-traitantes : obligation ou opportunité ? »
Conférence organisee au Centre de Conférences Pierre-Mendes France du MINEFE le 2 Octobre 2007 dans le cadre du seminaire « Regards croises sur l’entreprise » concu par la DCASPL
Introduction par Olivier BOUBA-OLGA, Maître de Conférences à l’Université de Poitiers
1. En France, le poids des délocalisations est assez faible (selon une étude de l’INSEE, 15 000 destructions d’emplois + étude de l’European Restructuring Monitor indiquant que les destructions d’emplois liées aux délocalisations représentent 5% dans l’UE) ;
2. Donc l’impact sur l’emploi est globalement faible, mais il peut peser beaucoup localement en termes de secteurs d’activités, de niveaux de qualification, de territoires.
Les problématiques qui sont à la base des délocalisations sont les suivantes :


  1. Logique de coût des entreprises

  2. Logique de compétences avec des processus innovants

  3. Besoin d’accéder à une nouvelle demande

  4. Problématique spécifique aux PME sous-traitantes avec une demande de co-délocalisation du donneur d’ordre.


Minimiser les coûts pour une entreprise signifie minimiser les coûts de production c’est-à-dire coût du travail et différentiels de productivité (qui sont plus élevés dans les pays développés). Cela signifie également de minimiser les coûts de coordination à distance (liés aux transports de marchandises et aux délais de transport). Il y a, en outre, à prendre en compte les problèmes liés à la qualité des produits fabriqués, à la fiabilité des prestataires…La réduction des coûts liés à la réorganisation sur place (lean production) est également un enjeu essentiel pour les PME, notamment indépendantes.
Selon une étude de 2004, 50 % des IDE en Chine ont pour objectif d’accéder à une nouvelle demande ; plus généralement, on investit plus dans les zones en forte croissance. Les entreprises qui délocalisent créent aussi de l’emploi sur leur territoire d’origine, mais ces emplois créés/ détruits ne sont pas de même nature et nécessitent par conséquent un accompagnement.
Cet accompagnement implique de se poser les questions suivantes : qui sommes-nous ? d’où venons-nous ? car l’histoire compte…

Ce qui compte également sur le territoire, ce sont les compétences tacites, individuelles et organisationnelles. Et l’enjeu est de savoir comment remobiliser les compétences organisationnelles dans d’autres secteurs.


  • Il faut donc raisonner, non pas en spécialisation industrielle, mais en spécialisation cognitive.


Quelques exemples de remobilisation des compétences :


  • les entreprises de la coutellerie-cisellerie du bassin de Nogent fabriquaient des produits de grande distribution et se sont repositionnées sur des instruments de chirurgie en mobilisant des compétences.

  • Thomson Vidéo Glass (Seine-et-Marne) : des entreprises qui fabriquaient des tubes cathodiques d’écrans TV se sont repositionnées sur le façonnage de vitres pour automobiles après la reprise de l’entreprise par le groupe Rio Glass (PME espagnole).


Derrière ces problèmes de délocalisation, se dessinent des enjeux en termes :


  • d’organisation et d’anticipation des mutations

  • d’accompagnement à l’international des PME

  • d’accompagnement en matière d’innovation technologique et organisationnelle

  • d’accompagnement des personnes exposées aux mutations en matière de formation continue, de mobilité spatiale.



