Résumé de la contribution : «Responsable de la Diversité»





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A, Conseiller du Président en charge des questions d’égalité des chances au sein du groupe ferroviaire se défend également de cette stigmatisation : « (…) on nomme [A] à ce poste donc on pensera qu’il s’intéresse seulement [aux personnes qui portent le nom A]. Et c’est la même chose quand on nomme quelqu’un de couleur à ce type de poste. Et je ne veux pas tomber dans ce travers-là. La couleur et l’origine ne sont pas seulement les critères à l’aune desquels on mesure ces politiques. (…) Personne n’a le monopole de cette politique. Je pense qu’on acquiert une légitimité et non pas un monopole. Et moi, je l’ai acquise sur le terrain, par le travail et les résultats passés…On ne peut pas être schizo en disant tout le temps qu’il manque des gens de couleur ou d’origine dans les Directions et dire, quand on en nomme, qu’il est là parce qu’il est noir !! » Toutefois, d’autres Responsables, bien qu’incarnant la diversité, ne pensent pas être stigmatisés en interne pour autant: « Vous savez, je m’appelle P et je suis d’origine tunisienne et bien que je ne sois pas typé – ma mère étant métropolitaine, on m’a toujours posé des questions marrantes au cours de ma vie professionnelle, sauf chez ce cimentier. Dès que je me présentais, on me demandait la recette du couscous, si ça se mangeait avec les doigts, etc. Mais [dans mon entreprise] déjà, je n’ai pas subi ce type de comportement, donc les gens n’ont pas de réaction en interne quand ils savent que je m’occupe aussi de la diversité. D’ailleurs, comme je vous l’ai dit, personne ne m’a nommé en tant que tel, j’ai récupéré ce projet juste parce que j’étais à l’animation RH ». 
Bien qu’il s’agisse pour les « Responsables Diversité » de témoigner de l’engagement de leur entreprise en participant ou en intervenant à des conférences/colloques, l’image perçue d’eux peut prendre le pas sur la parole qu’ils ont à donner. Ainsi certains « Responsables Diversité » peuvent-ils être également stigmatisés à l’extérieur de l’entreprise en raison leur origine ethnique. Cela reste cependant moins fréquent qu’en interne et peut témoigner d’une connivence e ntre ceux-ci et des acteurs de la diversité. A ce propos, un « Responsable Diversité » soutient : « (…) j’ai toujours remarqué une réaction de sympathie spontanée de la part de certaines associations (promouvant des candidats issus des minorités visibles ou des quartiers sensibles) par rapport à d’autres homologues non issus des minorités visibles. En fait, dès le premier contact, j’ai le sentiment qu’une relation de confiance s’instaure plus facilement ». Et il semble que cette connivence ne soit pas le résultat d’une manipulation situationnelle de l’ethnicité29. En effet, celui-ci assure « ne pas jouer de la couleur de sa peau ». Notons que d’autres « Responsables Diversité » procèdent à une manipulation situationnelle de certaines dimensions de la diversité, telles que l’origine sociale ou l’âge. L, en charge des projets de changement et de la diversité dans un groupe de téléphonie, nous dit : « (…) moi j’habite dans le 93 et donc je sais de quoi je parle car j’y vis. Quand on parle de jeunes de banlieues ou de quartiers difficiles, je vois de quoi l’on parle, c’est une réalité que je saisis, contrairement à d’autres. (…) Mes interlocuteurs ne le savent pas forcément ; mais je ne me prive pas de le leur faire savoir. (…) Généralement ils m’accordent plus d’écoute ». Citons également P, Chargé de mission Emploi et Développement économique local chez un cimentier: « (…) Quand mes interlocuteurs voient que j'ai 54 ans, ils se rendent compte que je suis quelqu'un d'expérimenté. (…) Il faut avoir beaucoup de bouteille pour traiter ces sujets là. [X], celui qui s’en occupe [chez un distributeur], il est bon et efficace car il s’appelle [X], qu’il a 50 ans et de l’expérience, car il comprend la problématique et la façon de pense des jeunes issus des quartiers ». Participer à des conférences/colloques ne fait pas pour autant du « Responsable Diversité » un bon représentant de l’engagement de son entreprise en faveur de la diversité : sa parole peut être mise en doute ou peut être perçue comme creuse par les acteurs de la diversité. J, Chef de projet Diversité et Mixité, au sein du groupe postal nous fait part des effets pervers et contre-productifs des colloques : « Dans les colloques, je trouve qu'on est tous dans l'auto-persuasion, on prêche à des convaincus, et du coup, on ne prend pas conscience qu'il existe forcément des gens racistes dans l'entreprise!!! » Pour certains « Responsables Diversité » comme D, Responsable de l’Innovation et de la veille sociale d’un groupe automobile ou A, Conseiller du Président en charge des questions d’égalité des chances, groupe ferroviaire, l’action doit prendre le pas sur la parole. Le premier suggère : « je crois plus en l'action interne qu'en la présence à des colloques. Les grandes entreprises viennent me demander conseil et je préfère ça. Chez [nous], la diversité n'est pas un sujet démago; mais opérationnel... ». Et le second de renchérir : « (…) Je n’ai aucune relation avec l’extérieur car j’ai cette réelle volonté de travailler d’abord en interne. (…) Ce n’est pas du dénigrement ; mais je pense que ces sujets demandent du pragmatisme et des actions donc je ne vois pas l’intérêt de faire de la masturbation intellectuelle en allant à des groupes de travail ».


