Bibliographie de l’article «Les généraux commandants d’armée de 1914 à 1918»





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Grozny: matrice et contre-exemple

du combat urbain contemporain


Par le Chef d’escadrons Ronan Haicault de la Regontais0


Une étude récente a été menée par la DREX du CDEF sur les batailles de Grozny en Tchétchénie (1994-1995 et 1999-2000). Les combats, dans cette ville de 100 km2 avec des constructions à étages multiples et 490 000 résidents en 1994, ont été particulièrement violents. Pour la première fois en 1994, une armée conventionnelle, qui bénéficiait d’un rapport de force a priori écrasant et qui en outre ne s’embarrassait pas de dommages collatéraux, y a été tenue en échec par un adversaire asymétrique, en comparaison très faiblement armé. Comme l’avait prédit le général Krulak du Marines Corps américain, le conflit tchétchène apparaît donc bien comme la matrice des engagements contemporains, dans lesquels la ville constitue pour l’ennemi irrégulier le milieu le plus favorable pour résister aux armées modernes. Les récents déboires de Tsahal lors des attaques des fiefs du Hezbollah au Sud Liban l’ont rappelé.
Au regard des succès des troupes américaines en Irak en 2003, les Américains semblent avoir su adapter leur doctrine du combat en zone urbaine. Ils ont su exploiter les enseignements de ces combats de Grozny afin de s’entraîner de manière réaliste et éviter ainsi de reproduire les erreurs russes. Ainsi, les succès de l’offensive qui a conduit à la prise de Bagdad, ainsi que la conquête de Falloujah fin 2004, sont en quelque sorte les dividendes d’un investissement important dans l’exploitation du retour d’expérience.
À l’inverse, du côté russe, en dehors de toute considération politique, le conflit en Irak a surpris de nombreux observateurs et a mis à mal les préjugés sur l’armée américaine. Même si personne à Moscou n’avait jamais sérieusement cru que Saddam Hussein pourrait battre les forces alliées en 2003, la vitesse et l’efficacité de l’offensive a déconcerté plus d’un expert militaire russe. En effet, les généraux russes s’attendaient à une autre guerre prolongée et menée à distance, comme celle au Kosovo en 1999, comme en Afghanistan deux ans plus tard ou encore comme la première Guerre du Golfe de 1991, lorsque l’offensive terrestre de 4 jours avait été précédée par 39 jours de bombardements aériens. Les Russes ont cru, à tort, que les Américains avaient peur des accrochages à courte distance, qu’ils ne toléraient pas les pertes et qu’en définitive, ils ne savaient que s’appuyer sur leur supériorité technologique. On peut en particulier citer deux généraux en retraite – Vladislav Achalov (un ancien parachutiste spécialiste du combat urbain) et Igor Maltsev (un spécialiste de la défense aérienne) – qui avaient visité Bagdad et avaient aidé S. Hussein à préparer un plan de guerre pour battre les Américains. Achalov avait à l’époque conclu que la défense de Bagdad était bien organisée, que les chars américains finiraient calcinés s'ils entraient dans la ville et que l'infanterie américaine serait massacrée. Selon lui, la seule manière pour les Alliés de prendre Bagdad et d'autres villes irakiennes était de les raser entièrement par des tapis de bombes.
Ce raisonnement s’appuyait essentiellement sur le modèle russe de la conquête de Grozny qu’ils considéraient comme la référence historique indiscutable. En effet, les Russes ont mené dans Grozny une véritable guerre, intense et meurtrière, qui préfigura les combats modernes en zone urbaine. Certes, après de sérieuses déconvenues, ils ont atteint leurs objectifs militaires. Mais peut-on réellement parler de victoire? Des erreurs d’appréciation ont provoqué des pertes importantes, tant civiles que militaires. Même si les Russes ont dans les conflits passés toujours admis le prix du sang, cette victoire parait bien amère.
De nombreuses personnes en Russie se sont alors demandées pourquoi leurs forces avaient été si inefficaces en comparaison de celles des Américains et des Britanniques, et pourquoi deux batailles pour prendre Grozny en 1995 et 2000 ont pris chacune plus d’un mois avec plus de 5.000 soldats russes tués et des dizaines de milliers de blessés dans les deux engagements. Même si l’agressivité et l’organisation des rebelles tchétchènes sont peut-être supérieures à celles des insurgés irakiens, le bilan humain de la bataille de Falloujah0, est sans commune mesure avec celui de Grozny. C’est pourquoi, il convient de revenir ici synthétiquement sur les raisons du désastre de 1995.
Le conflit en Tchétchénie apparaît comme le prototype de la guerre de type asymétrique moderne: il a servi, et sert encore, de référence aux factions armées insurrectionnelles à travers le monde.