Jean-François ROBINET, Conseiller à la DIACT en charge des Mutations économiques
Le débat des délocalisations est mal posé car une délocalisation signifie une perte d’emplois pour le citoyen. Or, les statistiques montrent que le solde d’emploi en Europe est positif (cf. données d’Eurostat). On constate, néanmoins, de profondes transformations de la carte des emplois en France. Ce n’est pas la délocalisation qui importe, c’est l’impact que cela a sur le territoire. 
Cette évolution de l’emploi va nécessairement vers moins d’industrie et plus de services. Sur la plupart des territoires, on a un recul de l’emploi dans l’industrie, mais le solde d’emploi salarié et non salarié reste stable.
Plutôt que de parler de délocalisation, il faut parler de revitalisation des territoires. Il y a nécessité que les pouvoirs publics avec les entreprises s’attèlent à la revitalisation des territoires ; cela suppose de pouvoir anticiper et d’accompagner le plus en amont possible.
Des contrats de sites et contrats de territoires ont été mis en place : ce sont des outils de coopération partenariale entre Etat/collectivité territoriale/entreprise => 34 territoires sont concernés.
Il y a 262 territoires de revitalisation qui ont été recensés par la DGEFP. Pour préparer cette revitalisation, on peut retarder la fermeture et inviter l’entreprise à négocier la convention de revitalisation. L’outil doit veiller à une recréation d’activités réelles.
On peut impliquer l’entreprise dans la cessation d’activités mais si l’entreprise est cédée dans le même domaine d’activité, il y a un risque de déresponsabilisation de l’entreprise. Il est également important de réaliser un diagnostic partagé avec les autres acteurs du territoire sur les forces et faiblesses du territoire.
Il faut enfin faire partager les limites de l’intervention de l’Etat qui sont d’abord d’ordre budgétaire (il y a en tout 34 contrats de site). Par ailleurs, L’Etat est fédérateur mais il ne peut décider à la place des collectivités territoriales ; cela dépend également de la personnalité des élus.

Conclusion :
Les conditions de succès pour revitaliser les territoires sont les suivantes :


  • un bon diagnostic partagé

  • une permanence de l’animation dans une grosse structure (Préfecture ou Conseil Régional)

  • une évaluation en continu de l’action

  • se fixer des objectifs en matière de revitalisation et de création d’emplois.


On assiste à quelques dizaines de phénomènes de relocalisation d’entreprises mais ce n’est pas un mouvement naturel.
Isabelle EYNAUD-CHEVALIER, Sous-Directrice des mutations économiques à la DGEFP
Le sujet des délocalisations est toujours exploité médiatiquement de la même façon. Pourtant, le constat est le même : le chiffre est faible (cf. enquête INSEE : 15 000 suppressions d’emplois + consolidation des chiffres issus des remontées des DRTEFP).
Il existe des dispositifs de type allègement des cotisations sociales et des mesures de nature fiscale, mais qui n’ont pas fait la preuve de leur efficacité.
En outre, la doctrine française en vigueur ne prévoit pas de discrimination positive en faveur des salariés dont l’emploi a été supprimé en raison de la concurrence internationale (à la différence d’autres pays comme le Trade Adjustment Act aux EU).
Par ailleurs, il existe le Fonds d’Ajustement à la Mondialisation (FEM), en complément du FSE, qui ne change rien à la situation française en matière de restructuration et de traitement des salariés, si ce n’est qu’il y a plus de fonds …
Beaucoup de travaux sont disponibles sur le sujet et mettent en exergue l’intérêt et les limites d’une intervention publique. L’idée est de mettre en place des stratégies offensives comme les contrats de site, d’articuler les dispositifs pour mettre en œuvre une responsabilité du territoire à l’égard des entreprises qui créent de la richesse (volet économique + volet RH) et de développer une offre de services en mode projet à tous les niveaux territoriaux (régional, départemental, bassin d’emploi). Ceci passe à un niveau plus opérationnel par une articulation autour de :


  • groupes de travail sectoriels fonctionnant au niveau national

  • la mobilisation des partenariats ad hoc au niveau régional

  • la GPEC outillée au niveau des bassins d’emploi

  • la prospection dynamique des offres d’emploi par la mobilisation des Services Publics de l’Emploi

  • la revitalisation des bassins d’emploi


Exemple de DINAMIC Entreprises en Pays de la Loire : Dynamic Entreprises est destiné aux entreprises industrielles et de services implantées en Pays de la Loire. Afin de bénéficier d’une dynamique collective qui a prouvé ses effets positifs, ces entreprises seront regroupées par filières, par territoire …DINAMIC Entreprises se donne des ambitions fortes :


    • mobiliser les acteurs de l’entreprise pour transférer les compétences et pérenniser les évolutions positives,

    • donner à l’entreprise des moyens pour renforcer sa compétitivité sans remettre en cause son autonomie d’action,

    • évaluer les résultats et inscrire la démarche de l’entreprise dans un parcours plutôt que « faire un coup » sans lendemain.


