A – la relation Stratégie-ressources humaines





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La Relation Compétitivité-Emploi



Comment impliquer la G.R.H. dans le programme de management des organisations ?

  • U
    n processus de didactisation permet d’interroger un cadre théorique de référence en construisant la matrice disciplinaire prenant en compte les savoirs universitaires, afin d’identifier les notions et concepts à enseigner et des les relier afin de poser les bases d’un raisonnement ou d’une argumentation. La présentation vise à détailler un exemple de processus de didactisation (quels sont les savoirs à enseigner ?) sans aborder les aspects pédagogiques (comment enseigner ?).



Par ailleurs, le thème de la GRH est récurrent dans le programme de management des organisations. Ainsi il est abordé de manière explicite dans le point 5 du programme, mais il est envisageable voire indispensable de l’impliquer dans d’autres parties :


ex 6.1 (diriger, finaliser, animer et contrôler) précise « l ’étude de la diversité des décisions a pour objectif de mettre en évidence que les décisions présentent des contenus, induisent des effets sur l ’activité et l ’organisation, …. »…  « L’activité des groupes de direction sur une dimension technique et une dimension relationnelle »

ex 7.2 (diagnostic stratégique, analyse des forces et des faiblesses de l ’organisation).
Différentes études de cas choisies au sein d’un ouvrage collectif («Management de la Compétitivité et Emploi », coordonné par R. PEREZ aux éditions l’Harmattan) permettront d’illustrer cette démarche de didactisation.

I – le cadre théorique.



Il s’agit de construire la matrice disciplinaire, c’est à dire l’ensemble des concepts, les questions, les paradigmes, les problématiques ou encore les débats qui structurent les savoirs. En reprenant le programme de Management des Organisations et compte tenu de notre objectif de montrer la nécessité de mobiliser le thème de la G.R.H. dans l’étude de différentes parties du programme, nous avons retenu deux aspects :

  • la relation stratégie-ressources humaines ;

  • la gestion des compétences qui est abordée de manière explicite dans le point 5 du programme.

A – la relation Stratégie-ressources humaines.


Cette relation est protéiforme, c’est à dire qu’elle peut prendre des formes les plus diverses. Cette diversité s’analyse dans le temps (par l’avancée des sciences de gestion), dans l’espace (selon les organisations). Cette relation présente l’intérêt de reposer sur une identification des acteurs (le programme de Management également), de leurs rôles et d’une éventuelle construction de compatibilité (point 5.1 du programme). Cela donne lieu à des analyses de nature variable en fonction des contextes (nature de la stratégie, nature du système technique, taille de l’entreprise, …). Elle se rattache à la réflexion conduite autour de la relation Compétitivité et emploi. Enfin, parce que les stratégies mises en place nécessitent une évolution des compétences des ressources humaines, cette relation permet d’aborder également la notion de compétence. La notion de compétence est évoquée ici comme un moyen de faire converger les intérêts des acteurs ou en tous les cas de les rendre compatibles au travers de la formation, de la motivation ou encore de l’employabilité.
Cette relation peut être analysée grâce à quelques situations caractéristiques qui peuvent être distinguées en fonction de leur caractère statique ou dynamique. Ce caractère statique ou dynamique se réfère au contenu des emplois (selon l’hypothèse posée en termes d’évolution ou non des contenus des emplois). Dans une approche dynamique, le contenu évolue et les compétences également. Chaque approche met en avant des acteurs bien identifiés et de nature différente (dirigeants, salariés, actionnaires, cadres, cadres intermédiaires, ….). Les approches sont également à mettre en relation avec le processus technique (processus simple ou complexe) et les choix stratégiques (domination par les coûts ou innovation).




Le tableau précédent permet donc d’éclairer la nature de la relation entre compétitivité et emploi. Cette relation est complexe. Elle fait intervenir :

  • différents acteurs (les employeurs, les salariés, les actionnaires) qui ont des intérêts différents, parfois opposés ;

  • les objectifs de l’organisation (en termes de coûts ou en termes d’innovation) ;

  • le contexte technologique dans lequel cette relation s’inscrit.


Cette relation recèle donc une complexité liée aux facteurs de contingence qui l’influencent et la privent d’un éventuel caractère déterministe.
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