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Présentation générale 4

La stratégie du groupe Iliad 5

Etendre son réseau au plus près du client final… 5

Faire une utilisation optimale de ses ressources… 6

. Et constamment innover au profit du client 7

Environnement stratégique 8

Forces, faiblesses et perspectives du groupe 10

Iliad est un groupe dont le succès est régulièrement célébré par la presse économique. Si ses atouts sont nombreux, il n’est pas pour autant dépourvu de faiblesses et ses perspectives à moyen terme recèlent autant de menaces que d’opportunités. L’analyse SWOT ci-dessous les récapitule. 10

Dates clés de l’évolution du groupe Iliad 12

Organigramme du groupe Iliad 13

Présentation générale



Iliad est une société Française créée en 1991 par Xavier Niel, un pionnier de l’Internet français. Cotée sur l’Eurolist d’Euronext Paris depuis janvier 2004, son histoire est celle d’une petite société parisienne qui est devenue en dix ans le principal rival de l’opérateur historique France Télécom. Deuxième fournisseur d’accès à Internet derrière Orange et acteur principal du dégroupage de la boucle locale grâce à sa filiale Free, le groupe Iliad est également présent dans la téléphonie fixe, les services en ligne, l’hébergement de sites Internet et le commerce électronique.
Historiquement, la société démarre ses activités dans les années 90 en développant et commercialisant des services Minitel (sites de rencontres, sites pour adultes et service d’annuaire 3617 ANNU). En 1999, pariant sur l’essor des télécoms et le développement de l’Internet, Iliad décide d’utiliser les cash flows générés par ses rentables activités Minitel pour créer Free, le premier fournisseur gratuit d’accès à Internet.
Les nouvelles activités rencontrent un succès rapide et, en 2001, Free devient l’un des rares Fournisseur d’Accès à Internet (FAI) rentables d’Europe, et ce, à peine 24 mois après son lancement. Free poursuit son ascension en lançant un forfait d’accès à Internet en 2001 puis une offre haut débit en 2002. En novembre 2003, Free prend de court France Télécom et tous ses rivaux en lançant coup sur coup la Freebox, un modem ADSL innovant développé par ses propres équipes, et la première offre européenne de TV par ADSL. La stratégie de Free se fait alors jour : devenir un acteur majeur de la convergence multimédia.
Parallèlement au développement de Free, le groupe Iliad se désengage de la plupart de ses activités Minitel et acquiert des activités dans le secteur de la téléphonie fixe avec le rachat de l’opérateur One.Tel en décembre 2001 puis du vendeur de cartes prépayées Kertel en mars 2003. En 2006, Iliad vend une partie de ses services en ligne en cédant Societe.com en juillet puis annonce en septembre son intention d’investir dans le déploiement d’un réseau de fibre optique jusqu’au client final (Fiber to the home - FTTH). Cette annonce se traduit en octobre 2006 par le rachat de l’opérateur parisien de fibres optiques CitéFibre.
En 2005, les activités de Free représentaient environ 80% du chiffre d’affaires du groupe Iliad avec des perspectives de forte croissance pour les prochaines années. Désormais, la priorité du groupe est donc de poursuivre le développement rentable de son offre d’accès à Internet à haut débit, ce qui se reflète dans sa nouvelle organisation constituée autour de deux pôles :

  • le pôle « Haut Débit », en croissance forte, qui regroupe les activités d’accès, d’hébergement, l’activité de centre d’appel et les activités Wimax (Internet sans fil à longue portée)

  • le pôle « Téléphonie Traditionnelle », en déclin, qui regroupe toutes les activités de téléphonie fixe commutée (par opposition à la téléphonie par Internet sur ADSL), de revente aux opérateurs ainsi que les activités de commerce électronique.

  • Autres activités

La stratégie du groupe Iliad



La stratégie du groupe Iliad s’articule autour de 3 axes :

Etendre son réseau au plus près du client final…



Depuis le lancement de Free en 1999, la stratégie d’Iliad consiste à déployer son propre réseau de télécommunication afin de proposer à ses clients ses services d’accès à Internet et de téléphonie. Le déploiement d’un réseau ex nihilo étant extrêmement coûteux, Iliad a opté pour un déploiement par phases avec pour objectif de se rapprocher progressivement du client final. Pour les parties que Free ne possède pas, la société s’appuie sur France Télécom, le seul acteur du marché à posséder un réseau de téléphonie fixe couvrant tout le territoire et desservant les 24 millions de foyers français, et sur des opérateurs d’opérateurs tels que LDCom.
Pour comprendre cette stratégie, il est nécessaire d’avoir à l’esprit le schéma ci-dessous qui décrit de façon simplifiée l’organisation du réseau de France Télécom.

