Bibliographie de l’article «Les généraux commandants d’armée de 1914 à 1918»





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La gestion optimale


de la réserve opérationnelle:

une mission impossible?
Par le Capitaine (R) Jean-Charles ROCHARD,

Officier traitant à l’état-major de la Brigade franco-allemande

La gestion optimale de la réserve opérationnelle de l’Armée de terre suppose de concilier quantité, qualité, disponibilité, et durabilité de la ressource humaine. Beaucoup d’incantations ont été prononcées pour célébrer les vertus de cette ressource indispensable, sans réaliser que la professionnalisation de notre armée entraînait de facto une révolution concomitante du modèle de réserve consubstantiel à l’armée de conscription. Sans réaliser, concrètement, que les mêmes chefs, les mêmes services, les mêmes hommes auraient à assurer cette mutation simultanée. Laquelle, demande au moins autant d’attention compte tenu de sa spécificité. Le flottement intervenu entre 1997 et 2002 dans la gestion des réserves, largement délaissées, a révélé la difficulté de l’exercice tant le commandement était absorbé, on peut le concevoir, par le reformatage de l’armée d’active.

Six ans plus tard, à l’heure où le chef des armées évoque lui-même pour perspective probable une nouvelle réduction d’effectifs, avec ses conséquences inévitables pour l’ensemble la communauté militaire, peut-on raisonnablement parvenir à une gestion optimale des réserves? À l’examen des tendances actuelles, on peut parfois en douter, tant le lustre des chiffres annoncés masque une réalité plus prosaïque.
Le débat «supplément ou complément» conduit à des arbitrages contestables
La réserve opérationnelle de l’armée de terre offre un profil dual du fait de sa double composante: environ 60% de volontaires issus ou non (mais inéluctablement de moins en moins) du contingent, et 40% de «disponibles» qui sont d’anciens militaires d’active astreints à une disponibilité de 5 ans après leur départ de l’institution. De cette structure duale, découle les tendances de la gestion actuelle de la réserve. Deux options sont possibles et sont même parfois combinées.

  • Soit on privilégie l’utilisation de la réserve en tant que «supplément», c'est-à-dire en renfort quantitatif d’effectifs au profil très similaire à celui des personnels d’active.

  • Soit on recourt à une réserve de «complément», c’est à dire à des personnels offrant des profils différents et complémentaires de ceux des personnels permanents, pour adapter au mieux l’affectation des moyens humains à la spécificité des missions.


En fonction de l’option retenue, on n’aboutit pas aux mêmes résultats en termes d’efficience de l’outil.

La gestion des réserves dans l’armée de métier s’effectue donc pour le meilleur mais aussi, par certains côtés, pour des résultats nettement moins flatteurs.
Pour le meilleur, lorsqu’il s’agit de «coller» aux objectifs retenus par la loi de programmation militaire qui ambitionne pour la seule Armée de Terre un effectif de 21.000 réservistes en 2008 et de 29.000 à l’horizon 2012, chaque militaire accomplissant une durée moyenne annuelle de vingt sept jours de service. Des objectifs qui sont principalement quantitatifs. Nul ne contestera que les règles actuelles, ainsi que la politique d’incitation des entreprises aient permis d’atteindre les objectifs de montée en puissance de la réserve. Son effectif toutes armées confondues est ainsi passé de moins de 10.000 réservistes sous contrat avant 1999 à 32.500 fin 2002 puis 53.300 fin 20060 (pour un objectif de 56.000). Et le taux d’activité moyen atteint un peu plus de 21 jours fin 2006. Ces performances sont à mettre à l’actif de l’institution, qui a su, la plupart du temps avec pragmatisme, mobiliser l’effectif nécessaire en utilisant les personnels les plus immédiatement disponibles pour répondre aux besoins. Cet effectif facilement mobilisable se trouve en priorité parmi les «disponibles»:

  • des anciens militaires d’active, désormais à la retraite qui aspirent à une sortie «progressive» et moins brutale que celle que leur a imposé, dans leurs fonctions, la limite d’âge ou tout simplement l’évolution de leur carrière,

  • mais aussi des réservistes dont la vie professionnelle civile laisse beaucoup de disponibilité, parce qu’ils sont employés à temps partiel, saisonniers, dans des emplois précaires ou parfois sans emploi.