L’existence d’un projet commun à l’ensemble des « Responsables Diversité » conduit à une convergence, voire à une mutualisation de certaines pratiques sur le terrain. D’une part, il s’agit de la diversification du sourcing mise en œuvre pour « représenter la diversité dans l’entreprise » et, d’autre part, de la communication interne et des relations publiques au moyen desquelles les « Responsables Diversité » se posent en « représentants de la diversité » en interne et en externe. Toutefois, en adoptant les mêmes activités soit seuls, soit collectivement, tous ces « Responsables Diversité » se heurtent à la même chose : la difficulté à changer certaines pratiques, façons de faire et mentalités. Le changement serait donc la finalité de ce poste. Comment donc se caractérise cette finalité ?


  1. Une finalité commune : des transformations impulsées depuis la Gestion des Ressources Humaines. Vers une dynamique de changement interculturel dans l’entreprise ?

Nous pouvons avancer que cette finalité commune à l’ensemble des « Responsables Diversité » est le changement et, plus précisément, le changement des pratiques et des comportements en Gestion des Ressources Humaines.
En effet, comme nous l’avons vu précédemment, représenter la diversité de la société est le projet qui fédère l’ensemble des « Responsables Diversité » et ce, que leur entreprise soit signataire ou non de la charte de la diversité.

En considérant les postes créés dans des entreprises signataires, il apparaît que ces entreprises se sont clairement engagées à la fois à « respecter et promouvoir le principe de non-discrimination sous toutes ses formes et dans toutes les étapes de la gestion des ressources humaines (…) » et à « refléter la diversité de la société française et notamment sa diversité culturelle et ethnique dans [leurs effectifs], aux différents niveaux de qualification ».30 Les postes de « Responsables Diversité » créés dans ces entreprises auraient donc pour finalité commune de transformer les pratiques de GRH à la fois en faisant appliquer le principe de non-discrimination en recrutement, formation, gestion des carrières, évaluation et en recherchant la diversité des recrutements. En recrutement, par exemple, certaines entreprises visent à garantir l’égalité de traitement à l’embauche. C’est le cas d’un groupe de cosmétiques qui depuis 2006 a procédé à la suppression du lieu de résidence pour tous les CV reçus sur son site Internet. Au-delà du changement de pratiques, il s’agit aussi de changer les mentalités des recruteurs et des opérationnels notamment par la sensibilisation et la formation.

Les postes de « Responsable diversité » créés dans des entreprises non-signataires ont également pour finalité commune de changer la Gestion des Ressources Humaines. En effet, E, «  Directeur Responsabilité et Innovation sociale » dans un groupe de téléphonie mobile souligne : « chez [nous], la diversité est un levier pour changer la fonction RH ».