Pour accéder au client final, un opérateur alternatif doit emprunter tout ou partie du réseau de France Télécom. En résumé, plus le chemin emprunté sur le réseau de France Télécom est long, plus élevée sera la prestation facturée par France Télécom. Chaque opérateur dispose de plusieurs options pour s’interconnecter à ce réseau :

  • L’interconnexion nationale au niveau des Points de Raccordement Opérateurs (ou PRO il en existe 18 en France), la majeure partie du traffic (entre la prise de l’abonné et les PROs) est alors acheminée par France Télécom, c’est l’option qui dégage le moins de marge ;

  • L’interconnexion régionale au niveau des Centres à Autonomie d’Acheminenement (CAA, au nombre de 550 dans l’Hexagone), le traffic transite alors sur le réseau de France Télécom entre la prise de l’abonné et le CAA avant d’aboutir sur le réseau de l’opérateur alternatif. Cette option nécessite plus d’investissements de la part de l’opérateur alternatif qui doit disposer un réseau étendu afin de pouvoir récolter le traffic plus près de l’abonné mais, en retour, elle permet de dégager une marge plus élevée ;

  • L’interconnexion au niveau local par l’opération dite du « dégroupage » que l’Autorité de Régulation des Communications Electroniques et des Postes (ARCEP) fait obligation à France Télécom d’offrir aux opérateurs tiers à prix coûtant, l’opérateur se raccorde alors directement au niveau des répartiteurs locaux ou URA (au nombre 12041 en France) et ne loue plus que la « boucle locale » (la portion de fil entre le NRA et la prise téléphonique de l’abonné). Cette option est la plus coûteuse en terme d’investissements mais aussi la plus rentable car les reversements à France Télécom sont les plus faibles.


Dès son lancement en 1999, Free s’est efforcé d’étendre son réseau pour se rapprocher du client final. Afin d’optimiser ses investissements, la société a signé des accords de locations de réseaux à long terme (durée variable de 12 à 20 ans) avec des acteurs disposant de réseaux de fibre noire (fibre optique brute installée non activée et non exploitée) qu’elle a ponctuellement complétés de portions qu’elle a elle-même construites. Une fois son « backbone » constitué, Free s’est interconnecté aux PRO de France Télécom ainsi qu’aux CAA de la région parisienne entre 2000 à 2001. De 2001 à 2002, l’interconnexion s’est faite au niveau de la plupart des CAA en Province. Entre 2000 et 2002, les offres proposées par Free ont généré environ 50% de marge brute. A partir de 2002, Free s’est lancé dans le dégroupage de la boucle locale (fin 2005, Free avait dégroupé 675 centraux de France Télécom), ce qui lui a permis de différencier son offre, de faire passer son revenu moyen par abonné de 15 à 33,5 € et de faire croître sa marge brute à 60%. En septembre 2006, Free a confirmé cette stratégie en annonçant aux investisseur qu’il allait investir 1 milliard d’euros entre 2007 et 2012 afin de déployer un réseau de fibre optique jusqu’au client final (Fiber to the home - FTTH) dans des zones soigneusement sélectionnées. Avec ce mouvement, Free s’affranchira totalement de France Télécom et s’attend à réaliser une marge brute de 90%.
Vis-à-vis de l’opérateur historique, France Télécom. Cette politique lui permet également d’améliorer sa marge opérationnelle, de mieux maîtriser ses offres et de contrôler sa qualité de service.
En utilisant les cash flows générés par ses activités à maturité, Free a progressivement amélioré la capillarité de son réseau afin de réduire sa dépendance à France Télécom et, ce faisant, est parvenue à augmenter la rentabilité et l’attractivité de ses nouvelles offres. La prochaine étape pour la société consiste à déployer son propre réseau de fibre optique jusqu’à l’abonné final, ce qui va lui permettre de ne plus rien reverser à France Télécom et à remplacer les contrats de location longue durée qui arriveront bientôt à échéance.

