Processus de création de start-up, organisation, autonomisation et niveaux de spatialité





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Les logiques spatiales dans les processus

de création et de développement de start-up

Comparaison de deux processus dans l’aire métropolitaine marseillaise



Jacques GARNIER et Delphine MERCIER

jacques.garnier@univmed.fr

delphine.mercier@univmed.fr

LEST-UMR 6123 d’Aix-en-Provence

Janvier 2007

Introduction :

Processus de création de start-up, organisation, autonomisation et niveaux de spatialité



La communication ici proposée débouche sur des propositions d’ordre conceptuel et méthodologique. Elle procède essentiellement, cependant, d’une démarche monographique et pragmatique alimentée à l’étude de deux cas de dynamique de création de start-up observés dans la région Provence Alpes-Côte d’Azur de 2003 à 2005. L’un consiste dans la création d’entreprises par essaimages à partir de deux établissements (La Ciotat et Gémenos) de la société de production de cartes à puces Gemplus. Au cœur de ce premier processus opère un principe dominant d’« autonomisation ». L’autre consiste dans la création d’entreprises de réparation-maintenance de bateaux de Grande plaisance sur le site reconverti de l’ancien chantier de construction navale de La Ciotat1. Au cœur de ce deuxième processus opère un principe dominant d’« intégration organisationnelle ». Même si chacun des deux processus repose sur son propre principe dominant, tous deux, cependant, se développent selon une tension permanente entre d’une part, une tendance à l’autonomisation des start-up et, d’autre part, une tendance à l’intégration de ces mêmes start-up dans des organisations ou des quasi-organisations réticulaires. Cette tension nous est apparue comme centrale dans les dynamiques spatiales d’innovation dont ces start-up étaient les moteurs2.
On ne peut pas exclure que ces dynamiques soient à mettre en relation avec les congruences sociétales et les équilibres institutionnels d’un système national d’innovation ou encore avec les cohérences institutionnelles et géographiques d’un système régional d’innovation. Pour notre part, cependant, nous souhaitons mettre en évidence que ces dynamiques et les tensions qui les sous-tendent procèdent principalement de la mobilisation conjointe, par les start-up dont nous avons observé les trajectoires, de trois types d’instances qui sont à la fois des ressources économiques et des espaces de socialisation - les mondes, les projets et les institutions - et que cette mobilisation se réalise dans un cadre pluri-spatial - global, local, régional - et selon des échelles qui varient d’un secteur ou d’un processus à l’autre.
Dans une première partie de la communication, nous présenterons les deux processus de création de start-up dans leurs contextes historique et géographique et dans leurs dimensions innovantes, technologique ou organisationnelle.
Dans une seconde partie, nous analyserons comment ces deux processus se développent selon une mobilisation des trois instances que constituent les mondes, les projets et les institutions et selon trois niveaux de spatialité que constituent le global, le régional et le local, chacun de ces niveaux étant défini par des critères de densité relationnelle et de déploiement géographique.