Aujourd’hui, il est trop tôt pour mesurer des changements au niveau de l’ensemble de la Gestion des Ressources Humaines dans certaines entreprises signataires. Reste que quelques changements se font sentir. C’est par exemple ce qu’observe B dans le groupe de cosmétiques: « [je vois] une réelle prise de conscience du terrain, de manière claire par les responsables RH et de plus en plus par les opérationnels. Après 8 mois passés à ce poste, des résultats sont mesurables au niveau des actions. De plus, les RH sont plus impliqués, d’autres se sentent questionnés par cette problématique ou encore félicitent le groupe pour son engagement. Dans tous les cas, la diversité ne laisse plus indifférent, à moins que le collaborateur ne sache toujours pas de quoi il s’agit… ». M, en poste dans une grande banque anglo-saxonne, perçoit elle aussi des changements : « (…) l'intégration de ce sujet à la fois dans les politiques de RH via les médias et la dénonciation des stéréotypes et dans les actions RH (ça commence à rentrer dans le dialogue social d'entreprise), d’autant plus que c'est un sujet aujourd'hui très en vue avec la HALDE ». Pour d’autres, les changements sont moins visibles, à l’instar de E, Directeur Responsabilité et Innovation sociale dans un groupe de téléphonie mobile : « Sur la diversité, le management est plus ouvert que les RH, il est en attente. Mais les RH opérationnels restent encore timides là-dessus. Ils ont peur de s'entendre dire "ah; mais tu fais du social "».

Impulser le changement par la Gestion des Ressources Humaines est une finalité commune affichée par les « Responsables Diversité », que leurs entreprises soient signataires ou non de la charte de la diversité. Il s’agit très souvent, à un premier niveau d’appliquer la loi et les principes de non-discrimination et de favoriser la diversité des recrutements. Mais il semble que certaines entreprises vont plus loin dans ce changement et tentent de mettre en place de véritables politiques de gestion de la diversité. On met alors l’accent non pas sur l’égalité des capacités des uns et des autres, mais sur la valorisation et la reconnaissance des différences individuelles. Cette démarche considère donc que chaque individu avec ce qu’il a de singulier ou de différent comme une valeur ajoutée pour la performance économique de l’entreprise.

Dans la plupart des cas, et dans la mesure où ce mode de gestion mobilise à la fois des leviers d’action RH et non spécifiquement RH (objectifs fixés au management, évaluation des performances, communication externe), nous pouvons avancer qu’il s’agit d’un mode de gestion transversal qui doit concerner l’ensemble de l’entreprise. En ce sens, la gestion de la diversité serait donc « l’affaire de tous ». Au-delà du respect de la loi et du travail statistique rassemblé en tableaux de bord analysant l’accession des femmes aux comités de direction ou encore le nombre de recrutements de personnes issues des « minorités visibles », l’instauration de cette gestion de la diversité comme nouveau mode de gestion des équipes apparaît comme l’étape finale d’un processus transversal de changement. Quelles sont alors les incidences sur le poste de « Responsable Diversité » ?
Selon B, Responsable Diversité et Inclusion dans un groupe de cosmétiques, les principales compétences professionnelles propres au poste de « Responsable Diversité » seraient : « (…) des compétences en terme de vision à moyen terme et long terme pour évaluer quel type d’action à mettre en place au regard du contexte, (…) des compétences en termes d’organisation. En effet, il faut savoir être objectif et alerte sur la politique et les aspects opérationnels et être organisé pour pouvoir mettre en place les actions. (…) Chez [nous], je pense que tout cela, de manière à connaître et comprendre la problématique, doit être doublé d’une capacité certaine à gérer les projets et d’une bonne connaissance du groupe». Notons que ces compétences ont été également identifiées par les « Responsables Diversité » de notre échantillon, la première étant la capacité à gérer des projets. Puis, afin d’impulser le changement de la Gestion des Ressources Humaines en une gestion de la diversité au sein du groupe de cosmétiques, B adopte une démarche d’accompagnement dont les leviers sont le marketing interne et la formation. La gestion des tâches administratives et la mobilisation de ces leviers constituent le premier niveau d’accompagnement du changement qualifié par David Autissier et Michel Moutot de « gestion de projet ».
Toutefois, bien que ces compétences soient nécessaires, force est de constater qu’elles ne garantissent pas la réussite du changement escompté. Les « Responsables Diversité » peuvent rencontrer plusieurs difficultés, d’une part, dans la mise en projet du plan d’actions de la politique de diversité : manque de moyens, divergences des intérêts des acteurs, difficile mobilisation et coordination des recruteurs. D’autre part, la « gestion de projet » entendue comme premier niveau d’accompagnement du changement montre également ses limites sur le terrain. De fait, il apparaît que souvent, en raison d’une mauvaise identification des « Responsables Diversité » en interne et de la complexité du sujet de la diversité, la communication interne, au lieu d’être un levier peut constituer un frein : bien que développée en interne, les collaborateurs ne savent pas qui parle, comprennent mal le sujet... De même, le levier de la formation auquel on a recours pour accompagner la mise en œuvre de la gestion de la diversité peut être au centre de jeux de pouvoirs, ce qui freine le processus de changement en cours. Bien plus, il semble qu’allier démarche de mise en projet et accompagnement du changement (communication interne, formation), n’est pas sans poser des problèmes de positionnement du « Responsable Diversité » et d’arbitrage entre son équipe et les équipes initialement en charge de la communication interne et de la formation, par exemple.
Quel que soit son statut le « Responsable Diversité » doit être, tout d’abord, capable de mobiliser et de coordonner des ressources en interne, afin d’avoir le temps de conduire le changement en Gestion des Ressources Humaines. Par conséquent, nous ne recommanderons pas qu’il ait nécessairement une équipe dédiée ; mais qu’il soit assez légitime en interne pour piloter les différents projets liés à la diversité. L’exemple de A, en charge des questions relatives à l’égalité des chances dans le groupe ferroviaire, est éloquent à ce titre. Celui-ci n’a pas d’équipe dédiée ; mais est capable, en raison de son rattachement direct à la Présidence du groupe, de mobiliser toutes les directions sur le terrain et de se poser en pilote des différents projets liés à l’égalité des chances. Il nous dit : « dans ces projets, je propose des actions, je mobilise et implique les services et les directions. J’ai vraiment une posture participative car j’ai cette volonté de faire partager pour faire adhérer, pour faire changer la culture de l’entreprise (…) ».