Pour cela, DINAMIC Entreprises allie suivi individuel long et dynamique collective (émulation, partage d’expérience) et associe étroitement développement économique de l’entreprise et développement des compétences des salariés.
Conclusion :


  • La mobilité des salariés, la certification de leurs compétences et le bon fonctionnement des marchés du travail locaux sont la seule garantie sérieuse dans une économie ouverte ;




  • Cela suppose de disposer, le plus en amont possible, des informations sur les stratégies de localisation des entreprises ;




  • Il est donc impératif de dépassionner le débat sur les stratégies de localisation des entreprises et de communiquer largement sur les créations d’emploi.



Jacques de Saint-Gilles, PDG de la SAS NPL, entreprise de sous-traitance dans le secteur automobile et biens d’équipement (électroménager), 290 salariés, 3 sites dont 1 en Slovaquie : réflexions sur les délocalisations dans les métiers de la sous-traitance.
La mondialisation redéfinit la notion de compétitivité par l'ouverture de la compétition aux acteurs de l'ensemble de la planète.
La recherche effrénée des baisses de coûts dans les entreprises industrielles et des baisses de prix de leurs achats, conduit les décideurs à favoriser, voire inciter fortement, la délocalisation des productions vers les pays à bas coûts de main d'œuvre, les LCC.
Cette tendance, aujourd'hui généralisée, est en train de déstabiliser le tissu industriel de l'Europe occidentale. Or, il est de moins en moins certain que cette démarche se traduise par un véritable gain économique à terme, pour ce qui concerne la sous-traitance, c'est-à-dire des productions (pièces, sous-ensembles, fonctions...) spécifiques destinées à un client unique situé en Europe de l'Ouest et produites, dans un pays LCC, par un fournisseur exclusif.
Le cas des productions localisées en pays LCC pour une utilisation locale destinée à alimenter les marchés locaux est, évidemment, d'une autre nature.
Du point de vue des sites implantés en LCC :
A. Le groupe des pays où la main d'œuvre est de 15 à 30 fois moins chère qu'en France (Ex: La Roumanie, 15 fois moins cher, l'Inde, 20 fois, la Chine 30 fois)
1) L'économie est totalement liée au très faible coût de la main d'œuvre et, en conséquence, au taux d'automatisation quasi nul des procédés de production.

En effet, tout investissement en matériel automatique supprime des emplois à coût marginal et le remplace par un amortissement identique à ce qu'il serait en France, les machines étant les mêmes, essentiellement fabriquées en Europe de l'ouest, aux USA ou au Japon.
Ces pays sont donc condamnés à des moyens de production artisanaux, multipliant les opérations manuelles. Ceci limite, par nature, la qualité et la reproductibilité des productions.
Le niveau de qualité exigé aujourd'hui par les groupes industriels occidentaux et japonais impose une automatisation quasi intégrale de la production et du contrôle. Le choix des pays évoqués est donc limité aux produits banalisés, interchangeables, tels que la visserie, les moteurs électriques de base ou des produits de grande consommation dont ils ne sont pas fournisseurs exclusifs.
2) La distance impose des livraisons maritimes, certes peu coûteuses, mais lentes avec des rotations faibles.

Il est donc hors de question de parler de flux tendu ou de juste à temps pour des productions issues de ce groupe de pays.

Ceci est d'ailleurs lié au niveau d'exigence qualité, car en cas de défaut sur un lot de pièces sensibles, aucun remplacement ne pourra intervenir avant 5 à 6 semaines, après mise en place d'actions correctives et relance d'une nouvelle campagne de production. Ceci sans parler du sort du lot défaillant, représentant un minimum d'un mois de besoins.

Il apparaît donc que le niveau de qualité des produits achetés est limité par nature.