… Faire une utilisation optimale de ses ressources…



Depuis son lancement, la politique de Free se caractérise par une approche d’investissement prudente et mûrement réfléchie. Dans un marché à forte consommation capitalistique, la société s’efforce d’optimiser chaque euro investi en évaluant toutes les options possibles et en s’efforçant de ne pas céder aux modes qui peuvent avoir court dans le secteur. L’exemple le plus révélateur est sa politique d’investissement dans son réseau. Au lieu de déployer un énième « backbone » de fibre optique comme l’ont fait certains de ses concurrents, Free a opté pour des contrats de location longue durée (entre 10 et 25 ans) lui conférant des droits irrévocables d’usage sur fibres optiques noires, de manière à minimiser ses investissements tout en assurant rapidement son interconnexion au réseau de l’opérateur historique. Ces locations sont comptabilisées en actifs incorporels au bilan et font l’objet d’amortissements sur une période correspondant à la durée des contrats. Les quelques tronçons du réseau qui ne font pas l’objet de tels contrats, sont détenus en location ou en propre, suite notamment à des opérations de co-construction entreprises avec des opérateurs privés ou des collectivités locales comme le décrit le tableau ci-dessous :
Situation du réseau de fibres optiques de Free au 31/12/2003

Section

Contractant

Longueur (km)

Nationale

LDCom

5700

Urbaine

Collectivités locales

LDCom

Free (détenue en propre)

340

1045

50

Total




7135


Iliad a également démontré sa capacité à réaliser des investissements réfléchis en étant l’un des premiers opérateurs européens à signer un contrat d’envergure avec Huawei, un équipementier chinois de télécommunications, pour la fourniture d´équipements ADSL. Selon le directeur technique du groupe, Iliad a dépensé 30% de moins que pour des équipements équivalents de marque Nokia ou Alcatel.
Enfin, Iliad a développé sa plate-forme serveurs en privilégiant le recours à des logiciels dits « libres », tels que Linux, pour offrir la gamme de ses services : services Web, moteurs de recherche, services de communication, jeux, pages personnelles, news, ou messagerie. Le Groupe assure la gestion de ses bases de données, de ses clients, des ventes, de la facturation et de la comptabilité clients avec un logiciel développé au sein du Groupe sur une architecture Linux. Cette innovation en interne avec usage des technologies libres lui a permis de réduire les coûts, la dépendance aux fournisseurs et d’améliore son « time-to-market »
Iliad l’a compris : il s’agit d’innover pour exister en tant que fournisseur d’accès Internet car chaque investissement est très lourd. Dans un premier temps, Free utilise des réseaux existants en les louant. L’équipement technique est audacieux et le groupe Iliad développe ses logiciels en interne à partir de licences ouvertes afin de limiter ses coûts.

…. Et constamment innover au profit du client



Iliad est perçue en France comme une société innovante et cette innovation a deux aspects : innovation marketing et innovation technologique.
A la fin des années 90, Free est le premier fournisseur d’accès gratuit à Internet et impulse ainsi un mouvement qui va contribuer au développement des nouvelles technologies dans l’Hexagone. En 2002, la société lance la première « box » Internet, la Freebox, ainsi que la première offre à moins de 30 euros, ce qui est désormais devenu le standard du marché. La Freebox est développée par la société éponyme, entité du groupe Iliad et non par un équipementier externe. En 2003, Free lance la téléphonie sur ADSL qui réduit significativement le coût d’un appel téléphonique pour le particulier puis la télévision par ADSL, ce qui lui permet de devenir le premier opérateur « Triple Play ». Enfin en 2006, Free annonce que son offre de télévision par ADSL est désormais compatible avec la haute définition, « HDTV ». La prochaine étape est le développement du très haut débit qui permettra l’essor des services vidéo et de la multi diffusion de programmes au sein du foyer.
En comprenant rapidement que vendre de la technologie seule ne sert à rien, Iliad a mis l’accent sur les bénéfices qu’elle peut procurer tout en veillant à s’adresser au plus grand nombre grâce à des services simples à utiliser et des prix compétitifs. Les résultats de cette politique sont éloquents puisque, fin 2005, Free était le fournisseur d’accès à Internet préféré des internautes ainsi que celui avec le taux de clients désireux de résilier le plus faible du marché (8% contre 21% au deuxième FAI du classement).
Free a toujours devancé ses principaux compétiteurs dans l’offre. Les services proposés se multiplient pour un prix de base inchangé. L’équipement fourni aux abonnés est à la pointe. La concurrence suit toujours, mais avec un effet de retard. Gage d’indépendance et de réactivité, Free est le seul à développer son modem Freebox en interne. Le public plébiscite cette formule originale et dynamique.