Engagées massivement, les forces armées russes devaient rapidement imposer la volonté politique de l’État fédéral. Or, la résistance imprévue en zone urbaine d’un ennemi fanatisé a dramatiquement remis en cause les prétentions russes: le «bourbier tchétchène» a révélé au monde dès 1995 la gravité de cette crise «réservée». De même, la première bataille de Grozny en 1994-1995, mais aussi, dans une moindre mesure, celle de 1999-2000 ont montré l’état de délabrement dans lequel se trouvait l’armée russe après l’effondrement de l’URSS: une armée totalement démotivée, mal rémunérée, qui ne s’entraîne pas, dotée d’un budget insuffisant et dont les matériels sont défaillants. Les erreurs fondamentales répertoriées des forces russes sont les suivantes:

  • une volonté politique aveugle qui souhaite emporter immédiatement la décision, au détriment d’une planification opérationnelle rigoureuse,

  • une armée déliquescente qui surestime ses propres forces et sous-estime la qualité de l’adversaire sur lequel elle manque de renseignements (notamment sur son dispositif, son moral et sa combativité),

  • un entraînement pratiquement inexistant dans le domaine du combat urbain, alors que pendant la Seconde Guerre Mondiale, l’expertise acquise par l’Armée Rouge était certainement la meilleure au monde,

  • des problèmes d’organisation du commandement, de coordination entre les unités et de coopération interarmées,

    • une mauvaise utilisation tactique du couple char-infanterie et un manque de troupes de génie de combat, -

    • une communication opérationnelle maladroite.


Face à un ennemi soutenu par la population, déterminé, agressif, et organisé pour se mouvoir rapidement en zone urbaine en menant des actions de harcèlement et des embuscades antichar meurtrières, l’échec est inévitable. Pourtant à l’époque le ministre russe de la défense, le général Gratchev, avait affirmé à maintes reprises «qu’un bataillon de parachutistes serait suffisant pour régler la question».
Il est préférable d’apprendre de l’expérience des autres que de répéter leurs erreurs. L’étude des conflits menés par d’autres armées est donc importante, même s’il convient de conserver à l’esprit ses spécificités propres, notamment sur les plans organisationnel et culturel, mais sans non plus tomber dans l’errance des certitudes et la crainte des réformes.

Les trois temps du commandement


Par le Colonel Benoît DURIEUX


Le débat doctrinal en matière de PC semble s’articuler depuis quelques années autour d’une question centrale, nouvel avatar de la querelle des anciens et des modernes, les uns appelant de leurs vœux un usage massif de la technologie alors que d’autres préfèrent rappeler l’importance de l’homme dans la chaîne de commandement. Trop souvent sans doute, la mise en place de systèmes de commandement semble céder au désir de la forme aux dépens du fond: de nombreux shelters avec beaucoup d’informatique et d’officiers anglicistes ne peuvent qu’apporter la victoire! Trop souvent également l’unique alternative proposée oppose à ce dernier modèle l’image de l’officier commando seul au fond d’un trou avec une carte pliée dans la poche: le bon sens et la proximité des hommes sont alors vus comme garants du succès. Or la réalité est certainement moins simple; elle nécessite une réflexion de fond sur la fonction du commandement au sein d’une force armée et sur son lien avec l’organisation de cette force.

Si la guerre est, comme le suggère Clausewitz, «un acte de violence destiné à contraindre l’adversaire à exécuter notre volonté», dans lequel cet adversaire a une volonté propre, dans un contexte marqué en permanence par l’incertitude, le chef militaire doit en permanence agir dans trois directions:

  • Avant l’action, il doit posséder la vision la plus claire possible de la situation pour diminuer l’incertitude quant à la base de ses décisions.

  • À partir de ces données, il doit combiner les moyens dont il dispose pour remplir sa mission avec le maximum d’efficacité.

  • Pendant l’action, il doit transmettre en permanence à ses subordonnés sa volonté pour dominer celle de l’ennemi.

Ces trois modalités de l’action du chef permettent de décrire les trois fonctions d’un poste de commandement: recueil et traitement de l’information, élaboration et diffusion des ordres et enfin conduite des opérations.

