Polyvalence, polycompétence ouvrières et intensité du travail : l'exemple de l'industrie automobile





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COLLOQUE INTERNATIONAL

UNIVERSITE DE TECHNOLOGIE DE COMPIEGNE

CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS, GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ET COMMUNAUTE DE PRATIQUES

21 au 23 janvier 2003

Polyvalence, polycompétence ouvrières et intensité du travail : l'exemple de l'industrie automobile

Armelle Gorgeu et René Mathieu

CEE-CNRS

Les pratiques de polyvalence et de polycompétence ont été étudiées dans l’industrie automobile en France. L'analyse de ces pratiques s'inscrit dans le cadre plus général des liens entre intensité et complexité du travail ouvrier dans une organisation en évolution permanente. Les constructeurs automobiles ont été pionniers en matière d’assurance de la qualité et de juste-à-temps, dès la fin des années 1980, ce qui s’est concrétisé par des exigences nouvelles envers leurs salariés et ceux de leurs fournisseurs, mais à celles-ci se sont ajoutées des contraintes de productivité, qui sont devenues particulièrement prégnantes au cours de la décennie 1990. Le modèle « d’usine au plus juste », en évolution permanente, se propage chez les constructeurs et leurs fournisseurs, qui a des effets en chaîne sur l’ensemble des ouvriers de production, notamment sur leurs conditions de travail (Gorgeu, Mathieu, 1999 et 2001). Le personnel de production, toujours soumis à un travail répétitif sous fortes contraintes de temps, joue un rôle de régulateur dans ce modèle. Rappelons que l’industrie automobile, soumise à une forte pression du marché, est un des secteurs industriels qui a connu la plus forte évolution des contraintes de rythme industriel depuis 1984 (Valeyre 2001). Antoine Valeyre, qui se base sur une analyse des enquêtes « Conditions de travail » de l’INSEE, note par ailleurs une corrélation entre la diffusion des contraintes de rythme imposées par les clients et le développement de la polyvalence des postes.

L’analyse de la polyvalence et de la polycompétence dans l’industrie automobile s’appuie sur des entretiens menés en 2000, 2001 et 2002, auprès à la fois de directions d’usines (ces entretiens étant suivis de visite des ateliers), de représentants syndicaux, et d’ouvriers chez les constructeurs et équipementiers automobiles (Gorgeu, Mathieu, Pialoux, Blum, 2002). Elle prend en compte également les informations recueillies depuis de longues années, par enquêtes successives auprès des directions et des ouvriers, sur les changements organisationnels et sociaux dans l’industrie automobile (Gorgeu, Mathieu, Pialoux, 1998 et Beaud, Pialoux, 1999).

L’étude des liens entre polyvalence, polycompétence et intensité du travail dans l’automobile nécessite une analyse préalable de l’évolution de l’organisation inter et intrafirmes dans cette industrie. C’est en effet dans le contexte de la montée des exigences de qualité, de juste à temps et de productivité des constructeurs envers leurs fournisseurs, et d’une réorganisation du travail dans les usines aboutissant à l’instauration d’îlots autonomes de production, que se sont développées les pratiques de polyvalence et polycompétence ouvrières dans la filière automobile. Une première partie de cette communication présente un bref historique de la mise en place et des transformations de la filière automobile en France. L’organisation en îlots autonomes de production fait l’objet de la seconde partie. La polyvalence et la polycompétence ouvrières et leurs liens avec l’intensité du travail sont analysées dans la troisième partie.

I HISTORIQUE DE LA FILIERE AUTOMOBILE

La filière automobile s'est mise en place avec l'application des normes qualité. L’année 1987 est marquée par la sortie des normes internationales de la série Iso 9000 (9001 à 9004) par l’AFNOR et surtout du document commun PSA et Renault « Assurance Qualité Fournisseur » (AQF) pour « la mise en place de procédures aboutissant à la responsabilité totale du fournisseur en matière de qualité ». Les résultats les plus tangibles ont été la sélection « naturelle », concrétisée par la réduction du nombre des fournisseurs et sous-traitants du fichier des constructeurs français, ainsi qu’une hiérarchisation des entreprises entre les fournisseurs de premier rang (pour la plupart des équipementiers de taille importante), qui travaillent directement pour les constructeurs, et les autres qui n’ont plus de relations directes avec ces derniers.

La formalisation de ces relations, devenues très contraignantes, va se renforcer avec l’accroissement continuel au fil des années des exigences des constructeurs français et de celles des normes Iso de la série 9000. L’instauration de ces nouvelles relations va permettre aux constructeurs d’appliquer une nouvelle organisation productive, inspirée du « modèle » japonais, en se départissant d’une partie de leurs domaines de compétences vers l’extérieur et en repensant le flux de production. Un fournisseur direct des constructeurs français n’est pas seulement responsable de la qualité de ses produits, il doit aussi livrer en juste-à-temps, concevoir ses produits et travailler en collaboration avec les équipes de projet des constructeurs, et être leader dans son domaine de compétences pour rivaliser avec des concurrents internationaux.