3) Il convient d'ajouter la difficulté de gérer des productions dans ces pays dont les coutumes, la mentalité et le droit, sont fondamentalement différents des nôtres.
B. Le groupe des pays où les salaires sont 4 à 5 fois inférieurs à la France (Ex: la Pologne, la Rép. Tchèque, la Rép. Slovaque, la Hongrie, la Turquie...)
Bien que la différence des salaires soit encore très importante, les coûts en pays LCC sont supérieurs à ce qui est généralement pris en compte dans les calculs et ne cessent de monter.
1) Cours des monnaies

Malgré un Euro fort et réputé tel, le cours des monnaies de certains pays en dehors de la zone Euro, notamment Pologne, Tchéquie, Slovaquie, Hongrie, Slovénie... ne cessent de s'apprécier par rapport à l'Euro. Ex : la couronne slovaque s'est appréciée de plus de 13% en 2 ans par rapport à l'Euro.
2) Saturation des offres d'emplois

L'afflux massif des entreprises dans ces régions a étanché la main d'œuvre disponible. Le chômage est passé de plus de 25% en 2004 à moins de 7% fin 2006.

Ceci, a une incidence directe sur le coût de la main d'œuvre, y compris pour les personnels non qualifiés.

Les constructions d'usines nouvelles continuent, cependant, à un rythme soutenu.
3) Salaires de cadres dirigeants et des salariés hautement qualifiés

Dans les pays de l'ouest de l'Europe de l'est, les salaires de cadres dirigeants, responsables de services, comme des spécialistes de bon niveau, sont pratiquement au niveau de la France. De plus, la pénurie de cette catégorie de personnel crée une surenchère permanente de la part de salariés fortement sollicités par la concurrence. Une forme de nomadisme s'est instaurée, ajoutant à la surenchère sur les salaires, un turnover très important, donc une expérience faible des postes.
4) Salaires de base.

Les salaires de base subissent des augmentations de l'ordre de 10 à 15% par an, pour les mêmes raisons de pénurie d'emploi dans cette partie de l'Europe.
5) Les matières utilisées dans l'industrie automobile, généralement de hautes performances, ne sont pas produites sur place et doivent être importées d'Europe de l'ouest, à un coût supérieur de 50 €/T pour payer le transport.
6) Coûts de l'immobilier, terrains et bâtiments.

Contrairement à ce qui se passe en France, la demande, extrêmement soutenue, justifie des coûts élevés, par la loi de l'offre et de la demande, ainsi que l’absence totale de toute subvention ou aide en la matière. Il est, par conséquent, moins onéreux aujourd'hui, de construire en France qu'en Europe de l’Est.
7) Contraintes environnementales et législation du travail.

Elles sont tout aussi sévères et contraignantes qu'en France et, contrairement aux idées reçues, parfaitement respectées, en raison de contrôles nombreux et approfondis. Ces pays ont, en effet, une très grande expérience de ce type d'encadrement administratif.
Du point de vue des sites d'origine:
1) Transférer n'est pas supprimer.

Le site d'origine, sauf à être totalement supprimé, ce qui est exclu dans le cas d'une PME, conserve ses actifs immobiliers, une partie de ses structures indispensables à l'activité restante sur le site, comme à la gouvernance du groupe. Les coûts du site délocalisé s'ajoutent, pour une bonne part, à ceux du site originel au lieu de s'y substituer.
2) Présence indispensable de dirigeants du pays d'origine sur site LCC.

La mise en route et le développement d'un site délocalisé réclament un encadrement très suivi du site d'origine, et ce, dans toutes les disciplines, techniques, administratives, financières...

Ces déplacements sont extrêmement coûteux en billets d'avion, hôtels, restaurants..., sans parler des primes d'expatriation pour les longs séjours.