  1. Deux trajectoires de start-up : autonomisation et intégration organisationnelle.


Générés l'un et l'autre par un événement originel inattendu et dommageable - crise d'une grande entreprise dans un cas, échec d'un épisode de reconversion d'un grand site industriel dans l'autre - les deux processus de développement de start-up se déroulent selon des logiques séquentielles caractérisées par une tension entre une tendance à l’autonomisation et une tendance à l’intégration organisationnelle.
1. De l’intégration vers l’autonomie : le processus d’essaimage depuis Gemplus
Leader mondial pour la conception et la fabrication de cartes à puce, Gemplus est une entreprise technologique créée en 1988, par essaimage, à partir de l'établissement SGS Thomson de Rousset proche d'Aix-en-Provence. Elle s'implante immédiatement sur le Parc d'activités de Gémenos, zone d'entreprises défiscalisée créée à la fin des années 90 à 30 km à l'est de Marseille. Le processus de création de start-up à partir de Gemplus se déroule alors selon une succession de trois séquences.
1.1. La matrice organisationnelle
La première séquence est celle des 13 premières années du développement de l’entreprise. De 1988 à 2000, celle-ci connaît une période de développement essentiellement "innovateur". L'entreprise se déploie alors au plan mondial par croissance externe et interne à la fois. Projets technologiques et démarches commerciales s'y multiplient dans une atmosphère de foisonnement d'autant moins contraint que les profits réalisés sont alors très importants. L'organisation de l'entreprise se caractérise par une généralisation du management « par projets ». Les individus et les équipes conçoivent des principes technologiques et des produits dont les projets sont soumis à un comité de sélection interne. Gemplus est constitué, en quelque sorte, en une matrice organisationnelle favorable à l’apprentissage et à l’expérimentation de la démarche entrepreneuriale. Les centaines d’ingénieurs et techniciens parties prenantes à cette organisation, de par leur système de valeurs, leurs trajectoires de mobilité professionnelle, leurs formations technologiques et leurs pratiques linguistiques, appartiennent à un monde de production qualifiable de global. De par la localisation de Gemplus et de par divers événements soudains, ils vont être amenés à inscrire leurs projets entrepreneuriaux dans un espace local.
1.2. La crise et les essaimages
La deuxième séquence est constituée par une série d’événements qui mettent fin à la phase de développement innovant et qui conduisent de nombreux ingénieurs et techniciens à créer leurs propres entreprises à partir de l’entreprise-matrice. Dès avant l’an 2000, la crise dans le secteur des télécommunications, l'effacement du principal fondateur devant les nouveaux actionnaires nord américains ainsi que les démêlés boursiers de la société provoquent à la fois une forte baisse de l’enthousiasme interne, une reprise en main très gestionnaire de l ‘entreprise et provoquent une succession de plans sociaux massifs. A l’occasion ou en marge de ces plans sociaux, plusieurs dizaines d’entreprises, dont plus de 40 start-up technologiques, sont créées par essaimage. Les motifs de ces créations sont divers. Du point de vue des individus ou des équipes créatrices d'entreprises, le motif est très souvent l’obligation dans laquelle ils se trouvent de quitter Gemplus à l'occasion d'un plan social. Ce peut être aussi le désir de tenter une expérience personnelle en menant à bien l’innovation qu’ils préparaient et que l'entreprise avait décidé d'abandonner. Du point de vue de la Direction, outre qu'il s'agit de trouver des débouchés positifs aux plans sociaux, il peut s'agir aussi d'une forme d'externalisation conduite en accord avec des candidats au départ et à l'aventure.
1.3. Le déploiement et les réseaux régionaux
La troisième séquence est celle du déploiement réticulé des entreprises essaimées. Une partie d’entre elles s'implantent dans diverses régions d’Europe ou d’Amérique du nord. La plupart, cependant, se localisent dans la région Provence Alpes Côte d’Azur et, plus précisément, dans l’aire métropolitaine marseillaise, depuis Toulon, La Ciotat et Gémenos jusqu’à Marseille en passant par Aix-en-Provence. Les fondateurs de start-up y mettent à profit les réseaux relationnels professionnels qu’ils y avaient noué pendant leur séjour à Gemplus ou au cours de leur parcours professionnel antérieur. Désireux de conjuguer le plus harmonieusement possible leur cursus professionnel et leur vie familiale, ils préfèrent créer leur entreprise à proximité des emplois ou des établissements scolaires des membres de leur famille. Soucieux d’assurer la survie ou le développement de leur start-up encore fragile dans un environnement technologique et économique très concurrentiel, ils ont tendance à satisfaire aux conditions de localisation régionale qui leur sont imposées par les institutions d’aide à la création, d’aide à la recherche-développement ou d'aide à la création d'emploi dans la dépendance desquels ils se placent. Les conditions se réunissent alors progressivement pour qu’ensemble, les entreprises essaimées depuis Gemplus se regroupent en divers réseaux de coordination et de coopération d’envergure régionale ou métropolitaine selon diverses modalités de maillage quasiment organisationnel, par exemple au sein de l’association « baby-smart » composée de chefs d'entreprises "anciens" de Gemplus ou encore, du « club des entreprises techno-performantes » où elles se retrouvent avec des anciens de SGS Thomson ou bien encore, au sein de l'association « Gémencor » constituée par plusieurs centaines d'anciens salariés de Gemplus.
2. De l’autonomie vers l’intégration : le processus de maillage des marins créateurs d'entreprises
Consécutif à la fermeture du chantier naval de La Ciotat en 1986, apparu dès le début des années 90 à la suite de divers épisodes de reconversion du site de ce chantier, le processus de création de start-up de réparation / maintenance des bateaux de Grande plaisance se déroule selon une succession de quatre séquences.
2.1. L’événement du Grand Mistral.
Le projet "Grand Mistral", porté par un ancien et célèbre skipper helvétique, consiste à construire à La Ciotat, en faisant usage d’une partie des équipements exceptionnels du site de l'ancien chantier naval (bassins, quais, grues et portiques), douze grands voiliers de compétition destinés à concourir dans une course autour du monde organisée par la société du même marin entrepreneur. Couplage d’un événement sportif et d’une opération industrielle, le projet attire rapidement sur le site des hommes venus de toute l’Europe - skippers de renom, architectes navals, constructeurs et réparateurs de navires de plaisance, etc - qui participent au projet soit en s’intégrant à l’équipe qui le conduit soit en créant leurs propres entreprises. Au bout de deux ans, le projet, qui reposait sur une démarche de marketing particulièrement ambitieuse, finit par échouer. Mais entre temps, le site a été marqué pour longtemps par son empreinte. Huit bateaux y ont été construits. Des petites entreprises y ont été créées par d'anciens marins ayant vécu dans le monde des compétitions au grand large ou dans celui des yachts de luxe. Et l’idée que le sport nautique et l’industrie nautique puissent s’épouser au profit d’une nouvelle dynamique du site a fini par tenter les esprits des décideurs de la société d'économie mixte en charge de la reconversion.