Compte tenu de l’objectif à atteindre dès 2008 et des possibilités d’emploi qui vont jusqu’à 150, voire 210 jours, aux termes des récents décrets d’application de la loi du 18 avril 2006, la montée en puissance de la réserve opérationnelle dans les mêmes conditions pour les sept années à venir pousse naturellement à amplifier cette gestion à fort rendement immédiat.

Mais il y a aussi des résultats moins probants, lorsqu’on constate que des personnels qualifiés, certes plus difficilement disponibles mais volontaires, parviennent à peine à assurer les deux tiers du temps moyen d’activité souhaité faute d’être convoqués régulièrement par leur unité d’affectation. Or, un tel phénomène n’est pas sans conséquence sur leur carrière de réserviste et donc sur leur motivation à s’engager dans la durée. Le système en vigueur privilégie, en effet, par le louable souci d’une parfaite analogie avec la gestion des personnels d’active, les parcours linéaires marqués par l’assiduité donc la régularité sur longue période, au détriment de parcours plus chaotiques, car dépendants des vicissitudes professionnelles ou personnelles d’hommes et de femmes très engagés dans la vie active, donc plus à l’écoute d’opportunités diverses.

Ce faisant, la préférence trop marquée pour la disponibilité et l’intégrabilité (celle qui nécessite le moins de formation ou de temps d’adaptation), n’est pas non plus efficiente en termes d’utilisation des crédits affectés à la réserve. Les observateurs attentifs, contrôleurs de gestion ou commissions parlementaires, ont souvent souligné l’insuffisance des crédits affectés aux activités de réserve mais aussi et surtout leur épuisement rapide dès le premier semestre de l’année. Ce qui réduit inévitablement le nombre de journées de missions attribuées sur l’année entière. Si l’on prend l’exemple des officiers de réserve d’état-major dont l’essentiel des activités est consacré à la participation à des exercices, il est évident que la préférence pour la disponibilité conduit mécaniquement à la mobilisation prioritaire de personnels retraités de l’armée d’active. Le choix de ces personnels, situés au plus haut niveau hiérarchique donc au plus haut niveau de rémunération, pour remplir des missions qu’auraient pu remplir des officiers de niveau subalterne tout aussi qualifiés (voire davantage dans les domaines informatiques et linguistiques) pour un coût bien moindre, contribue très directement à saturer plus vite qu’il ne devrait la consommation de crédits au demeurant insuffisants. De sorte que le niveau moyen annuel d’activité de 21 jours masque de très fortes disparités entre des personnels très mobilisés qui dépassent parfois deux fois le plafond de 30 jours, et d’autres personnels trop peu sollicités qui peinent à obtenir plus de 10 jours de mission.

On voit bien ainsi que la rationalisation des moyens, attendue dans les armées, appelle plus que jamais à imaginer une utilisation intelligente des réserves.
La pertinence de la réserve passe par le renforcement de son opérationnalité
À terme, quelle réserve veut-on?

  • une réserve faite de rappelés qui ne peuvent au mieux s’engager que pour 5 à 7 ans, sans offre différente de celle du personnel d’active, et même en décalage croissant en regard d’évolutions techniques de plus en plus rapides?

  • Ou bien une réserve durable, professionnelle et complémentaire, qui s’enrichit des expériences individuelles acquises en milieu civil et dont l’adaptabilité aux réalités complexes que révèlent les théâtres d’opérations contemporains est sans doute plus forte qu’on ne veut bien l’admettre?