Environnement stratégique


Les cinq forces de Porter.

Concurrence :

La concurrence sur le marché des fournisseurs d'accès à Internet est intense (publicité agressive, parfois comparative, gros budgets de communication, etc.), mais le nombre d'acteurs est restreint. Seuls 4 à 6 acteurs sont significatifs (Alice, AOL, Free, Neuf-Cegetel, Orange, Tele2).

Parts de marché des fournisseurs d’accès à internet.



Fournisseurs :

Les deux fournisseurs principaux du groupe Iliad sont les entreprises leur louant leurs infrastructures réseau. Ces deux acteurs sont d'une part France Télécom (F.T.) au niveau local et d'autre part LDCom au niveau national pour l'acheminement des données.

Le groupe Iliad ne peut se passer de F. T. qui est le propriétaire des centraux téléphoniques locaux et de « la paire de cuivres » reliant ces centraux aux habitations. Le prix de redevances est fixé par l'A.R.C.E.P. Précisons que F.T. est par ailleurs concurrent d'Iliad tant sur les communications pour Kertel et One.Tel que pour la fourniture d'accès Internet par les offres Orange pour Free.

LDCom (Louis Dreyfus Communications) est une société propriétaire d'une infrastructure réseau de communication en France. Le groupe Iliad est lié à LDCom par des baux de plusieurs années fixant le prix de la redevance d'utilisation. Il est intéressant d'observer que le groupe Louis Dreyfus est par ailleurs propriétaire d'un concurrent direct du groupe Iliad : Neuf-Cegetel.

Ainsi Iliad est un groupe dont les principaux fournisseurs sont par ailleurs ses concurrents. Si Iliad ne peut se passer de France Télécom, les prestations obligatoires concernées sont encadrées (tant niveau qualitatif que tarifaire) par l'A.R.C.E.P.
Mais, il apparaît nécessaire et vital pour Free de développer son propre réseau pour ne plus dépendre de LDCom qui ne renouvellera probablement pas les contrats aux conditions actuelles. Les échéances tomberont à partir de 2008 jusqu'en 2011, dates auxquelles le groupe Iliad prévoit la mise en service de ses propres réseaux de fibre optique.
Clients:

La clientèle du groupe Iliad est composée de particuliers principalement. Iliad s'adresse sur un marché de masse aux clients individuels. Premières offres à destination des pros apparaissent.


Au niveau de l'accès à Internet, la clientèle est très comparative au moment de la souscription. Toutefois une fois l'offre souscrite, la clientèle est peu versatile.
Cela s'explique par plusieurs raisons. Le client ne résiliera pas car il redoute la rupture se service, le changement d'adresse e-mail et la fastidieuse mise en route de nouveau matériel inconnu. De plus Free a pensé limiter la rupture de contrat par des frais de résiliation importants dégressifs à l'ancienneté. De surcroît, l'évolution technologique et l'élargissement régulier des services (sans changement de prix) fidélisent le client en le faisant renoncer à son ancienneté pour bénéficier des ces nouvelles possibilités.
Les services One.Tel et Kertel correspondant à une vente de minutes de téléphone la fidélité est donc une question différente. One.Tel propose des abonnements pour lesquels il faut faire une démarche pour les résilier. Le montant des factures n'est pas fixe mais fonction de la consommation. Il n'y a pas de matériel spécifique pour utiliser le service donc la résiliation est possible et facile.
Concernant les cartes prépayées Kertel, vendues dans des réseaux de distribution la fidélisation est un concept-clef. Aucun contrat ne relie l'utilisateur au groupe Iliad.
Produits de substitution:

Les câblo-opérateurs proposent des offres similaires en ajoutant à la télévision un service de téléphonie et de fourniture d'accès internet. Cela à des qualités de service et des tarifs proches. Toutefois, il faut être dans une zone câblée. De plus, le consommateur n'a pas le choix de l'opérateur puisque les cablô-opérateurs ne coexistent pas sur une même zone. Enfin la « portabilité » du numéro de téléphone fixe (c'est à dire la conservation de son ancien numéro de téléphone fixe après la résiliation du contrat F.T.) n'est pas possible avec les offres de téléphonie par câble car ils n'utilisent pas le réseau téléphonique.