    1. Le processus d’atomisation-autonomisation des créations d’entreprises par les marins.


Les premiers succès d’une dizaine de start-up spécialisées dans la réparation / maintenance conduisent les collectivités locales et les institutions d’intermédiation qui leur sont associées à encourager le développement de ce type d’entreprises sur le site de l’ancien chantier. La greffe des services industriels associés à la Grande plaisance fait désormais l’objet d’un consensus local d’autant plus que les régions méditerranéennes d’Europe, de Viareggio à Barcelone en passant par la Provence et la Côte d’Azur, peuvent bénéficier de la présence très fréquente en Méditerranée des plus grands navires de course ou de villégiature luxueuse. Les créateurs de start-up sont, pour la très grande majorité, d’anciens marins de compétition ou de navigation sur les grands yachts ou encore d’anciens de la marine marchande. Ils ont gardé dans le milieu du sport nautique de haut niveau ou dans celui du luxe nautique de nombreuses et intenses relations de coopération ou d’amitié. Dans ce milieu, dont le réseau relationnel est déployé depuis la Grande Bretagne, la France, l’Espagne et l’Italie jusqu’à l’Australie et la Nouvelle Zélande en passant par les Etats Unis, ils partagent à la fois des valeurs, des normes de travail, des formes de sociabilité et des pratiques linguistiques qui les situent dans un monde qualifiable de global. C’est au niveau local, cependant, que leurs projets vont naître et se développer.