Mais il est sûr qu’une condition de la tenue de ces rôles est la légitimation forte du projet de changement porté par le « Responsable Diversité », à savoir représenter la diversité de la société française. En effet, il nous semble nécessaire que ce projet de changement de mode de gestion des équipes soit légitimé à la fois par un discours de soutien de la direction et par une position hiérarchique forte du « Responsable Diversité », laquelle permettrait de renforcer la légitimité du poste en interne. Toutefois, le « Responsable Diversité » doit rester conscient qu’une position hiérarchique forte ne permet pas de contourner les résistances au changement en interne. H, à la Direction de la diversité et de l’Innovation sociale dans un groupe pétrolier, nous alerte sur ce point : « en interne, ma légitimité vient de mon âge et de mon parcours. Mais comme ce n'est pas de moi que vient le fait de trouver ou de ne pas trouver du pétrole, je ne peux pas dire que j'arrive dans un bureau et que les gens tremblent. En externe, ma légitimité est plus forte. Eh oui, nul n'est prophète dans son pays. Je suis beaucoup invitée dans d'autres sociétés mais moins en interne car cela touche aux questions de privilèges et fait appel à la personnalité, aux représentations de chaque individu ».
Conclusion

Gérer la diversité : vers un pilotage des changements organisationnels et culturels en entreprise
« Il n’est pas de justice possible sans conscience des différences »
En définitive, différentes interprétations du concept diversité sont à l’origine de la diversité à la fois des approches, des missions, de l’étendue du champ d’action, voire des intitulés des postes de « Responsables Diversité » même si nous constatons le caractère surplombant d’un discours sur la diversité. Cette diversité de postes de « Responsables Diversité » est renforcée par un autre facteur : l’intégration différente des dimensions de la diversité par chaque entreprise dans leur RSE. Nous avons retenu que le champ d’action du « Responsable Diversité » était composé de sept dimensions principales : l’origine sociale, le handicap, la nationalité, le genre, l’origine ethnique supposée ou réelle, la religion et l’âge. Bien que ces dimensions aient été progressivement considérées comme relevant de la responsabilité sociale des entreprises, celles-ci ne sont pas toutes retenues et traitées par les entreprises engagées en faveur de la diversité. Cette situation s’explique par le fait que les entreprises n’ont pas la même conception de leur responsabilité sociale. Certaines préfèrent même intégrer la thématique de la diversité dans le champ du développement durable. C’est la raison pour laquelle certains postes de « Responsable Diversité » dépendent de la Direction du développement durable. Il existe donc une multiplicité d’interprétations de ce qu’est un « Responsable Diversité », eu égard à ce qui est initialement entendu par « diversité » et aux dimensions de la diversité considérées comme relevant de la responsabilité sociale des entreprises. Ces interprétations ont donné lieu à différentes typologies dans cette contribution.