Un effort en direction de la seconde option, sans préjudice du recours à la ressource sûre que constitue la première, est sans doute mieux à même de garantir que les armées atteindront les objectifs qui leur seront assignés par le nouveau Livre Blanc.

Quatre orientations devraient y contribuer:

  • Il faudra d’une part donner la priorité à la compétence dans la sélection des personnels retenus pour participer aux activités opérationnelles. Les armées n’ont pas vocation à disposer de toutes les compétences en permanence, en quantité suffisante et en tous lieux parmi les personnels d’active. Ce serait coûteux, inutilement ambitieux et sans doute irréaliste. En revanche, elles peuvent aspirer à les accueillir toutes, en fonction de leur besoin et pour des périodes déterminées. C’est probablement une des clés de la réussite des missions qui leurs seront confiées demain. Pour ce faire, tout en rapprochant la gestion individuelle des personnels de réserve des corps d’affectation, il est nécessaire de créer et tenir à jour un fichier national des personnels de réserve accessible à tous les corps, dans lequel seraient répertoriés les profils détaillés et les expériences acquises des personnes concernées. Le profil défini dans un moteur de recherche, il resterait à vérifier la disponibilité de chacun au sein de la liste des personnels les plus aptes à remplir la mission.

  • Il conviendra ensuite de garantir la formation spécifique des réservistes tout au long de la carrière, de manière à renforcer les connaissances et les capacités militaires de personnels dont l’expérience «métier» sera forcément moins approfondie que celle de leurs ainés formés par le service actif. En dehors de formations ponctuelles dans l’emploi, l’institution est loin d’offrir cette perspective aujourd’hui. L’ouverture systématique et proportionnelle aux réservistes de toutes les formations assurées dans les armées faciliterait leur intégration opérationnelle et contribuerait à développer une culture partagée.

  • Il sera en outre nécessaire d’adapter les règles d’avancement à la réalité des services rendus. Pour favoriser une gestion intelligente de la ressource, l’entrée dans la réserve devra à l’avenir tenir compte de l’âge, de la formation et du parcours professionnel accompli par le candidat; ce qui veut dire qu’il faudra à terme accepter de remettre en cause le principe de la nomination au premier échelon du premier grade de la catégorie à l’entrée en service. Ce qui veut dire aussi que les réalités de la vie civile, qui peuvent conduire à des interruptions de service pendant plusieurs années, ne devront plus pénaliser ceux qui, à nouveau stabilisés souhaiteraient reprendre leurs activités dans les armées. Ce qui veut dire enfin, qu’une mission ponctuelle de quelques jours à haute valeur ajoutée pour l’institution doit pouvoir apporter autant de points pour l’avancement qu’une activité classique et régulière de plus longue durée.

  • Pour réussir cela, il faudra enfin renforcer les moyens humains dédiés à la gestion des réserves en y affectant du personnel spécialisé et en intégrant pleinement les cellules «réserve» aux structures de gestion décentralisées des personnels militaires. La gestion des réserves doit faire partie de la gestion globale prévisionnelle des emplois, permettant ainsi une adaptation au plus juste de la ressource au besoin des unités. Une armée qui se veut moderne, ouverte et attentive à un environnement en perpétuel mouvement a tout à y gagner.

Le choix de la «défense de l’avant»,

contre la tentation d’une nouvelle ligne Maginot :

outils de politique étrangère

et place du militaire en leur sein.

Par le Capitaine GAUTHIER


Après la phase d’optimisme béat qui a suivie la fin de la Guerre Froide, en ces temps d’hyperterrorisme, la sécurité est redevenue une préoccupation majeure pour les États développés. Menacés ou frappés directement sur leur territoire, ils ont pris conscience de leurs vulnérabilités, face à des acteurs qui ont su prospérer dans des zones sans État, abandonnées de la communauté internationale. Pour protéger leurs populations et institutions ils se retrouvent face à un dilemme quant au choix de leur posture face à ces menaces: doivent-ils opter pour une approche visant à s’attaquer «in situ» à la source de la menace ou préférer un repli sécuritaire au sein de leurs frontières?