A partir de 1988 les premières usines de proximité créées par les équipementiers livrent en flux tendu l’usine Citroën de Rennes-la-Janais et celle de Renault-Sandouville. Au cours de la décennie 90 les créations d’usines de proximité vont se multiplier car les constructeurs, pour se recentrer sur le cœur de leur métier (conception, assemblage, et fabrication des moteurs et boites de vitesse) et réduire leurs coûts, ferment leurs ateliers dans des activités occupant une main-d’œuvre ancienne, taylorisée et faiblement qualifiée, et confient à leurs équipementiers ces fabrications (c’est le cas du siège, du câblage, de la ligne d’échappement, de la planche de bord, etc.).

L’externalisation de la production des constructeurs français s’est faite dans le cadre d’une organisation des livraisons en JAT qui fonctionne sous des tensions différentes du fait de la diversité des produits. Le site d’assemblage des constructeurs est le « centre nerveux » où sont prises les décisions de mise en place des formes de juste-à-temps avec leurs fournisseurs et de la logistique adéquate. Plus le flux est tendu, plus l’interdépendance entre l’usine de montage et les unités fournisseurs concernées est forte. Plus le flux est tendu, plus il impose une réorganisation de la production chez les fournisseurs et plus la distance entre le site constructeur et le site fournisseur doit être courte (Gorgeu, Mathieu, 1995). La production en flux tirés amène à faire adopter à tous les stades de la filière automobile les modes de gestion de la main-d’œuvre expérimentés dans les établissements équipementiers de proximité, qui visent à économiser de la main-d’œuvre, et à réduire les coûts.

Ainsi, après les exigences de qualité et de délais, celles de coûts se font de plus en plus prégnantes, comme le mentionne en mai 2000 ce directeur d’une usine de plasturgie, créée en 1989 dans le bassin de Montbéliard : « On est soumis à des baisses de prix des constructeurs de 4 à 8% par an. La plasturgie en souffre car nous, on ne peut pas maîtriser les prix d’achats de la matière première, les fournisseurs étant trop gros. La partie recherche-développement, car les constructeurs nous demandent d’y participer, nous coûte très cher. On a donc des résultats très médiocres ». Renault et PSA incitent leurs fournisseurs, lors des audits de productivité, à faire des économies sur la main-d’œuvre, nous a précisé un responsable du personnel : "Ils nous disent qu'on est trop en qualité et trop en magasinage. Ils nous poussent à réduire nos effectifs car ils veulent des réductions de 5% des prix. On leur présente des plans d'amélioration de productivité et ils épluchent tous nos comptes et n'admettent pas qu'on fasse des profits ». Ou dans cet autre entreprise : « Aujourd’hui les opérateurs participent à la satisfaction des exigences des clients. On a 3 mots, coûts, qualité, délais, mais l’accent est mis aujourd’hui d’abord sur les coûts. Les constructeurs demandent entre 5 et 10 % de baisse de prix par an. On ne peut pas réduire les prix des matières premières car ce sont de grands groupes qui en ont la maîtrise. Donc il faut réduire les coûts en interne et agir sur ceux de nos sous-traitants. On fait des plans de progrès, des économies. La pression du coût est énorme. Un équipementier d’un peu moins bonne qualité peut être choisi en fonction des coûts. On agit sur nos sous-traitants par nos audits qualité. Si on a calculé que le prix sera de 300 francs au moment du projet d’un nouveau véhicule, il faudra que le prix soit de 300 francs trois ans après. On n’a pas intérêt à se planter dans le prix décidé à l’avance. Cela provoque du stress à tous niveaux". (DRH)

Les exigences de qualité-délai-coût sont indissociables, elles tendent toujours à s’accroître, et se répercutent sur l'organisation du travail dans l'ensemble de la filière. Aujourd’hui en matière de qualité, de nouvelles normes rentrent en application avec l'ISO 9001 version année 2000, qui remplacera l'ISO de la série 9000 définitivement à la fin de l'année 2003, et avec celle spécifique et commune à tous les constructeurs automobiles dans le monde, l'ISO TS 16949, sortie en 1999, et déjà modifiée en 2002. Cette nouvelle norme automobile va au delà de l’assurance de la qualité, car elle vise la performance globale de l’organisation et le respect des exigences clients en matière non seulement de qualité, mais aussi de délais et de coûts. Il faut y ajouter aussi l'application de la norme 14001 sur l'environnement. Par ailleurs, les délais de livraison se sont encore raccourcis d'où les créations de parcs industriels fournisseurs proches des usines constructeurs, dont certains s'installent dans l'enceinte de l'usine du constructeur comme c'est le cas chez Renault. La concurrence par les coûts s’accroît avec les risques de délocalisation dans des pays à bas salaires. L'effet mondialisation se fait en effet nettement ressentir par une pénétration forte de capitaux étrangers (notamment américains) chez les équipementiers (toutes activités confondues) mais aussi par le transfert d'activités à forte main-d'œuvre vers des pays à bas salaires (pays de l'Europe de l'Est, pays d'Afrique du Nord).
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