Toutefois, malgré son caractère flottant, une large majorité s’accorde à employer l’appellation « Responsable Diversité », dans la mesure où elle reste porteuse de sens. En effet, elle évoque implicitement l’existence d’un projet commun à l’ensemble des « Responsables Diversité » : représenter la diversité de la société française. Ce projet conduit à une convergence, voire à une mutualisation de certaines pratiques sur le terrain. Il s’agit principalement de la diversification du sourcing mise en œuvre pour « représenter la diversité dans l’entreprise » et à la fois de la communication interne et des relations publiques au moyen desquelles les « Responsables Diversité » se posent en « représentants de la diversité » en interne et en externe. Cette convergence des pratiques, mais surtout les difficultés que les « Responsables Diversité » rencontrent à changer tant les façons de faire que les mentalités démontrent qu’impulser le changement depuis la Gestion des Ressources Humaines est une finalité commune aux « Responsables Diversité », ce qui tend à légitimer la fonction auprès de leurs dirigeants. Ce processus de changement trouve sa forme la plus aboutie dans un nouveau mode de gestion des équipes : une gestion affichée de la diversité.

Nous pouvons d’ailleurs nous demander si en transformant progressivement certaines de leurs pratiques de GRH en une gestion de la diversité, certaines entreprises en France ne poursuivent pas l’idéal anglo-saxon d’entreprise inclusive questionnant les limites entre espace professionnel et espace privé31. Ainsi tendraient-elles à devenir ce lieu ouvert et harmonieux où chaque individu, quel que soit son sexe, son âge, son origine, son handicap, ou sa religion peut cultiver ses différences et développer son potentiel sans renoncer à son identité. Nous en voyons les prémices dans un groupe automobile où il n’y a déjà plus « d'écart de rémunération entre les hommes et les femmes, [où] des changements sont perceptibles dans les résultats et les comportements » En effet, « le climat social change, (…) des femmes et des hommes plus âgés [sont] sur les lignes de production. On y voit « la fin des stéréotypes, (…) un vrai changement des représentations des personnes ». Et cette évolution de la culture de ce groupe automobile vers plus d’inclusion ne semblerait pas rencontrer d’obstacles : « [tout] paraît idyllique (…). C'est rentré dans les mœurs »32. Et dans le groupe d’énergie, le « Responsable Diversité » a conscience de la nécessité d’ « instaurer le changement de la culture dominante pour que toutes les différences s'expriment ».

Notons également que favoriser l’inclusion est souvent perçu comme un moyen de faire adhérer le plus grand nombre de collaborateurs à la politique de diversité de l’entreprise. De fait, le développement de services aux salariés ou l’équilibre vie privée-vie professionnelle concerne l’ensemble des collaborateurs. Ainsi, le « Responsable Diversité » en charge de déployer une politique de gestion de la diversité ne peut faire l’économie d’une politique d’inclusion en parallèle si minime soit-elle et ce d’autant plus que la mise en place des politiques de diversité impliquent dynamique d’évolution des cultures d’entreprise vers plus d’inclusion.

Quel que soit son statut, le « Responsable Diversité » devra donc être capable de mobiliser et de coordonner des ressources en interne, afin d’avoir le temps de conduire le changement en Gestion des Ressources Humaines. Par conséquent, il devra être assez légitime en interne pour à la fois piloter les différents projets liés à la diversité et se positionner en véritable chef de projet en conduite du changement. Mais quels seraient les démarches et outils à mobiliser et/ou à inventer pour piloter efficacement ce processus de changement de culture ?
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