Prenant en compte la nature des acteurs des conflits contemporains et leurs motivations, la deuxième option s’apparente à ces formes d’autisme autodestructeur qui préfigurent généralement les grandes catastrophes. Si au contraire ils jouent la carte de la «défense de l’avant», ils devront s’attaquer à la cause première de l’émergence de ces menaces: le manque d’État. Dans ce cadre, l’outil militaire pourrait devenir la clé de voûte de véritables «task forces» interministérielles, chargées de rebâtir la puissance publique là où elle a cédé le pas au chaos.

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L’État, cible première des acteurs des conflits contemporains.
Le conflit contemporain type se développe sur la base de considérations ethniques, religieuses, idéologiques ou plus prosaïquement économiques, dans des zones où la puissance publique s’est effondrée ou s’avère inefficace. Leurs instigateurs peuvent s’appréhender selon trois modèles: les systèmes de prédation à but économique limité (mafias), les systèmes revendicatifs à but politique limité (guérilla marxiste type FARC) et les systèmes subversifs à but idéologique total (mouvements religieux extrémistes). Pour un même conflit ces trois modèles agissent souvent de concert, voire se combinent par opportunisme au sein d’entités protéiformes. Pour leur majorité ces conflits ont toute latitude pour s’étendre géographiquement. S’affranchissant de la notion de frontière, car de nature «non nationale», ils «métastasent» en contaminant les États périphériques à un premier foyer. Cette propagation ne se limite d’ailleurs pas au seul plan régional. En effet, ces conflits s’inscrivent parfaitement dans le phénomène de globalisation, leurs investigateurs s’organisant de plus en plus en réseaux à portée internationale.
Pour les trois systèmes décrits précédemment, la cible première est l’État, considéré localement ou dans le cadre élargi de la communauté internationale. Ils se nourrissent et grandissent des déficiences de cet État, et toutes leurs actions visent à l’affaiblir, voire à le détruire. Pour le faire plier, se substituer à lui ou même l’abattre, ils vont principalement attaquer son corps social. Ils vont dans ce cas s’appuyer majoritairement sur l’action terroriste: exploitant ses effets psychologiques (surprise, incrédulité, angoisse puis lassitude), ils visent à découpler les populations «victimes» de l’État vite jugé incapable d’endiguer ces menaces. En parallèle de l’action purement terroriste, ils peuvent aussi mettre en oeuvre des modes d’action traditionnellement dévolus aux acteurs institutionnels; actions paramilitaires (FARC ou milices au Proche Orient), campagnes médiatiques à portée mondiale (sites Internet islamistes), voire utilisation d’armes de destruction massive (agents chimiques dans le métro de Tokyo pour la secte Aum). L’approche indirecte qu’ils privilégient, va aussi s’appliquer aux forces armées auxquelles ils pourraient être confrontés. Refusant l’affrontement conventionnel qui leur est intrinsèquement défavorable, ils mettent en œuvre des modes opératoires désignés comme «asymétriques». Les modèles contemporains de guérillas au Moyen Orient en sont les exemples emblématiques.
Pour contrer ces acteurs deux problématiques s’imposent aux nations chargées de la gestion de ces crises. La première porte sur les traitements curatifs visant à renforcer l’outil d’État des pays touchés par ces guerres. La deuxième se rapporte au rôle des forces armées dans la résolution des conflits actuels. En effet, quid dans un tel contexte, de l’outil militaire classique taillé pour traiter les forces armées d’une coalition, d’un État ou d’un quasi-Etat?
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Gagner une guerre, n’est plus l’apanage du seul outil militaire; l’enjeu d’une campagne est maintenant de rétablir ou établir un État souverain capable de gérer par lui-même les menaces qui se développent sur son territoire.
L’expérience afghane ou irakienne démontre combien il est illusoire d’imaginer qu’un conflit puisse se régler uniquement par un combat armé dit classique, axé sur la seule destruction de l’ennemi. Refusant l’affrontement direct et agissant de manière très décentralisée, ce dernier n’aura de cesse de se régénérer dans des zones où la puissance publique fait défaut. Les populations livrées à elles-mêmes sont alors souvent une de ses sources premières de soutien. En effet, en plus d’occuper le terrain il s’impose comme un palliatif de la puissance publique. Le cas des provinces du Sud de l’Afghanistan est ici particulièrement représentatif: où le gouvernement de Kaboul abdique, les mouvements taliban ont tôt fait de prendre à leur compte aussi bien la justice (tribunaux islamiques), l’éducation (remplacement des écoles «laïques» par des madrasas) que la politique économique locale (contrôle de la filière du pavot). Aussi, la neutralisation de ces forces passe avant tout, par l’installation au niveau local de structures efficaces de gouvernance et de sécurité, émanations directes de l’État central. L’action militaire s’avère indispensable en préalable de la mise en place de telles structures et pour appuyer leur développement, mais celle-ci ne peut être exclusive. L’État doit devenir le point de cristallisation d’une population. En plus d’être capable de neutraliser les forces centrifuges qui s’opposent à son émergence, l’État se doit de s’imposer comme la figure tutélaire majeure auprès des populations.