De plus, ces absences pèsent sur le fonctionnement de la maison mère qui subit, en permanence, les absences de ses meilleurs éléments.
3) Si les machines et les outillages se déplacent facilement (sinon économiquement), le savoir faire ne se déplace pas. Les compétences et l'expérience acquises au cours des générations, grâce à l'enseignement, l'apprentissage et la formation continue, restent en Europe de l'ouest quand le travail part vers l'est, sans trouver l'équivalent sur place. On est en train de mettre « à la casse» un savoir faire ancestral, qui sera irrémédiablement perdu, pour se précipiter vers un monde qui en est passablement démuni, au regard du niveau d'exigence actuel, lequel ne cesse de croître.
4) Le coût social des suppressions d'emplois dans l'entreprise d'origine, voire des suppressions de sites complets et leurs retentissements sur l'environnement économique local est énorme.

De récents exemples montrent que les indemnités versées aux salariés licenciés peuvent atteindre 80 à 100 KE par personne. Ceci sans préjuger du déficit d'image du groupe, compte tenu du battage médiatique qui entoure ce type de décision.
5) Le coût du transport des pièces produites en LCC et vendues en Europe de l'ouest n'est pas négligeable et affecte sensiblement le prix final des productions réalisées en LCC. L'évolution du prix du pétrole ne peut qu'augmenter ce coût dans l'avenir.
6) Les transferts d'équipements et de machines, dans des métiers utilisant des actifs importants, sont extrêmement coûteux, du point de vue des déménagements (démontage-remontage des matériels, génie civil...) mais aussi du point de vue des spécialistes nécessaires, ponctuellement pour le transfert et durablement pour l'entretien, la maintenance, l'évolution des équipements. A titre d'exemple, la gestion des outillages de presse impose la mise en place d'une section d'outilleurs spécialisés, difficile à constituer et à conserver sans des augmentations de salaires régulières et conséquentes, compte tenu de leur rareté.
7) Les dépenses, extrêmement élevées, engagées par les entreprises, en collaborateurs de très haut niveau (de rémunération !), ou en consultants spécialisés en stratégie de déploiement LCC, pour réduire de coûts de production et les prix des produits et services achetés, affectent les prix de production.

Ceci est vrai pour les donneurs d'ordres comme pour les sous-traitants, chacun à la mesure de sa taille, tant il est vrai qu'après 15 ans de sollicitation permanente à la baisse des prix, les gains deviennent difficiles à réaliser.
8) L'impact des flux de poids lourds traversant l'Europe sur l'axe est-ouest, pèse sur l'écologie et commence à soulever un lobbying important au niveau des populations concernées. Ceci pourrait entraîner, à terme, des restrictions ou/et des coûts supplémentaires, sous forme de taxes.
Pour terminer, une nouveauté est à prendre en compte depuis le début de cette année : les grands donneurs d’ordre ont intégré le fait qu’il y a des effets pervers (en terme de coût) : l’avantage imaginé n’est pas là. Certaines entreprises sous-traitantes, ainsi que les compétences qu’elles détenaient ont disparu et certaines ne sont plus effectives dans les métiers de la métallurgie.
Il y a trop d’externalisation de la production de l’industrie automobile ; or, les donneurs d’ordre n’ont plus les équipementiers dédiés à leur cause. Ils pensent par conséquent à réinvestir de la R&D en interne. En même temps, ils ont besoin de garder un tissu de sous-traitants qui leur sont dévoués. Par conséquent, il faut leur donner du travail sur leur base historique, là où il y a les compétences.
On va donc aujourd’hui vers une attitude moins tranchée de la part des donneurs d’ordre par rapport au fait qu’il faut délocaliser et une attitude plus conciliante vis-à-vis de leurs sous-traitants, même s’il faut toujours baisser les prix.

Questions de la salle :
Un représentant du Conseil Régional Ile de France

Quels sont les outils dont dispose la DIACT pour prendre en compte les mutations économiques ?
Réponse de la DIACT