    1. Le « saut à terre » localisé dans un espace qui se pense et s’organise globalement.


Pendant dix ans, entreprises de coques en matériaux composites, réparateurs de voiliers géants de compétition, confineurs de bateau sous structures textiles et plastiques, opérateurs de contrôle non destructif, spécialistes de « refeet », constructeurs-réaménageurs de navires de plaisance anciens, etc, se déploient l’une après l’autre dans les friches aménagées de l’ancien chantier. Les marins créateurs d’entreprises, anciens baroudeurs sportifs ou aventuriers des mers, se stabilisent professionnellement et familialement. Ils réalisent, en quelque sorte, leur « saut à terre ». En 2005, la nouvelle agglomération productive installée sur le site est composée de 19 petites ou moyennes entreprises employant au total quelque 300 personnes. Les unes et les autres, cependant, éprouvent rapidement les effets limitatifs de leurs déficiences en matière de gestion des ressources humaines, de mobilisation des ressources technologiques et d’organisation logistique. Elles décident alors de se grouper dans une association, le SIAM. Celle-ci est destinée, d’une part, à constituer une force de proposition et de négociation auprès des autorités publiques - notamment de l’opérateur public du site, la société d’économie mixte Semidep - ainsi que des divers organismes d’intermédiation et, d’autre part, à asseoir progressivement la coordination de plusieurs dispositifs de mutualisation des ressources humaines, des ressources infrastructurelles et des ressources logistiques locales. Les start-up de Grande plaisance s’engagent ainsi, sur le site très localisé - et même confiné - de l’ancien chantier naval, dans la voie d’une démarche inter-entreprise localisée quasi-organisationnelle. Mais elles ne sont pas les seules en Provence.
2.4. La création d’une organisation maillée spatialisée
D’autres entreprises petites et moyennes installées sur le littoral provençal, notamment dans l’agglomération toulonnaise, ont commencé à se grouper, de leur côté, dans des perspectives analogues de coopération technique et commerciale et ont réussi à capter, elles aussi, l’attention et les aides des collectivités publiques territoriales, des organismes d’intermédiation et, plus récemment, des promoteurs du Pôle de Compétitivité à vocation mondiale : le Pôle Mer. Dès lors, l’entité quasi-organisationnelle progressivement mise en place sur le site ciotadain est conduite à s’insérer dans un autre maillage à visée organisationnelle, à un autre niveau celui-là : le niveau régional. D’abord au sein de l’association régionale Riviera Yachting Network ; cette association créée en 2000, regroupant les dirigeants de plus de quarante entreprises ( 1600 emplois) de l’aire Toulonnaise et de la région Provence Alpes Côte d’Azur et constituant désormais le support d’un réseau d’entreprises spécialisées dans la Grande plaisance, les technologies marines et des activités connexes. Ensuite au sein du Pôle de Compétitivité Mer dans lequel l’ensemble des associations - SIAM, Riviera Yachting Network et d’autres - sont conduites à s’associer et à coopérer avec diverses grandes entreprises, organismes de recherche, de transfert de technologie et autres institutions d’intermédiation. Les start-up de La Ciotat sont ainsi amenées à s'intégrer dans un nouveau maillage quasi-organisationnel, de niveau régional celui-là.
3. Autonomisation et intégration : tensions et dynamiques spatiales