Prenant en compte la nature des acteurs des conflits contemporains et plus particulièrement leur propension à exporter leur combat (ou activités délictueuses), l’émergence d’un État capable de les contenir, puis de les éradiquer «à la source», devient une des meilleures garanties de sécurité pour les nations développées. L’appui qu’elles peuvent fournir à la construction de ces structures étatiques constitue leur première assurance contre l’hyperterrorisme ou les réseaux mafieux. Les outils et doctrines à développer pour mener à bien ce type d’action seront obligatoirement pluridisciplinaires. Ils s’inscriront de manière harmonieuse aussi bien dans le champ de la sécurité que celui de l’économie ou de la gouvernance. Pour un État (ou un groupe d’États) la priorité sera donc de construire une véritable «task-force» interministérielle, seule à même d’intégrer l’ensemble de ces trois fonctions. Ce type de collaboration entre spécialistes existe déjà de fait sur des théâtres d’opération contemporains en phase dite de stabilisation. Cependant ces modèles sont majoritairement des structures de circonstance, qui s’apparentent plus à un empilage de capacités, offertes par les diverses organisations internationales, États ou coalitions qui se côtoient sur une zone de crise. Dans le meilleur des cas ils obtiennent des niveaux de coordination largement perfectibles, quand ils ne se neutralisent pas mutuellement. Au sein même de ces organisations ou des États, cet esprit pluridisciplinaire rencontre souvent de grandes difficultés pour s’imposer. Le problème procède ici à la fois du manque de volonté, de blocages corporatistes et de l’absence de doctrines et méthodes. L’impulsion première pour diminuer ces phénomènes de friction viendra en premier lieu du plus haut niveau politique: cet outil ne peut être que le reflet d’une politique étrangère volontariste, ayant choisi l’option de la «défense de l’avant», plutôt qu’une bien illusoire nouvelle Ligne Maginot. Pour élaborer cette structure il faut aussi définir un point d’agrégation pour l’ensemble de ses composantes. Prenant en compte que la sécurité est le facteur incontournable pour mener à bien la construction, ou le renforcement d’un État, cette interface pourrait être le militaire.
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La sécurité devient le pivot d’un Système de systèmes pluridisciplinaires axé sur un objectif: stabiliser de manière pérenne un pays en guerre, en l’assistant dans la construction d’un État autonome et efficient.
Le premier effet nécessaire à la construction de structures étatique est la sécurité. Elle le restera jusqu’à ce que l’État émergent soit capable de la reprendre complètement à son compte. Elle offre aux composantes d’appui à la gouvernance au développement économique et humain la liberté d’action nécessaire à l’exécution de leur mission. Ne pouvant s’en affranchir elles vont donc dépendre majoritairement des effecteurs de sécurité: les forces armées. Cette dépendance ira en décroissant au fur et à mesure que les structures de l’État en devenir se développeront et prendront à leur compte la sécurité de leur propre territoire.