Tout d’abord, il y a une difficulté avec les partenaires locaux qui ont des stratégies dictées par des impératifs. Aujourd’hui, il n’existe pas d’outils permettant de dire que telle entreprise va fermer ; on a juste des éléments sur des secteurs d’activité. Mais, tous les élus locaux ayant une usine automobile sur leur territoire doivent prendre l’attache de leur Préfecture.
Quand la Mission Interministérielle aux Mutations Economiques (MIME) a été mise en place, des observatoires ont été envisagés ; ces observatoires devaient être développés et partagés entre les Conseils Régionaux, Conseils Généraux, les intercommunalités, les pouvoirs publics de l’Etat... Ces propositions n’ont pas été mises en place pour des raisons liées aux résultats électoraux et à des volontés personnelles entre Conseils Régionaux et Préfets. Aujourd’hui, c’est un patchwork, il n’y a pas d’observatoire de la MIME mais des dispositifs régionaux comme en Lorraine où le CESR Lorraine a eu en charge les mutations économiques, ou en Aquitaine.
Il y a donc un début de travail entre Etat et Collectivité Territoriale mais cette démarche a une limite car on ne peut aller très loin, l’entreprise ne pouvant partager ses réflexions stratégiques.
La nouvelle génération des CPER a un fort volet « anticipation des mutations économiques » ; les aides sont concentrées sur la sécurisation des trajectoires professionnelles, c’est-à-dire sur la jonction entre les besoins des personnes et l’offre de formation des Conseils Régionaux (or, aujourd’hui, cette jonction se fait très mal). Très peu de Conseils Régionaux, sauf le Nord-Pas-de-Calais, ont mis une offre de service en lien avec des situations individuelles. Il n’y a pas d’équipes territorialisées dans les Conseils Régionaux sur ces sujets ; par conséquent, l’offre reste évanescente.
Un représentant de la CGPME :

Tous ces travaux sont certes menés entre les différents services de l’Etat, mais il y a peu de collaboration avec les partenaires fédérateurs des entreprises ; sur le terrain, on est assez peu sollicité dans le cadre de la revitalisation territoriale.

Or, sur le terrain, il y a des opérateurs qui ont plus de facilités à parler avec les chefs d’entreprises pour susciter les problématiques, les projets ; c’est le cas des syndicats patronaux, des CCI …
Réponse de la DIACT

La DGEFP a mis en place des contrats d’études prospectives (au niveau national). La situation au niveau régional est contrastée ; il y a des difficultés à trouver des partenaires sociaux au niveau régional et une carence au niveau de la représentation régionale, voire subrégionale.
Il existe des cas concrets où les partenaires sociaux ont été associés mais ce n’est pas la règle.
Exemple de l’observatoire des mutations économiques mis en place par les services du CESR Lorraine. Ces observatoires sont finement placés auprès de CESR. Une des pistes d’amélioration relative à la problématique de l’anticipation des mutations économiques serait de créer des observatoires auprès des CESR.

Conclusion par Olivier BOUBA-OLGA :


  1. Ne pas surestimer l’ampleur des délocalisations et l’importance des relocalisations




  1. Quand on parle des délocalisations, il n’y a pas que des objectifs de compression des coûts ; c’est aussi, et surtout, l’accès à de nouveaux marchés.




  1. On passe à une problématique « Comment empêcher les délocalisations ? » à « Comment accompagner les mutations économiques ? »




  1. On est obnubilé par l’Inde et la Chine; or, on assiste à une division du travail à l’échelle européenne.




  1. Dans l’accompagnement des mutations économiques, il y a des outils et des opportunités :


- Outils : contrats de revitalisation économique qui peuvent être mobilisés et efficaces ;

- Opportunités : niches et créneaux où se positionnent les entreprises (cf. illustrations)


  1. On assiste à un mouvement de tertiarisation de l’industrie ;




  1. Il y a des problèmes et des contraintes :


- Problème de gouvernance territoriale sur l’anticipation des mutations économiques

- Il faut produire de la connaissance fine, identifier les éléments de dynamique

- Problème de coordination et de cloisonnement entre les acteurs et les services


  1. La relation des PME/ DO est une question de rationalité des entreprises. A un moment donné, il y a des donneurs d’ordre qui prennent des décisions complètement irrationnelles et la technique du costing n’est pas pertinente.




  1. Une des difficultés importantes dans le travail des mutations économiques est que l’on ne peut systématiser une démarche d’accompagnement des mutations économiques car on accompagne des territoires avec des secteurs d’activités particuliers.



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4 Octobre 2007

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