Il faut remarquer que ces trois fonctions correspondent aux trois fractions de l’échelle du temps. Le traitement de l’information s’apparente à la maîtrise du passé, puisqu’il consiste à analyser des actions déjà effectuées. L’élaboration des ordres est bien la tentative de maîtriser le futur, en cherchant à ordonner les actions des unités subordonnées pour contraindre l’avenir de l’adversaire. Finalement, la conduite des opérations veut maîtriser le présent dans une synthèse sans cesse recherchée entre l’information de l’instant précédent et l’ordre donné pour agir dans l’instant suivant. On doit encore remarquer que cette triple fonction du PC se retrouve assez bien dans le triptyque «Command, Control, Intelligence» des anglo-saxons: Command désigne assez bien le commandement par ordres élaborés, alors que la conduite est bien traduite par Control et que la fonction de maîtrise du passé s’associe clairement au concept d’Intelligence.

L’importance relative de ces trois fonctions dépend de la conception du commandement qui sous-tend l’organisation du PC. Historiquement, le commandement des armées sur le terrain a pu s’inscrire dans trois grandes tendances. Chacune de ces tendances, nées du contexte technologique et politique de son époque, s’analyse certes à travers son mode de fonctionnement, mais aussi à travers le principe dont ce mode de fonctionnement cherche à tirer profit en le privilégiant par rapport aux autres et à travers la méthode de décision utilisée dans les opérations militaires.
Très longtemps, la seule méthode de commandement possible a consisté à donner en temps réel, au cœur de la mêlée, des ordres à ceux qui pouvaient les entendre. Cette méthode, que l’on peut donc qualifier de «commandement à la voix», et qui se définit par le contrôle instantané des subordonnés de tous niveaux, réapparaît aujourd’hui après une phase d’effacement relatif grâce aux moyens modernes de transmissions qui autorisent l’autorité supérieure à donner en temps réel des ordres aux plus bas échelons. Cette méthode est encore aujourd’hui celle du chef de groupe d’infanterie lancé dans l’action.

Le principe actif du «commandement à la voix» est certainement le moral: la capacité du chef à communiquer sa volonté à ses subordonnés est maximale. Cette méthode permet également une excellente réactivité et une bonne capacité d’adaptation à une situation très évolutive. En revanche, elle tient les subordonnés dans l’ignorance des objectifs intermédiaires du chef et donc de leur avenir proche.

S’agissant de la prise de décision, dans cette méthode de commandement, l’action militaire est conçue en terme de fins ultimes à atteindre, sans véritablement envisager les fins intermédiaires et concrètes à obtenir auparavant, dont le commandement à la voix semble permettre de faire l’économie de la définition: il s’agissait autrefois de «rester maître du champ de bataille», il s’agira aujourd’hui de «favoriser le retour à la paix» ou de «garantir l’application des accords». Les objectifs intermédiaires seront déterminés dans le cours de l’action. Chaque décision à prendre sera alors étudiée au regard de son influence supposée sur l’objectif final, ce qui nécessitera la prise en compte permanente, dans un processus itératif, de l’ensemble des éléments du contexte politique, militaire, humanitaire… Ceci explique que cette méthode nécessite aujourd’hui des PC extrêmement volumineux et riches en analystes de toutes disciplines: la fonction de conduite des opérations («maîtrise du présent») est primordiale.
À l’opposé de la méthode précédente, s’est développé, surtout depuis la première guerre mondiale, le souci de planifier la bataille à venir dans ses moindres détails. Cette méthode de commandement «par écrit» fut incarnée d’abord dans la «bataille méthodique» prônée par l’armée française entre les deux guerres, puis surtout par la culture militaire anglo-saxonne depuis la deuxième guerre mondiale.

Son principe actif est certainement de maximiser la rationalité des ordres dans une optique de productivité industrielle, en cohérence avec la culture stratégique américaine. Elle est de fait bien adaptée à la multiplicité et la spécialisation des armes modernes. En revanche, elle interdit toute initiative qui sortirait du cadre du plan et manque de souplesse face aux réactions ennemies.

La prise de décision s’opère ici par des méthodes de raisonnement qui s’apparentent à la planification: de nombreuses étapes sont décrites, chacune d’entre elles étant divisée en tâches à accomplir. Ce type de méthode de décision est bien adapté lorsque l’action ennemie n’est pas en mesure de remettre en cause sérieusement les résultats attendus de l’opération et que le principal défi à résoudre est d’ordre technique ou logistique.