Un deuxième argument pour placer le militaire au centre de ce dispositif réside dans la complexité en terme de coordination, que sous tend un tel Système de systèmes. Un effet produit dans un domaine particulier aura obligatoirement des conséquences sur un autre effecteur. Il s’agira alors d’éviter toute interaction négative entre les différents effets «cinétiques» (actions de force militaire) et «non cinétiques» (missions d’appui à la gouvernance ou au développement économique et humain) ou au sein d’une même famille. Or, en zones de crise, les seules organisations capables de pratiquer à grande échelle de telles actions de coordination sont les état-majors militaires. Si l’outil militaire n’est pas taillé pour assumer avec ses propres moyens les missions «autres que la guerre», il possède les méthodes et les systèmes de commandement adaptés à la conduite de ces mêmes missions. La sécurité et la coordination de l’ensemble de tels dispositifs pluridisciplinaires doivent s’inscrire dans le cœur de métier pour les forces armées.
Certaines nations ont déjà pris en compte cette nécessité d’adapter leurs systèmes de commandement de forces à ce type de mission. Les États-Unis et la Grande Bretagne développent, depuis dix ans pour les premiers, un modèle de planification et d’organisation d’état-major adapté aux missions, que Francis Fukuyama désigne sous le vocable de «State Building». Ce modèle anglo-saxon désigné comme une «approche basée sur les effets», vise à faire converger un ensemble d’effets «cinétiques» et «non cinétiques» vers un état final recherché: la construction d’un État viable, apte à gérer par lui-même ces problèmes de sécurité domestique. Ces méthodes et structures de commandement sont actuellement mises en œuvre en Irak et en Afghanistan.
Contrairement aux expériences des Balkans où la collaboration entre les militaires et les instances chargées de la gestion civile de ces crises tenait d’un modèle de circonstance, le concept proposé doit être forgé dès le temps de paix. Au niveau national, développer un tel outil passera par une approche interministérielle. Les état-majors stratégiques et opératifs interarmées doivent ainsi intégrer dans leurs rangs des spécialistes de l’appui à la gouvernance et au développement économique et humain. Participant avec leurs homologues militaires à la construction des outils de planification et de conduite des opérations, leur présence permanente contribuerait à l’émergence d’un véritable «esprit de corps interministériel».
La position exprimée dans ces lignes n’est pas sans arrière-pensée en ce qui concerne notre pays et sa politique de sécurité. Les orientations données à cette dernière, primauté à la sécurité intérieure, avec en perspective la création d’un grand ministère qui lui serait dédié, semble plus s’attacher à un traitement des conséquences des menaces que s’attaquer aux causes profondes de leur émergence. Cette tentation de la «forteresse nationale», déjà fait en d’autre temps, a été le prélude aux pires catastrophes qu’a connues la France. À l’heure où le rejet de la politique étrangère des États-Unis, jugée par trop aventureuse, est de bon ton, ne devrait-on pas s’interroger sur l’impasse où risque de nous conduire notre frilosité?

D’autre part, la place centrale qui devrait être donnée au militaire dans le modèle de politique étrangère présenté précédemment, reste encore du domaine de la «science politique fiction». En effet, comment faire prendre conscience à nos élites administratives au pouvoir toutes les potentialités de notre outil militaire et de ses cadres? Avant 1914, le militaire bâtissait des États pour la France: l’esprit de Lyautey ne demande qu’à renaître.

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