Wimax, mobile (EDGE, UMTS, HSDPDA), CPL

Autre alternative pour avoir une connexion Internet : le satellite. Le flux entrant est capté par une parabole et le flux sortant utilise le réseau téléphonique. Cela fonctionne en théorie, mais c'est en pratique un matériel assez lourd à mettre en oeuvre qui n'intéressera que le particulier fondu d'informatique habitant une zone reculée.

Concernant les entités téléphoniques Kertel et One.Tel, le simple achat de communications téléphoniques facturées à la minute ou prépayées est un concept sérieusement remis en cause par le VOIP (voice over Internet protocol) et le VOADSL (voice over ADSL). C'est à dire que l'on peut payer très peu cher ses communications téléphoniques en passant par son modem ADSL si l'on est abonné à une offre triple play. Ou l'on peut utiliser des utilitaires Internet pour passer ses communications à moindre frais (tel Skype ou Yahoo! Messenger).

Mobile (et notamment prépayé)
Nouveaux entrants:

La dynamique actuelle sur le marché des télécoms est plutôt à l'atomisation. Le nombre de fournisseurs d'accès à Internet a chuté, comme le nombre de revendeurs de communications téléphoniques. Cela s'explique par des coûts d'entrée prohibitifs. Il faut pourvoir toucher une grande partie du territoire (Iliad a installé plus de 1500 DSLAM dans des centraux F.T.), voire même posséder son infrastructure réseau.

En même temps qu'un lourd investissement technologique pour de nouveaux entrants potentiels, il faudrait faire des investissements en communication et marketing énormes (publicité à la télévision, dans les quotidiens, dans le métro, etc...) et jouir d'une renommée établie sur la qualité de service pour séduire le client.

Skype, Y !, MSN messenger

Forces, faiblesses et perspectives du groupe

Iliad est un groupe dont le succès est régulièrement célébré par la presse économique. Si ses atouts sont nombreux, il n’est pas pour autant dépourvu de faiblesses et ses perspectives à moyen terme recèlent autant de menaces que d’opportunités. L’analyse SWOT ci-dessous les récapitule.





Opportunités

  • Marché en forte croissance et soutenu par l’Etat

  • 1,6 millions de Freebox installées à fin 2005, porte d’entrée vers les services à valeur ajoutée générant des revenus incrémentaux

  • Déploiement d’un réseau de fibre optique dès 2007 jusqu’à l’abonné  en pleine propriété permettant le lancement de nouveaux services et l’affranchissement total de tout opérateur tiers







Menaces

  • Risque de rupture technologique remettant en cause les avantages concurrentiels actuels

  • Dépendance vis-à-vis de l'opérateur historique, leader du marché avec Orange, et de LDCom, actionnaire de référence de Neuf Cegetel , le principal challenger de Free, au travers de contrats d’interconnexion ou de location

  • Risque d’avoir surestimé la demande du grand public pour la fibre optique et sous-estimé les coûts de déploiement












Points forts


  • Société faiblement endettée capable d’investir massivement et de saisir des opportunités ou d’acquisition

  • Marque forte et appréciée (82% de clients satisfaits et taux d’intention de résiliation le plus faible du marché, source : 60 millions de consommateurs d’octobre 2006)

  • Talent marketing (offres simples et astucieusement segmentées)

  • Capacité d’innovation grâce à un département R&D dynamique

  • Maîtrise des coûts d’acquisition client (le plus faible du marché à 50 € contre 70 chez Orange et 220 chez Neuf Cegetel)

  • Bonne vision de l’environnement législatif et réglementaire en vigueur

  • Taux élevé de clients dégroupés (70% à fin 2005) qui génèrent chacun 20 € de marge brute par mois







Points faibles


  • Industrie nécessitant de lourds investissements

  • Offre très technique dont l’installation peut se révéler complexe

  • Centre d’appel à la source de plaintes et de réclamations clients

  • Branche téléphonie en déclin accéléré

  • Absence d’activités de téléphonie mobile dans le groupe, contrairement aux principaux concurrents, Orange, Neuf Telecom et Tele2