Dans cette méthode de commandement également, les besoins en capacités d’analyse, de coordination et de planification de l’action jusque dans ses moindres détails rendent les PC extrêmement lourds. La fonction «élaboration des ordres» (maîtrise du futur) devient primordiale. Il faut remarquer qu’au cours de l’action, la nécessité de maintenir l’évolution de la situation en conformité avec le plan prévu demandera presque toujours une capacité de «conduite» également très importante.
Enfin, une troisième méthode de commandement consiste à donner aux subordonnés le maximum de liberté d’action pour concourir à l’objectif final fixé par le chef. Cette méthode que l’on peut qualifier de «commandement par influence», dans la mesure où ce qui est présent à l’esprit du subordonné est moins un ordre verbal ou écrit que la connaissance de l’objectif de l’échelon supérieur, doit beaucoup aux Allemands et à la notion d’Auftragstaktik qu’ils développèrent durant la première partie du vingtième siècle. Typiquement, le subordonné reçoit un objectif minimum à atteindre (et non plus un objectif maximum) et un domaine d’action, ainsi que la connaissance de l’objectif poursuivi par son chef et par les autres unités.

Ici le principe actif réside dans le génie des subordonnés à qui le chef fait confiance pour obtenir le meilleur résultat possible en vue de concourir à l’objectif commun. Elle est sans doute mieux adaptée aux unités relativement homogènes qui peuvent se permettre une coordination relativement lâche des différentes actions.

L’intention du chef et l’effet majeur qu’elle contient sont au cœur de l’idée de «commandement par influence». Ils traduisent l’idée qu'à la guerre, le facteur essentiel à prendre en compte est l’action ennemie et que le cours de la bataille est par essence imprévisible. En ce sens, cette conception de la guerre peut être décrite comme Clausewitzienne. En conséquence, il est inutile de prétendre régler les événements plusieurs «coups» à l’avance; au contraire, il faut concentrer tous les efforts sur un seul objectif qui s’il est atteint permettra de terminer l’action entreprise avec succès.

Cette méthode de commandement exige que chacun des échelons impliqués dans la bataille ait la vision la plus claire possible des événements en cours. Le chef doit compenser l’incertitude résultant de la liberté d’action qu’il laisse à ses subordonnés par une capacité de suivi sans failles de la situation: il est souvent conduit à commander de l’avant. Martin van CREVELD fait remarquer à cet égard l’importance de la longue vue qui permit aux généraux de suivre l’évolution de la bataille sans être pour autant au cœur de la mêlée0. De son côté, le subordonné ne peut faire bon usage de cette liberté d’action que s’il sait ce que cherche son chef et ce que font ses pairs. Ceci implique que la fonction «recueil et traitement de l’information» (maîtrise du passé) est primordiale. Cette méthode autorise des PC relativement légers, dont la fonction est avant tout de recouper, de partager et de transmettre l’information, et par lesquels le chef donne des ordres initiaux brefs et des indications de conduite peu fréquentes.
On compte donc finalement trois méthodes principales de commandement:

  • Le «commandement à la voix» qui met l’accent sur la conduite en temps réel et recherche avant tout la communication par le chef de sa volonté de vaincre. La fonction «conduite des opérations» du PC est primordiale.

  • Le «commandement par écrit» qui vise à planifier les moindres détails de la bataille à venir et recherche avant tout la rationalité dans l’emploi des moyens. Ici, la fonction «élaboration des ordres» prend la première place dans le PC.

  • Le «commandement par influence», enfin, qui cherche à utiliser au mieux les capacités d’initiative de chacun des subordonnés en mettant l’accent sur le partage de l’information, qui devient la fonction prioritaire du PC.

On peut ajouter que le «commandement à la voix» représente un choix de décision rapide mais imparfaite, le «commandement par écrit» donne les conditions d’une décision de qualité mais lente, alors que le «commandement par influence» recherche un juste milieu. Il est évident qu’aucune de ces méthodes ne peut à elle seule décrire un cas réel et que chaque chef militaire commande au moyen d’un dosage chaque fois différent entre ces trois conceptions du commandement.
Qui ne voit pourtant que la tendance est forte qui nous pousse vers des PC très lourds cherchant à mettre en œuvre le «commandement par écrit» et débouchant inévitablement sur le «commandement à la voix»? Les causes en sont connues. Sur le plan militaire, les systèmes d’armes sont à la fois de plus en plus divers et de plus en plus complexes, requérant ainsi une compétence que le chef ne peut posséder. Sur le plan politique, il est souvent d’autant plus difficile de définir un objectif militaire que la multinationalité croissante des opérations multiplie les acteurs de la décision. Les organes de commandement doivent faire une place à chaque nation, proportionnellement aux moyens qu’elle a engagés. Ces organes deviennent donc de véritables parlements, de véritables instances représentatives au sein desquels se déroule une forme de négociation au sujet des décisions à prendre. Tout doit donc être écrit avant même le début de l’action.