On a donc affaire à deux processus de création de start-up opérant apparemment en sens inverses l’un de l’autre. Le développement des start-up en provenance de Gemplus se manifeste sous la forme d’un processus d’extraction de la matrice organisationnelle cheminant depuis l’organisation vers l’autonomisation tandis que le développement de l’espace productif de Grande plaisance de La Ciotat se manifeste sous la forme d’un processus de construction d’un maillage organisationnel cheminant depuis l’atomisation-autonomisation vers l’intégration quasi-organisationnelle. La comparaison des deux processus permet d’interroger les notions de systèmes nationaux ou régionaux d’innovation, d’alimenter celle de dynamique spatiale d’innovation et, peut-être, de contribuer à construire celle de logique spatiale d’innovation.
3.1. Les entreprises essaimées depuis Gemplus s’extraient de leur matrice organisationnelle et s’engagent, chacune séparément des autres, sur une trajectoire de développement largement autonome. Elles abandonnent la sécurité des institutions internes à la firme et les avantages des proximités technique et cognitive qui y prévalent pour affronter seules le marché. Dotées pendant quelque temps encore du capital technologique qu’elles emportent de Gemplus, dotées des aides financières que la firme leur a accordées ou qu’elles ont obtenu des institutions d’intermédiation régionales, elles évoluent alors selon une autonomisation poussée. Dans un premier temps tout au moins, cette autonomisation les affranchit de la contrainte organisationnelle (ce sont pour la plupart des petites ou très petites entreprises dotées d’actifs physiques légers et d’effectifs peu importants) et de la contrainte territoriale (elles ont la liberté de s’implanter aussi bien localement qu’en Europe ou en Amérique du nord).
De son côté et, selon un processus apparemment inverse, le groupe atomisé des entreprises créées sur le site de La Ciotat instaure en son sein une démarche collective de concertation, de coordination, de coopération et, finalement, de maillage quasi organisationnel. La précarité des conditions de leur démarrage, les incertitudes associées à la construction du marché méditerranéen de la maintenance de Grande plaisance ainsi que la nécessité dans laquelle elles sont de coordonner l’usage partagé qu’elles font des infrastructures portuaires conduisent ces entreprises à s’organiser. Cette organisation, relativement légère, entrave peu leurs marges de manœuvre individuelles mais les proximités techniques et cognitives ainsi créées renforcent encore leur ancrage collectif sur le site fortement délimité et confiné où elles avaient été attirées par les aides publiques initiales.
3.2. Apparemment inverses dans leur sens au regard des principes d’autonomisation et d’intégration organisationnelle, les deux processus ne s’en rejoignent pas moins dans leur devenir ultérieur. Chacun, en effet, se poursuit par l’instauration, entre les entreprises nouvellement créées, de diverses formes nouvelles d'intégration à un niveau non plus local mais régional : des réseaux relationnels de partage d’information, des réseaux de coordination ou de coopération et des réseaux d'élaboration de projets. Ces réseaux territorialisés, principalement déployés dans l’ouest de la région Provence Alpes Côte d’Azur, peuvent être expliqués par trois raisons. La première est d’ordre socio-démographique : les ingénieurs et techniciens créateurs de start-up entendent, pour la plupart, limiter l’aire de leur mobilité entrepreneuriale à un périmètre qui leur permet de concilier la réalisation de leur projet avec l’enracinement local de leurs conjoints et de leurs enfants. La deuxième est socio-professionnelle : les mêmes ingénieurs et techniciens, pour la plupart, entendent mettre à profit les avantages professionnels que leur procure la proximité physique - rencontres, réunions, coopérations techniques - des amis, collègues, anciens collègues ou autres créateurs d’entreprises appartenant au même monde productif qu’eux. La troisième, souvent déterminante, est institutionnelle : la précaire phase de création et de développement initial des start-up les place dans une dépendance poussée vis à vis des diverses institutions d’intermédiation financière, technologique, administrative que sont, entre autres, la Drire, l’Anvar, les agences de développement, les sociétés de reconversion et les grandes collectivités territoriales, chacune de ces institutions posant toujours des conditions de localisation aux aides qu’elle accorde aux entreprises.
3.3. Les deux processus de création et de développement de start-up s’inscrivent, l’un et l’autre, dans ce qu’il convient d’appeler des dynamiques d’innovation spatialisées. Sont-ils constitutifs d’un système régional d’innovation ? Peut-on les considérer comme des composantes ou des déclinaisons locales d’un système national d’innovation ? Les observations que nous avons faites porter sur chacun des deux processus mettent surtout en évidence des articulation et des interactions dynamiques entre des acteurs, des organisations et des institutions opérant sur des échelles et à des niveaux divers.
D'une part, ces articulations et ces interactions ne nous paraissent pas prioritairement relever des cohérences sociétales caractéristiques des systèmes nationaux d'innovation pas plus que des cohérences institutionnelles caractéristiques des systèmes régionaux d'innovation mais, bien plutôt, dans les deux cas, des rapports changeants entre trois catégories d'instances : les Mondes, les Projets et les Institutions.
D'autre part, ces articulations et ces interactions ne nous paraissent pas relever prioritairement d'une cohérence synchronique stabilisée mais bien plutôt, d'une tension permanente entre les deux principes évoqués plus haut dans l'analyse des deux cas : le principe d'autonomisation et le principe d'intégration organisationnelle. Les start-up créées se situent constamment sur des trajectoires le long desquelles se succèdent, dans des sens qui peuvent être inverses, des phases au cours desquelles domine le principe d’autonomisation et des phases au cours desquelles domine le principe d’intégration organisationnelle. Mais, dans tous les cas, quelle que soit la phase et quel que soit le sens du processus, nos observations ont montré que les deux principes y opèrent sans cesse en tension.
En évoquant les Mondes dans lesquels se situent les créateurs de start-up, les Projets dans lesquels ils s’engagent et les Institutions par le truchement desquelles ils créent des relations durables, on s’efforcera maintenant d’éclairer un peu plus encore la dynamique de création des start-up du point de vue de l’articulation de leurs espaces et de leurs échelles.


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