  • Faiblesse des actifs immobilisés offrant peu de garanties aux banques prêteuses



Dates clés de l’évolution du groupe Iliad





1991

  • Fondation de la société Iliad par Xavier Niel

1994

  • Lancement de Worldnet, premier fournisseur d’accès à Internet français

1996

  • Lancement de 3617 ANNU, service d’annuaire inversé

1999

  • Création du premier fournisseur gratuit d’accès à Internet, Free

  • Obtention de licences de télécommunications L. 33-1 et L. 34-1 permettant le déploiement d’un réseau de télécommunications et la fourniture de services de télécommunications au public

2000

  • Début du déploiement du réseau de télécommunications du groupe et de l’interconnexion avec celui de France Télécom

  • Cession des activités Minitel du groupe (hors ANNU)

2001

  • Achèvement de l’interconnexion du réseau Free Télécom à celui de France Télécom au niveau régional et en région parisienne (avril 2001)

  • Lancement du projet de R&D Freebox (modem et DSLAM)

  • Acquisition de la filiale française de l’opérateur téléphonique australien One.Tel (décembre 2001)

2002

  • Restructuration de One.Tel et migration du trafic de cet opérateur sur le réseau du groupe

  • Lancement de l’offre Free haut débit

  • Début des opérations de dégroupage à Paris

2003

  • Déploiement du dégroupage auprès de la majeure partie de la population française

  • Le groupe devient le deuxième fournisseur d’accès à Internet haut débit via ADSL en France (mars 2003)

  • Acquisition de Kertel, spécialiste des cartes de télécommunication prépayées

  • Lancement du service de téléphonie fixe sur ADSL en Option 1 grâce au modem Freebox (août 2003)

  • Lancement d’une offre de contenus audiovisuels sur ADSL (décembre 2003).

2004

  • Admission des actions de la société aux négociations sur le Premier Marché d’Euronext Paris (30 janvier 2004)

  • Lancement de la voix sur ADSL en Option 5 grâce à la Freebox (mars 2004)

  • Lancement d’une offre de dégroupage total (juin 2004)

  • Lancement de l’offre ADSL 2+ (octobre 2004)

  • Les offres du groupe Canal+ sont diffusées via la Freebox (novembre 2004)

2005

  • Lancement du Freeplayer sur Freebox (Juin 2005)

  • Acquisition de la société Altitude Télécom détentrice de la seule licence nationale WiMAX (fréquence 3,5 Ghz) (novembre 2005)

  • Lancement de l’offre de Vidéo à la Demande (VoD) avec Canalplay sur la Freebox (décembre 2005)

2006

  • Lancement de la Nouvelle Freebox HD TV haute définition, Tuner TNT (TF1 et M6 accessibles), Wi-Fi Mimo, Téléphonie mobile sur Wi-Fi (avril 2006)

  • Lancement du service Dedibox, service d’hébergement et de serveurs dédiés accessibles aux particuliers (mai 2006)

Organigramme du groupe Iliad





Il est à noter que depuis cette date, deux opérations ont modifié le périmètre du groupe :

  • Le 4 août 2006, Iliad a vendu Société S.A.S., société gérant l’annuaire professionnel Societe.com, à la régie publicitaire Adverline pour un montant tenu secret ;

  • Le 20 octobre 2006, Iliad a racheté Citéfibre, opérateur de fibre optique à l’abonné, pour un montant non révélé et évalué à moins de 5 millions d’euros par Les Echos.


Ces deux transactions illustrent le mouvement de désengagement d’Iliad des activités en faible croissance au profit des activités d’accès à Internet à haut débit.





Fiscal Year Periods




2005

2006

2007

2008

2009

2010







29%

22%

14%

9%

2%

Revenue

724,20

932,26

1 136,58

1 300,14

1 416,98

1 445,54

Median

717,33

933,45

1 134,20

1 290,00

1 380,50

1 448,00

No. of Estimates

8,00

12,00

12,00

11,00

6,00

5,00

EBITDA

224,31

329,84

424,15

496,72

530,83

561,95

Median

210,15

330,70

431,30

494,95

521,65

567,00

No. of Estimates

8,00

11,00

9,00

8,00

4,00

4,00






















EBITDA MARGIN

29%

35%

38%

38%

38%

39%







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