Pourtant, qui ne voit également que le «commandement par influence» doit être développé dans toute la mesure du possible? Pour cela, des efforts doivent être entrepris dans plusieurs directions.

D’abord, une prise de conscience est nécessaire. Il faut combattre l’illusion répandue selon laquelle une complexité supposée croissante du monde condamne à une inflation sans fin des moyens de commandement, des experts en tous genres et du nombre de shelters. Au contraire, il faut rappeler que la décision n’est jamais in fine que celle d’un homme qui, en tout état de cause, ne peut jamais absorber qu’une certaine dose d’informations. Il appartient certes aux subordonnés de donner au chef la synthèse la plus fidèle et intelligente possible des avis des experts, mais il existe toujours un nombre de niveaux de synthèse au-delà duquel la distorsion de l’information due à sa transmission et à son traitement l’emporte sur l’intérêt qu’elle représente.

Cette prise de conscience étant effectuée, il convient alors de remettre en cause les postulats qui ont nourri cette tendance vers des PC très lourds nécessaires à la méthode du «commandement par ordre». Si les systèmes d’armes actuels sont trop nombreux et variés pour être commandés par des PC légers garants d’une méthode de commandement efficace, il faut en tirer la conclusion que c’est l’organisation des forces qui pêche plutôt que celle des PC. Autrement dit, il vaut mieux diminuer la complexité du système que tenter de la maîtriser. On se trouve sans doute ici en face d’un problème analogue à celui qui se posa aux chefs de guerre du XVIIIe siècle qui durent intégrer dans leurs prévisions les capacités nouvelles de l’artillerie et des fusils de l’infanterie. Dans son essai général de tactique, le Comte de Guibert constatait en 1770 que la complexité paralysait les chefs de guerre de l’époque : «la science de la guerre moderne est devenue plus vaste et plus difficile. […] Les systèmes des ingénieurs sont pour la plupart trop exclusifs, trop méthodiques, trop peu combinés avec la tactique. [...] Tel homme qui eut bien commandé quinze ou vingt mille Grecs ou Romains [...] est absorbé par les détails, aveuglé par l’immensité, étourdi par la multitude. [...] Cent mille hommes dont il doit régler les mouvements; le soin de pourvoir à leur subsistance; […] un plan de campagne à plusieurs branches, les combinaisons sans nombre qui résultent de la multiplicité des objets; tant d’attentions réunies forment un fardeau au-dessus de ses forces.» Analysant le phénomène il remarquait que «l’imperfection d’une science ajoute presque toujours à sa difficulté […]. La science de la guerre, en se perfectionnant et en se rapprochant des véritables principes pourrait donc devenir plus simple et moins difficile. Alors les armées, mieux constituées et plus manœuvrières, […] auraient des tactiques simples, analogues, susceptibles de se plier à tous les mouvements. De là, l’officier d’une arme saurait commander l’autre arme. On ne verrait pas des officiers généraux, ignorant les détails des corps dans lesquels ils n’ont pas servi, démentir le titre qu’ils portent.»0 Si une première solution consista dans le drill auquel on soumit les armées pour les commander comme des mécanismes d’horlogerie (maîtrise de la complexité), l’apparition de la division devait se révéler comme la solution définitive en simplifiant le raisonnement du commandant en chef qui n’avait plus que des pions homogènes sous ses ordres et en rendant leur liberté à ses subordonnés0.

Aujourd’hui, il faut sans doute rechercher comment de nouvelles structures interarmes ou interarmées plus homogènes permettraient de rendre aux unités subordonnées du commandant de théâtre leur liberté d’action. Il faut sans doute aussi revenir à une forme de drill, contre la tendance à la rationalisation des ordres qui a eu cours en France, y compris aux plus petits échelons. Derrière tout ordre d’opération, il y a la notion implicite de ce que chaque subordonné doit savoir faire sans ordre: un ordre trop long et complexe est aussi le signe d’une doctrine incomplète et d’un entraînement insuffisant. Enfin, il faut admettre qu’il y a deux façons d’utiliser la numérisation. La première consiste à tirer parti de la plus grande richesse en information pour tenter de planifier plus loin, un peu comme un logiciel d’échec est d’autant plus performant qu’il analyse un grand nombre de coups à l’avance. Cette hypothèse, extrêmement répandue ignore évidemment le caractère imprévisible des opérations militaires. La seconde consiste au contraire à distribuer l’information quitte à perdre en synergie pour gagner en capacités d’initiative aux plus bas échelons. C’est celle que nous devons rechercher.

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